Alguns anos atrás, um de nós (George) e sua esposa decidiram vender sua grande casa no centro de Toronto. Com apenas um de seus seis filhos morando em casa, era hora. Mas quem nesta era de famílias menores gostaria desta casa? Para surpresa de todos, vendeu em 20 minutos por 25 % a mais do que o preço pedido. Um casal sem filhos que morava a 32 quilômetros de distância comprou a casa porque estava cansado de se deslocar para a cidade! Rodovias e pontes precisam desesperadamente de reparo, tornando as viagens mais lentas - e mais perigosas. Nosso sistema sobrecarregado do sistema de controle de tráfego aéreo luta para lidar com o céu cada vez mais lotado. O congestionamento da porta é um problema crescente, exacerbado pelos novos navios de contêineres superdimensionados que levam muito mais para descarregar do que os navios menores e mais antigos. "Espere atrasos" se tornou o tema recorrente do nosso sistema de transporte.
Longer commute times are just one sign that congestion is creeping into our lives. Highways and bridges are in desperate need of repair, making travel slower—and more dangerous. Our overburdened air-traffic-control system struggles to deal with increasingly crowded skies. Port congestion is a growing problem, exacerbated by the new supersized container ships that take far longer to unload than older, smaller ships. “Expect delays” has become the recurring theme of our transportation system.
Com o crescente congestionamento de uma megatrenda global, as empresas têm uma escolha. Aceite-o (e seus custos mais altos e lucros mais baixos) ou assuma o controle do seu destino com ações estratégicas e de mudança de jogo que reduzem o tempo e os custos da cadeia de suprimentos.
Uma crise iminente
Primeiro, é importante entender a magnitude da próxima crise de congestionamento e seus motoristas subjacentes. Isso inclui o seguinte.
Não há capacidade suficiente de contêiner de porta. Em seguida, a recessão atingiu e o problema recuou à medida que o tráfego da porta diminuiu. Mas agora Until the summer of 2008, container ports on both the West and East Coasts of North America were nearing capacity as imports and exports soared. Then the recession hit, and the problem receded as port traffic slowed. But now O problema está de volta com uma vingança. Os volumes de remessa através dos portos norte -americanos, que caíram 20 % em 2009 de um pico recorde em 2007, agora são mais altos do que em 2007, e os planos de expansão de porto de Vancouver para Los Angeles - Long Beach estão atolados por disputas políticas.
Os sistemas ferroviários estão próximos da capacidade. For instance, the average transit times to move containers from the ports of Los Angeles–Long Beach to Chicago Cresceu de 84 horas no final de 2004 a 120 horas no início de 2015.
As rodovias não conseguem acompanhar a demanda. Os EUA expandiram muito as “milhas de pista” - uma medida de capacidade - nas décadas de 1950, 1960 e 1970, mas não muito desde então. Enquanto isso, o fator de carga no sistema tem dobrado a cada 30 anos. Hoje, o fator de carga (milhas totais de veículos percorridas divididas por milhas de faixa) está crescendo mais de dez vezes mais rápido que a capacidade. Nos últimos 40 anos, apenas três grandes novos aeroportos foram construídos na América do Norte: Dallas/Fort Worth International, Mirabel International de Montreal e Denver International. Todos eles substituíram os aeroportos existentes. The highway systems in North America and Western Europe are also feeling the strain. The U.S. greatly expanded “lane miles”—one measure of capacity—in the 1950s, 1960s, and 1970s but not much since then. Meanwhile, the load factor on the system has been doubling every 30 years. Today, the load factor (total vehicle miles traveled divided by lane miles) is growing more than ten times faster than capacity is.
Air freight isn’t the answer. Airports in North America are slowed by outdated traffic-control systems, limited runway capacity, and a shortage of fuel-efficient air freighters. In the last 40 years, only three major new airports have been built in North America: Dallas/Fort Worth International, Montreal’s Mirabel International, and Denver International. All of them replaced existing airports. Expansão da capacidade da pista Nos EUA também tem sido limitado. