As empresas sabem que a inovação é uma das chaves para o crescimento. Setenta e cinco por cento dos entrevistados no relatório do BCG Inovação em 2014 (Outubro de 2014) classificou a inovação como uma prioridade superior para sua empresa; 22 % disseram que era a principal prioridade da empresa. Mais de 60 % disseram que sua empresa planejava aumentar o investimento em inovação no próximo ano. Os CEOs questionam se estão recebendo um retorno proporcional aos seus investimentos. Muitos gerentes de inovação expressam frustração por suas equipes não estarem desenvolvendo novos produtos e serviços bem -sucedidos - ou as extensões atraentes de produtos ou serviços - que procuram. Os clientes, acostumados a continuar o progresso e a melhoria, esperam mais. Novas tecnologias, especialmente os avanços digitais, condicionaram os clientes a esperar mais rapidamente. Mas os modelos de inovação de uso há muito tempo não acompanham mais. Os processos são muito lentos, arrastados por muitos estágios e portões rígidos para limpar. A tomada de decisão tornou -se excessivamente complicada e baseada em consenso, resultando em soluções incrementais comprometidas com pouca chance de um grande impacto.
So where are the results?
Companies are the first to admit that there is room for improvement. CEOs question whether they are getting a return commensurate with their investments. Many innovation managers express frustration that their teams are not developing the successful new products and services—or the compelling product or service extensions—that they seek.
Compounding those challenges, the bar is being raised. Customers, used to continuing progress and improvement, expect more. New technologies, especially digital advances, have conditioned customers to expect it more quickly. But long-used innovation models no longer keep up. Processes are too slow, dragged out by too many rigid stages and gates to clear. Decision making has become overly complicated and consensus based, resulting in compromised, incremental solutions with little chance for a big impact.
À medida que as expectativas dos clientes crescem e os mercados evoluem mais rapidamente, as empresas não podem esperar inovar da maneira que costumavam. Os próprios modelos de inovação precisam ser sistematicamente inovados, repensados e atualizados. Insight e criatividade, bem como um processo disciplinado que promove consistentemente o progresso. Este sistema possui três componentes principais: uma estratégia que compreende escolhas sobre onde e como criar crescimento e valor por meio da inovação; um conjunto de processos de suporte para pesquisa e desenvolvimento de produtos; e um conjunto de sistemas, ferramentas e recursos capacitados. (Veja a exposição: “As empresas de classe mundial tratam a inovação como um sistema.”) O sistema deve estar enraizado na experimentação e, como todos os sistemas adaptativos, deve evoluir ao longo do tempo como o ambiente externo e as necessidades internas mudam. Velocidade
On the basis of our experience working with hundreds of companies to reinvigorate their innovation strategies and processes, we suggest that executives seeking to sharpen their innovation edge follow a few organizing principles.
Approach Innovation as a System
In our view, innovation is a system: a mixture of insight and creativity, as well as a disciplined process that consistently promotes progress. This system has three major components: a strategy comprising choices on where and how to create growth and value through innovation; a supporting set of processes for research and product development; and an enabling set of systems, tools, and capabilities. (See the exhibit, “World-Class Companies Treat Innovation as a System.”) The system should be rooted in experimentation, and, like all adaptive systems, it must evolve over time as the external environment and internal needs change.
Design the System for Speed
Quando combinado com a disposição de falhar-veja o próximo princípio organizador, abaixo-a organização da velocidade pode ser a etapa de maior impacto que as empresas podem dar para rejuvenescer a inovação. Por outro lado, ensaios e testes demorados com muita frequência matam novos produtos antes que eles tenham a chance de encontrar seu mercado. Os lançamentos Splashy, apoiados por grandes compras de publicidade, sofreram impacto na era das mídias sociais e do comércio móvel; Por outro lado, hoje é possível lançar novos produtos usando as mídias sociais e outras ferramentas baratas. A empresa incentiva idéias de qualquer pessoa em qualquer nível em sua organização, bem como de seus fornecedores e parceiros. Ele sistematizou a coleta, avaliação, execução e recompensa de idéias, com velocidade uma prioridade superior em cada estágio. Ele investe fortemente em novos produtos - uma razão pela qual, em comparação com seus rivais, mais da receita da Reckitt vem de produtos com menos de três anos de idade. O gerente geral do Reino Unido da empresa coloca da seguinte maneira: “Contamos com a velocidade para criar e definir novos setores, que cultivam categorias inteiras. Usamos nossa vantagem de primeiro move para tomar participação; e enquanto nossos concorrentes estão descobrindo como recuperar o desempenho, a falha é nova para os novos mercados.” | É axiomático que nem toda ideia faça isso. A Adidas admite prontamente: "Não há projetos de inovação. Às vezes, é preciso tentativa e erro. Mais frequentemente do que não, sentimos falta da marca". A Domino's Pizza expandiu seu cardápio pela primeira vez para incluir Chicken em abril de 2014, apoiando a mudança com uma campanha publicitária que afirmou: "Falha é uma opção". Essas empresas podem aprender uma lição de Wall Street: quando um comércio segue para o sul, vende rapidamente e segue em frente. Sistemas de inovação eficazes são projetados para limitar os resíduos criados, seguindo muito os caminhos improdutivos. Os sistemas e os executivos que os supervisionam também ajudam as equipes de desenvolvimento de produtos e inovação a aprender a limitar o risco, cortando perdas mais cedo do que um manual de inovação padrão; Essas equipes tornam as lições aprendidas com o experimento disponível para projetos e equipes subsequentes. Usando uma abordagem adaptativa, os bons sistemas de inovação institucionalizam aproveitando a curva de experiência. A empresa não tem medo de abandonar idéias "fracassadas" ao longo do caminho, tendo aprendido as lições com elas. A natureza rápida e iterativa dos experimentos com o cliente mantém o processo em movimento rápido e limita os custos. A Intuit também patrocina “semanas de incubação” periódicas, nas quais as equipes são convidadas a projetar e criar produtos mínimos viáveis para testes dentro de uma semana.
