Exercício para excelência: criando valor por meio de funções de suporte inteligentes e simples

No ambiente de negócios cada vez mais complexo de hoje, abordando o desafio perene de controlar os custos das funções de suporte tornou -se mais importante que nunca. Da mesma forma, as conseqüências do fracasso se tornaram mais graves-mesmo para empresas de melhor desempenho que foram relativamente incólume no passado. Para competir nesse ambiente mais complexo, as empresas devem globalizar as operações, responder a rápidas mudanças nos requisitos do cliente e às demandas regulatórias e buscar e se defender contra interrupções digitais. Esses imperativos tornaram a manutenção de funções de apoio competitiva em custos ainda mais cruciais para o sucesso e a lucratividade a longo prazo. De fato, as funções de suporte de alto desempenho podem significar a diferença entre ganhar e perder em mercados e indústrias extremamente competitivas.

Para prosperar nesse ambiente, as empresas precisam de funções de suporte inteligentes e simples. Tais funções fornecem serviços de agenda de valor, ajudam os principais negócios a sustentar vantagens competitivas e facilitar a tomada de decisão executiva, além de ser econômica. Para atingir esses objetivos, as empresas líderes aplicaram uma abordagem holística e modular desenvolvida pelo grupo de consultoria de Boston chamado Exercício para Excelência, ou x4x ¹ 1 Para uma introdução à abordagem X4X, consulte “ Exercício para a excelência ”, BCG Video, março de 2015. . O impacto foi significativo. As empresas reduziram os custos das funções de suporte em até 35 %, aumentando a produtividade em aproximadamente 50 %. A satisfação e o engajamento dos funcionários também melhoraram substancialmente. Uma razão é que o valor que as funções de suporte criam - ou destruir - pode ser difícil de identificar. Os benefícios ou resíduos são normalmente ocultos nos fluxos e sistemas de informações e dispersos em vários locais. Por outro lado, o valor que as funções principais produz ou apagar pode ser facilmente observado. As operações de fabricação eficientes, por exemplo, podem ser identificadas rapidamente, assim como os equipamentos subutilizados e os armazéns transbordando. Além disso, funcionários individuais podem não ter um incentivo para eliminar essas ineficiências e podem até se beneficiar de sua existência. Alguns funcionários podem criar processos, fluxos de trabalho ou relatórios para aumentar suas próprias responsabilidades e criar a equipe de seu departamento, mesmo que o valor comercial criado não exceda o custo adicional. Para piorar a situação, algumas empresas adotaram uma atitude "mais é melhor" quando se trata de adicionar variantes de produtos e novos sistemas e processos, seja para satisfazer clientes ou clientes internos. Infelizmente, geralmente é mais fácil adicionar esses produtos e serviços personalizados do que gerenciar o aumento resultante dos custos. Em vez de melhorar a competitividade, o apoio às funções geralmente sobrecarrega as organizações com custos desnecessariamente altos e baixa produtividade, enquanto uma burocracia inflexível faz com que os funcionários se tornem cada vez mais desengatados e frustrados. Com muita frequência, no entanto, a administração se concentra no corte de custos superficial, em vez de usar uma abordagem abrangente que reduz os custos desnecessários, adicionando serviços valiosos para unidades de negócios ou funções operacionais. No entanto, para colher todos os benefícios do doloroso corte de custos onetica, a organização precisa alterar de forma sustentável como as atividades são priorizadas e executadas. Caso contrário, é provável que a carga de trabalho permaneça essencialmente a mesma, e as empresas podem eliminar os recursos essenciais para a realização de iniciativas de valor agregado em um ambiente de negócios em rápida mudança. O que acontece a seguir é muito comum: os custos e os recursos das funções de suporte voltam aos seus níveis anteriores-até o próximo ciclo de corte de custos os aparar mais uma vez. (Consulte “A maioria das empresas da Fortune 500 não possui funções de suporte inteligentes e simples.”) Descobrimos que o declínio da lucratividade comercial é frequentemente acompanhado pelo aumento dos custos nas funções de suporte. funções? Para responder a essa pergunta, analisamos as empresas da Fortune 500 e as categorizamos com base em dois fatores. (Veja a exposição abaixo.)

Support Functions Can Endanger Competitiveness

Why has providing high-quality support services at sustainably low costs proved to be such an elusive goal for many companies? One reason is that the value that support functions create—or destroy—can be hard to identify. The benefits or waste are typically hidden in information flows and systems and dispersed over several locations. By contrast, the value that core functions produce or erase can readily be observed. Efficient manufacturing operations, for example, can quickly be identified, as can underutilized equipment and overflowing warehouses.

At the same time, keeping costs under control is hard, because inefficiencies are notoriously difficult to measure and often reflect long-standing cultural habits within a company. Furthermore, individual employees may not have an incentive to eliminate these inefficiencies and may even benefit from their existence. Some employees may create processes, workflows, or reports to add to their own responsibilities and build up their department’s staff, even if the business value created does not exceed the additional cost. To make matters worse, some companies have taken a “more is better” attitude when it comes to adding product variants and new systems and processes, whether to satisfy customers or internal clients. Unfortunately, it is usually easier to add these customized products and services than to manage the resulting increase in costs.

Although the causes of waste or inefficiencies in support functions are hard to identify and control, the symptoms are well known: Byzantine processes, multiple IT systems, unread reports, marathon meetings, and seemingly endless red tape. Instead of enhancing competitiveness, support functions often burden organizations with unnecessarily high costs and low productivity, while an unyielding bureaucracy causes employees to become increasingly disengaged and frustrated.

Companies recognize the importance of improving the performance of their support functions. Too often, however, management focuses on superficial cost cutting rather than using a comprehensive approach that reduces unnecessary costs while adding services that are valuable to business units or operational functions.

Cutting resources can be an effective way to mobilize support functions and force them to refocus on value-added activities. However, to reap the full benefits of painful onetime cost cutting, the organization needs to sustainably change how activities are prioritized and executed. Otherwise, the workload is likely to remain essentially the same, and companies may eliminate resources that are essential for undertaking value-adding initiatives in a fast-changing business environment. What happens next is all too common: the costs and resources of support functions creep back to their previous levels—until the next cycle of cost cutting trims them yet again.

BCG’s research sheds light on the extent to which companies have endangered their competitiveness by failing to transform their support functions into value-adding units and achieve sustainable cost efficiency. (See “Most Fortune 500 Companies Lack Smart and Simple Support Functions.”) We found that declining business profitability is often accompanied by rising costs in support functions.

Our project experience provides additional insights into the detrimental consequences of failing to properly manage support functions. We have found that waiting time can consume up to 80 percent of the time required to complete support processes, which limits an organization’s agility and the quality of its outputs. For example, one company needed more than 150 days to complete the hiring process for new employees, and 65 percent of this time was spent on unnecessary activities. Long waiting times during the company’s hiring process resulted in roughly 50 percent of candidates turning down an offer.

Companies can often accomplish a process’s objective with up to 50 percent less resources. As a case in point, the resources devoted to preparing financial reports could be significantly reduced. Many of these reports are often too long and produced too frequently. The result is that up to 60 percent are unread. Moreover, many companies do not have standardized formats for these reports, which means that multiple iterations are typically required to prepare a finished product that, more often than not, simply collects dust.

Inefficiencies such as these can take a significant toll on employee satisfaction and engagement. In surveying employees during our projects, we have found that satisfaction and engagement are up to 50 percent lower in poorly performing support functions than in efficient ones. In some organizations, the rank-and-file employees are shut out of decision-making processes, receive little or no feedback, and do not see any impact from their efforts.

Smart Simplicity Helps to Overcome the Challenges

In searching for the root causes of support functions’ poor performance, management teams should focus their attention on how they have responded to the increased complexity of the business environment. To understand how the wrong response can create inefficiencies, consider the distinction between complexity and what we call “complicatedness.” (See Exhibit 1.) Complexity relates to external conditions, such as regulations and customer requirements, and can arise from changes in the business environment. Complicatedness pertains to the internal consequences of poorly managed complexity and can take the form of additional organizational layers, departments, and processes that management introduces to respond to complexity. Complicatedness leads to inefficiencies and higher costs for overhead that adds little or no value to the business. Complicatedness also undermines employees’ ability to intelligently manage external complexity, which makes it even harder for organizations to deal effectively with changes in the business environment. Hence, a complicated organization is the true opposite of a lean organization. As counterintuitive as it might sound, the more complex the environment, the simpler the organization needs to be.

A complexidade é um fato de vida útil. No entanto, ao se adaptar de forma inteligente à complexidade, as empresas podem evitar complicada e, em vez disso, promover a simplicidade na forma de serviços de suporte com valor valorizado fornecidos a um custo ideal. A adoção dessa abordagem inteligente para gerenciar a complexidade é crucial para gerar vantagens competitivas. Quando confrontado por uma nova complexidade, uma empresa pode criar vantagens competitivas perseguindo o BCG's Abordagem de simplicidade inteligente ² 2 Para uma discussão sobre o conceito de simplicidade inteligente, bem como uma análise econômica da complexidade e complicada, consulte Yves Morieux e Peter Tollman Six Regras Simples: Como gerenciar a complexidade sem ficar complicado, Harvard Business Review Press, 2014. . Essa filosofia é baseada na percepção de que as mudanças no contexto organizacional determinam as metas, recursos e restrições dos funcionários e, portanto, influenciam seus comportamentos. Ao entender a relação entre o contexto organizacional e as decisões e comportamentos dos funcionários, as empresas podem identificar como ajustar o contexto para direcionar seus funcionários para melhor desempenho e resultados mais econômicos. Mecanismos de colaboração e engajamento. A abordagem clássica para transformar funções de suporte normalmente se concentra no esqueleto, buscando melhorar as estruturas e a eficiência e os custos. (Consulte a Figura 2.) Além de abordar o esqueleto, a Smart Simplicity se concentra no sistema nervoso, buscando melhorar a liderança e a direção, a colaboração ao longo de processos de ponta a ponta e o engajamento por meio de melhorias nos locais de trabalho individuais e rotinas diárias. O objetivo é agregar maior valor através do gerenciamento e execução e garantir que o comportamento de cada funcionário aumente a eficácia dos colegas. Como exemplo, considere como os incentivos podem influenciar as compensações entre os custos de design e manutenção. Uma empresa que usa a abordagem clássica recompensa seu gerente de design de produtos para manter baixos os custos do departamento. Essa abordagem direciona o gerente a manter os custos de design ao mínimo - sem respeito pelos requisitos de manutenção do produto resultante. Consequentemente, o orçamento do Departamento de Manutenção aumenta, apesar dos melhores esforços de seu gerente para controlar os custos. Por outro lado, uma empresa que aplica a filosofia de simplicidade inteligente incentiva o gerente de design de produtos para garantir que o departamento dedique atenção às duras trocas entre os custos de design e manutenção. Por exemplo, a empresa poderia dizer ao gerente de design de produtos que ele será transferido para o departamento de manutenção quando o produto for liberado e assumirá a responsabilidade pelo orçamento de manutenção. Tais incentivos podem promover uma colaboração que permita reduções sustentáveis ​​aos orçamentos de design e manutenção. O X4X reduz complicado em toda a organização e aborda questões comuns entre as funções, levando a reduções significativas de custos. Embora as empresas possam usar o X4X para fazer grandes melhorias pontuais nas estruturas e custos, essas melhorias são apenas o ponto de partida. A abordagem é distinta para também permitir que uma organização construa e sustente sua força e competitividade ao longo do tempo por meio de melhoria contínua e mudança cultural. (Consulte Anexo 3.) As empresas podem aplicar a abordagem em cada uma das cinco dimensões ou personalizá -la para enfrentar os desafios em uma dimensão específica:

Another insight underlying Smart Simplicity is the importance of considering the organizational context in terms of both the “skeleton,” comprising the organization’s structure and functional resource allocation and accountabilities, and its “nervous system,” comprising its leadership, collaboration, and engagement mechanisms. The classic approach to transforming support functions typically focuses on the skeleton by seeking to improve structures and efficiency and costs. (See Exhibit 2.) In addition to addressing the skeleton, Smart Simplicity focuses on the nervous system by seeking to improve leadership and steering, collaboration along end-to-end processes, and engagement through improvements to individual workplaces and daily routines. The goal is to add greater value through management and execution and ensure that each employee’s behavior increases the effectiveness of colleagues.

Because of its comprehensive behavioral focus, Smart Simplicity is much more effective than the classic approach at fostering sustainable budget improvements across functions. As an example, consider how incentives can influence the trade-offs between design and maintenance costs. A company using the classic approach rewards its product design manager for keeping the department’s costs low. This approach steers the manager toward holding design costs to a minimum—without regard for the maintenance requirements of the resulting product. Consequently, the maintenance department’s budget soars, despite its manager’s best efforts to control costs. In contrast, a company applying the Smart Simplicity philosophy incentivizes the product design manager to ensure that the department devotes attention to the tough trade-offs between design and maintenance costs. For instance, the company could tell the product design manager that he or she will be transferred to the maintenance department when the product is released and will assume responsibility for the maintenance budget. Such incentives can promote a collaboration that enables sustainable reductions to both design and maintenance budgets.

Achieving Smart Simplicity with X4X

BCG has designed Exercising for Excellence, or X4X, as a holistic yet modular approach for applying Smart Simplicity to support functions. X4X reduces complicatedness throughout an organization and addresses common issues across functions, leading to significant yet sustainable cost reductions. Although companies can use X4X to make big one-off improvements to structures and costs, such improvements are just the starting point. The approach is distinctive for also enabling an organization to build and sustain its strength and competitiveness over time through continuous improvement and cultural change.

The X4X framework includes the five dimensions of Smart Simplicity as well as two overarching workflows. (See Exhibit 3.) Companies can apply the approach across each of the five dimensions or customize it to address challenges in a particular dimension:

• Estruturas. A abordagem X4X ajuda as empresas a procurar oportunidades para remover camadas organizacionais desnecessárias, agrupar recursos em centros de serviço compartilhados e terceirizar ou offshore, tarefas comoditizadas, entre outras medidas. Ao aplicar o X4X a essa dimensão, as empresas podem, por exemplo, otimizar os níveis de serviço, eliminar serviços duplicados entre funções e cortar gastos desnecessários. A abordagem X4X ajuda a gerenciamento a definir funções e mandatos de governança, remover portões desnecessários de decisão e aprovação e definir os incentivos e KPIs certos, entre outras iniciativas. A abordagem X4X orienta as empresas que procuram maneiras de, por exemplo, reduzir os tempos de espera, padronizar e reduzir variantes de processo, uniformizar a demanda, automatizar o trabalho manual e aumentar a utilização. Usando o X4X nessa dimensão, as organizações podem melhorar sua eficácia e eficiência, aumentando o envolvimento de cada indivíduo e o compartilhamento das tarefas de agregação de valor executadas, bem como a disciplina com a qual cada funcionário executa rotinas diárias. Outras medidas no nível individual incluem esclarecer as contas e as funções de cada equipe e minimizar o tempo desnecessário da reunião. de desempenho. As "coisas certas" são atividades de agregação de valor. Os “recursos certos” são de pessoal adequadamente qualificado, seja proveniente interna ou externamente. O “caminho certo” significa usar um processo simplificado e padronizado, apenas com as partes interessadas necessárias envolvidas. O segundo fluxo de trabalho se concentra na construção de recursos para que a organização não apenas melhore e mude continuamente, mas também sustente suas realizações. Essa abordagem aplica os pontos fortes das abordagens tradicionais de cima para baixo e de baixo para cima para transformar uma organização e superar suas limitações. Por exemplo, uma abordagem de cima para baixo confere os benefícios de alcançar um impacto significativo em um curto período de tempo por meio de mudanças estruturais, coordenação central e rigoroso cenário de destino, mas a organização mais ampla geralmente luta para sustentar melhorias. Uma abordagem de baixo para cima promove melhorias sustentáveis, concentrando-se em comportamentos e colaboração, mas as mudanças alcançadas por iniciativas menores podem ser muito incrementais e não integradas o suficiente para criar sinergias em toda a organização. As informações coletadas fornecem a base para benchmarking e configuração de destino. Ao discutir centralmente as metas, o PMO pode definir a ambição de ambição em toda a organização, obter o compromisso de partes interessadas seniores e facilitar uma avaliação baseada em fatos do potencial de poupança. Envolvendo a organização mais ampla no design e entrega de medidas de melhoria e iniciativas de redução de custos, promove a propriedade compartilhada do sucesso do programa. Rastreando o progresso da implementação dessas medidas e iniciativas, apoiando mudanças culturais e fornecendo aos funcionários as habilidades e ferramentas para buscar a melhoria contínua promover o sucesso sustentável. (Consulte o Anexo 4.)
• Functional Efficiency and Costs. By applying X4X to this dimension, companies can, for example, optimize service levels, eliminate duplicative services among functions, and cut unnecessary spending.
• Leadership and Steering. The X4X approach helps management define governance roles and mandates, remove unnecessary decision and approval gates, and set the right incentives and KPIs, among other initiatives.
• End-to-End Processes. The X4X approach guides companies looking for ways to, for example, reduce waiting times, standardize and reduce process variants, even out demand, automate manual work, and increase utilization.
• Individual Workplaces. Using X4X on this dimension, organizations can improve their effectiveness and efficiency by increasing each individual’s engagement and share of value-adding tasks performed, as well as the discipline with which each employee performs daily routines. Other measures at the individual level include clarifying accountabilities and roles within each team and minimizing unnecessary meeting time.

The two overarching workflows help organizations meet the twin challenges of achieving improvements quickly and then reaching continually higher levels of performance.

The first overarching workflow aims to promote step-change improvements by ensuring that an organization is doing the right things with the right resources in the right way. The “right things” are value-adding activities. The “right resources” are appropriately qualified staff, whether sourced internally or externally. The “right way” means using streamlined and standardized process, with only the necessary stakeholders involved. The second workflow focuses on building capabilities so that the organization not only continuously improves and changes but also sustains its accomplishments.

Central Coordination with Broad-Based Design and Delivery

The X4X approach is centrally coordinated and managed by a proactive and empowered program-management office (PMO), yet X4X is also designed and delivered in collaboration with all levels of the organization. This approach applies the strengths of the traditional top-down and bottom-up approaches to transforming an organization while overcoming their limitations. For example, a top-down approach confers the benefits of achieving significant impact in a short time period through structural change, central coordination, and rigorous target setting, but the broader organization often struggles to sustain improvements. A bottom-up approach fosters sustainable improvements by focusing on behaviors and collaboration, but the changes achieved by smaller initiatives might be too incremental and not integrated well enough to create synergies throughout the organization.

In the X4X approach, the PMO’s central coordination promotes transparency by comprehensively analyzing resources and uncovering inefficiencies and redundancies. The information gathered provides the basis for benchmarking and target setting. By centrally discussing targets, the PMO can define the program’s ambition organization-wide, gain the commitment of senior stakeholders, and facilitate a fact-based assessment of the savings potential. Involving the broader organization in the design and delivery of improvement measures and cost-reduction initiatives fosters shared ownership of the program’s success. Tracking the implementation progress of these measures and initiatives, supporting cultural change, and providing employees with the skills and tools for pursuing continuous improvement promote sustainable success.

X4X has an integrated set of tools, which is used to implement cost-saving improvements in the organization’s skeleton and nervous system during each of the program’s three phases: diagnostic, measure development, and sustainability. (See Exhibit 4.)

• Diagnóstico. O PMO usa uma ferramenta de diagnóstico qualitativa e quantitativa para avaliar o potencial de poupança em larga escala, desde melhorias até estruturas e eficiência e custos funcionais. Com base em uma discussão sobre requisitos de negócios e trade-offs estratégicos e uma revisão dos benchmarks da empresa, o PMO define as ambições do programa para economia em larga escala, em geral e por função de suporte, e define metas para alcançar essas ambições. Simultaneamente, o PMO mede o potencial de economia tangível e de menor escala, desde melhorias até processos de ponta a ponta e locais de trabalho individuais. Pequenos pilotos são usados ​​para testar o impacto de medidas de melhoria selecionadas. A economia precoce gerada por esses pilotos é então extrapolada para formular um alvo para a organização mais ampla. Em combinação, a avaliação central do potencial e a extrapolação dos resultados do piloto permitem uma avaliação holística do potencial de poupança disponível em toda a organização.
• Medida Desenvolvimento. Em seguida, o PMO desenvolve medidas, como reestruturar a organização ou redesenhar processos e interfaces funcionais, para obter o potencial de poupança em larga escala. Ele estabelece medidas detalhadas nos roteiros de implementação e estabelece um sistema para rastrear o impacto. Simultaneamente, as medidas de melhoria testadas com sucesso nos pilotos são lançadas em larga escala. Durante esta fase, o programa começa a capturar economia de melhorias em estruturas e eficiência funcional e custos. Ele também continua a aumentar as economias de melhorias para processos de ponta a ponta e locais de trabalho individuais.
• Sustentabilidade. Na terceira fase, o PMO se concentra em como garantir que o programa permaneça em curso. O PMO impõe ferramentas e mecanismos e cria recursos para promover melhorias contínuas e sustentadas. À medida que o programa atinge um nível mais alto de maturidade, o potencial avaliado para economias diminui gradualmente para coincidir com as economias alcançadas. "Seis regras simples" para gerenciar a complexidade sem ficar complicado. (Consulte "Como as ferramentas X4X trazem simplicidade inteligente para suportar funções".) O conjunto de ferramentas inclui a versão avançada do BCG do mapeamento de fluxos de valor, que projetamos aplicando os conceitos de simplicidade inteligente. (Consulte “Mapeamento de corrente de valor do BCG 2.0.”)

The X4X approach and the associated tool set are designed to help companies apply and adhere to BCG’s “Six Simple Rules” for managing complexity without getting complicated. (See “How X4X Tools Bring Smart Simplicity to Support Functions.”) The tool set includes BCG’s advanced version of value stream mapping, which we have designed by applying the concepts of Smart Simplicity. (See “BCG’s Value-Stream Mapping 2.0.”)

Promoting Improvements in Cost and Productivity

Companies using the X4X approach have captured significant savings rapidly within the first year as well as over the long term. As noted earlier, these companies have realized cost reductions of up to 35 percent in their support functions, and they have achieved cumulative productivity gains across the five dimensions of about 50 percent. Productivity gains in each of the five dimensions typically range from 5 to 10 percent, with the greatest potential arising from improvements in functional efficiency and costs and in end-to-end processes. Importantly, these productivity gains can be achieved without the need for major capital expenditures, which helps overcome executives’ reluctance to pursue structural changes and makes it more likely that positive returns will continue for many years after the project’s completion. Structural changes requiring capital expenditures, such as redesigning IT systems and outsourcing and offshoring, can generate productivity gains of about 15 percent.

For each dimension, companies have used a variety of improvements in specific functions to meet or even exceed project targets. One company’s experience illustrates the opportunities:

• Estruturas. Ao melhorar o gerenciamento do portfólio dentro de sua função de recursos humanos, a empresa reduziu a contagem de cabeças em 25 %. As iniciativas incluíram a implementação de um sistema global de TI, alinhamento de cronogramas de reunião e desenvolvimento de modelos padronizados. Na função financeira, as melhorias no processo de previsão reduziram a carga de trabalho em 5 a 10 %. A previsão centralizada e a eliminação da coleta duplicada de dados de baixo para cima ajudaram a implementar as melhorias.
• Functional Efficiency and Costs. In the finance function, improvements to the forecasting process reduced the workload by 5 to 10 percent. Centralized forecasting and the elimination of duplicative bottom-up data gathering helped to implement the improvements.
• Liderança e direção. Nas vendas e marketing, a empresa simplificou o gerenciamento de lançamentos de produtos, definindo portões de qualidade para evitar alterações de última hora e usando contratos de quadros com provedores de serviços externos.
• Processos de ponta a ponta. A empresa reduziu a carga de trabalho da função de estratégia, implementando processos claros de governança. A organização também adotou formatos padrão para apresentações ao Conselho de Administração.
• Locais de trabalho individuais. Na compra, a automação permitiu à empresa reduzir o prazo de entrega para comprar materiais indiretos (materiais, como suprimentos de limpeza, que são usados ​​no processo de produção, mas que não podem ser vinculados a um produto específico) em até 40 %. Para compras que custam menos de € 5.000, a empresa instituiu um processo de aprovação automatizado para substituir uma longa série de assinaturas manuais. As maiores melhorias estão relacionadas à satisfação interna do cliente, o que aumenta de 20 a 30 %. A satisfação externa do cliente aumenta em 5 a 10 %, mas as melhorias podem ser significativamente maiores se as unidades de negócios forem incluídas no programa de melhoria, bem como em funções de suporte. A satisfação dos funcionários nas funções de suporte melhora em 15 a 25 %. Além disso, as ferramentas x4x, como as que as empresas usam para implementar novas rotinas diárias, ajudam a ancorar de forma sustentável a mudança cultural e a melhoria contínua dentro da organização. Por exemplo, um fabricante de automóveis conduziu um programa X4X em escala completa em cada uma das cinco dimensões para um grupo selecionado de funções de suporte. A redução de camadas organizacionais e a melhoria das interfaces levou a melhorias estruturais substanciais. A montadora também introduziu rotinas diárias para equipes nas várias funções de suporte para ajudar a aumentar a conscientização sobre os resíduos e estabelecer uma cultura de melhoria contínua. Além disso, a empresa treinou mais de 100 funcionários que ajudariam a liderar uma transformação cultural de longo prazo e garantir a implementação sustentada das medidas de melhoria. Combinados, essas medidas permitiram que a montadora reduzisse os custos nas funções de suporte no escopo de 12 a 15 %. A empresa percebeu 80 % da economia até o final do primeiro ano do programa. Em contraste com o programa em larga escala conduzido pela montadora, esta empresa criou um programa modular que se concentrava na geração de baixo para cima de medidas de melhoria relacionadas a processos de ponta a ponta e locais de trabalho individuais e permitindo que a organização sustente as melhorias. O fabricante estabeleceu a meta de aumentar a produtividade em 15 % e atingiu essa meta no primeiro ano. Ele também incorporou com sucesso a estrutura Lean da BCG em sua cultura corporativa. Em vez de lançar um programa totalmente novo, as empresas podem adaptar o X4X para incorporar programas de eficiência anteriores ou atuais, permitindo que as organizações não apenas desenvolvam suas realizações, mas também promovam a conclusão rápida e bem -sucedida de seus projetos. Como o desempenho da nossa empresa se compara ao de nossos colegas e estamos preparados para a concorrência intensificada em nossos mercados? Nossas funções de suporte poderiam criar mais valor para os negócios? Quando criamos novos serviços e processos de suporte, estamos destruindo o valor aumentando a complicada de nossa organização?

The X4X approach also promotes greater levels of satisfaction with support services. The greatest improvements relate to internal customer satisfaction, which increases by 20 to 30 percent. External customer satisfaction increases by 5 to 10 percent, but the improvements can be significantly higher if business units are included in the improvement program as well as support functions. Employee satisfaction within support functions improves by 15 to 25 percent.

Results such as these create a virtuous cycle by helping to significantly increase the level of motivation among managers and employees—and to maintain it—which fosters continuous improvement in the future. Moreover, X4X tools, such as those that companies use to implement new daily routines, help to sustainably anchor cultural change and continuous improvement within the organization.

The X4X Approach in Action

Success stories are emerging from multiple industries. For example, a car manufacturer conducted a full-scale X4X program across each of the five dimensions for a select group of support functions. Reducing organizational layers and improving interfaces led to substantial structural improvements. The automaker also introduced daily routines for teams in the various support functions to help raise awareness of waste and establish a culture of continuous improvement. Additionally, the company trained more than 100 employees who would help lead a long-term cultural transformation and ensure the sustained implementation of the improvement measures. Combined, these measures allowed the automaker to reduce costs in support functions in scope by 12 to 15 percent. The company realized 80 percent of the savings by the end of the program’s first year.

As another example, an apparel manufacturer was burdened by inefficient and ineffective administrative functions, unclear responsibilities, and a lack of information about resource consumption. In contrast to the full-scale program conducted by the automaker, this company set up a modular program that focused on the bottom-up generation of improvement measures relating to end-to-end processes and individual workplaces and enabling the organization to sustain the improvements. The manufacturer set the target of increasing productivity by 15 percent and achieved this goal within the first year. It also successfully incorporated BCG’s lean framework into its corporate culture.

Determining the Starting Point

The X4X program is designed to be applicable to all industries and can deliver strong results in a full range of contexts. Instead of launching an entirely new program, companies can adapt X4X to incorporate previous or current efficiency programs, thereby allowing organizations not only to build on their achievements but also to promote the fast and successful completion of their projects.

To determine the starting point and make the case for action, companies should consider their responses to a series of questions, such as the following:

• Overall. How does our company’s performance compare with that of our peers, and are we prepared for intensified competition in our markets? Could our support functions create more value for the business? When we create new support services and processes, are we destroying value by increasing the complicatedness of our organization?
• Estruturas. Temos camadas organizacionais desnecessárias? Existem oportunidades para combinar atividades dispersas, mas relacionadas, em centros de serviço compartilhados?
• Eficiência e custos funcionais. Podemos melhorar ainda mais os níveis de serviço fornecidos pelas funções de suporte? A organização está sobrecarregada por serviços duplicados? Gastamos dinheiro em serviços que as unidades de negócios fazem
  não precisa?
• Liderança e direção. Estabelecemos responsabilidades claras em nossas funções de suporte? A hierarquia da organização dentro das funções é suficientemente "plana"? Definimos os incentivos certos para nossos gerentes?
• Processos de ponta a ponta. As unidades de negócios são sobrecarregadas por longos tempos de espera por serviços de suporte? Nossos processos manuais podem ser automatizados? Atingimos um nível satisfatório de padronização?
• locais de trabalho individuais. Os funcionários estão focados em tarefas de agregação de valor? Podemos reduzir os horários da reunião para permitir um trabalho mais produtivo?
• Sustentabilidade. Temos abordagens em vigor para garantir que as melhorias para apoiar o desempenho das funções e nossa cultura corporativa possam ser sustentadas a longo prazo? Reinhard Messenböck

For many companies, the answers to questions such as these will point to opportunities to capture significant value by creating smart and simple support functions.