For one thing, bringing new products to market quickly avoids giving competitors early looks or the opportunity to influence trial results (by, for example, cutting the price of an existing product in trial markets). For another, time-consuming trials and test launches too often kill new products before they have a chance to find their market. Splashy launches, supported by big advertising buys, have muted impact in the age of social media and mobile commerce; conversely, it’s possible today to launch new products quickly by using social media and other inexpensive tools.
Reckitt Benckiser, a global consumer-products company that has significantly outperformed its peers in both revenue growth and total shareholder return (TSR) over the past 15 years, has built an organization and a culture that value idea generation, quick decision-making, and, above all, speed. The company encourages ideas from anyone at any level in its organization, as well as from its suppliers and partners. It has systematized idea collection, evaluation, execution, and reward, with speed a top priority at each stage. It invests strongly in new products—one reason why, compared with its rivals, more of Reckitt’s revenue comes from products that are less than three years old. The company’s UK general manager puts it this way: “We rely on speed to create and define new sectors, which grow entire categories. We use our first-mover advantage to take share; and while our competitors are figuring out how to catch up, we’re moving on to new markets.”
Learn by Doing: Fail Fast and Fail Cheap
Failure is as integral to innovation as new ideas. It’s axiomatic that not every idea is going to make it. Adidas readily admits, “There are no blueprints for innovation. Sometimes it takes trial and error. More often than not, we miss the mark.” Domino’s Pizza expanded its menu for the first time to include chicken in April 2014, supporting the change with an ad campaign that stated, “Failure is an option.”
Yet many companies draw out the development and testing process, making failures time-consuming and expensive. These companies might learn a lesson from Wall Street: when a trade heads south, sell quickly and move on.
Failing fast and cheap is partly about making efficient use of scarce resources—by putting them where they have an impact—and partly about capturing lessons learned. Effective innovation systems are designed to limit the waste created by going too far down unproductive paths. The systems, and the executives overseeing them, also help product-development and innovation teams learn to limit risk by cutting losses sooner than a standard innovation playbook might; these teams then make the lessons learned from the experiment available to subsequent projects and teams. Using an adaptive approach, good innovation systems institutionalize taking advantage of the experience curve.
Intuit, for example, employs an iterative process, Design for Delight (D4D), that uses “rapid experiments with customers” to narrow a broad range of options to the few that have significant appeal. The company is not afraid to jettison “failed” ideas along the way, having learned the lessons from them. The quick, iterative nature of the customer experiments keeps the process moving fast and limits costs. Intuit also sponsors periodic “incubation weeks,” in which teams are invited to design and build minimum viable products for testing within a week.
Alcance grandes idéias
Noventa por cento dos inovadores mais disruptivos da pesquisa de inovadores globais de BCG de 2014 disse que o desenvolvimento de produtos “novos no mundo” é importante para seu sucesso futuro, em comparação com 63 % dos inovadores não -desbotivos. Eles também adotam uma visão de longo prazo, com 25 % investindo por um retorno de três a cinco anos e 21 % investindo com um horizonte de tempo de cinco anos ou mais. Apenas 17 % dos inovadores não-desbloqueados investem com um período de cinco anos ou mais. Como resultado, eles fazem melhorias incrementais nos produtos, em vez de introduzir um número maior de produtos novos e radicais. Mais empresas precisam adicionar ousadia ao mix de valor. Quase 60 % dos fortes inovadores em nossa pesquisa de 2014 disseram que suas empresas atribuem big data para idéias de novos produtos, em comparação com apenas 19 % dos inovadores fracos. A pesquisa do BCG sobre líderes de grandes dados mostra que essas empresas geram 12 % mais receita do que aquelas que não experimentam big data. Eles também têm duas vezes mais chances de creditar big data por torná -los mais inovadores (81 % em comparação com 41 %) do que seus pares. As incubadoras mais ou menos evaporaram quando a bolha de pontocom estoura, mas a pesquisa do BCG indica que eles estão voltando-com uma reviravolta. Em vez de considerar investimentos apenas com base em retornos financeiros, a nova geração de incubadoras concentra seus investimentos em idéias que podem melhorar a vantagem competitiva da empresa patrocinadora. As start-ups selecionadas para incubação têm interações significativas com seu patrocinador corporativo além do suporte simplesmente em dinheiro, incluindo acesso a P&D, cadeias de suprimentos e clientes-chave nos níveis corporativo e de unidade de negócios. 19 das 180 empresas haviam estabelecido incubadoras - ou seus parentes próximos, aceleradores. As empresas maiores da amostra (medidas pelo valor de mercado) eram mais propensas a adotar a tendência. Mais de um terço das 10 principais empresas da amostra, 26 de 60, haviam estabelecido incubadores ou aceleradores, em comparação com menos de um quarto, 42 em 180, da amostra como um todo. (Ver
Nonetheless, many companies still suffer from a cautious culture, misguided incentives, and fearful decision-making and governance. As a result, they make incremental improvements to products rather than introducing a greater number of new and radical products. More companies need to add boldness to the value mix.
Leading innovators are increasingly looking to big data for big ideas. Almost 60 percent of strong innovators in our 2014 survey said that their companies mine big data for new-product ideas, compared with only 19 percent of weak innovators. BCG research into big-data leaders shows that these companies generate 12 percent more revenue than those that do not experiment with big data. They are also twice as likely to credit big data with making them more innovative (81 percent compared with 41 percent) than their peers.
Another technique enjoying an increasingly wide resurgence is the corporate incubator. Incubators more or less evaporated when the dot-com bubble burst, but BCG research indicates that they are making a comeback—with a twist. Rather than considering investments solely on the basis of financial returns, the new generation of incubators concentrate their investments in ideas that can enhance the sponsoring company’s competitive advantage. The start-ups selected for incubation have significant interactions with their corporate sponsor beyond simply cash support, including access to R&D, supply chains, and key customers at both the corporate and business-unit levels.
Our analysis of the top 30 companies (as measured by market value) in each of six innovation-intensive industries (telecommunications, technology, media and publishing, consumer goods, automotive, and chemicals) found that in 2013 alone, 19 of the 180 companies had established incubators—or their close relatives, accelerators. The larger companies in the sample (as measured by market value) were more likely to have embraced the trend. More than one-third of the top 10 companies in the sample, 26 out of 60, had established incubators or accelerators, compared with less than one-quarter, 42 out of 180, of the sample as a whole. (See Incubadoras, aceleradores, aventura e muito mais= , BCG Report, junho de 2014.)
institucionalize IP
Innovation depende e gera propriedade intelectual. E não é apenas uma coisa de tecnologia. Empresas inteligentes em todos os setores usam cada vez mais IP como uma arma competitiva ofensiva e defensiva - e os inovadores disruptivos levam isso ainda mais a sério. Os vencedores de IP adotam uma abordagem estratégica que abraça seis amplas práticas. Eles Focus no valor, colocando um preço no valor gerado por suas inovações. Eles protegem e promovem seu Liberdade de operar by managing their own portfolios, with the aim of ensuring affordable access to the IP they need now and will need in the future. They keep their Olhos no futuro, rastreando os movimentos dos concorrentes e antecipando a direção das tendências tecnológicas e de inovação. Eles têm Organizações enxadas e focadas. Eles veem a função IP como um parceiro estratégico das unidades de negócios, não como uma unidade administrativa ou de pessoal. Eles colocam um Premium na velocidade, particularmente em relação aos registros de patentes para proteger suas inovações. E eles se concentram em Qualidade sobre a quantidade. (Ver " Seis hábitos de vencedores de IP , ”Parte de As empresas mais inovadoras 2013 , Relatório do BCG, setembro de 2013.)
Empresas que gerenciam seus ativos de IP efetivamente têm mais sucesso do que seus concorrentes em obter aprovação para seus aplicativos, garantindo patentes mais de 60 % das vezes. Eles controlam uma parcela desproporcional do IP em suas indústrias, medidas não necessariamente por um número bruto de aplicações e reivindicações, mas pela amplitude e profundidade de cobertura. Para empresas cuja força vital são novos produtos e serviços, o mesmo pode ser dito sobre inovação. Essas empresas se organizam sistematicamente para manter a força vital fluindo e se dedicam através de exames regulares para garantir que o sistema esteja funcionando como deveria. Eles pensam grande, se movem rápido e não têm medo de falhar. E quando necessário, eles não hesitam em inovar seus sistemas de inovação para manter a força vital fluindo. Kim Wagner
“Winning isn’t everything, it’s the only thing,” goes the famous football adage. For companies whose lifeblood is new products and services, the same can be said of innovation. These companies organize themselves systemically to keep the lifeblood flowing, and they put themselves through regular checkups to make sure the system is working as it’s supposed to. They think big, move fast, and are not afraid to fail. And when necessary, they don’t hesitate to innovate their innovation systems to keep the lifeblood flowing.
Where does your company stand?
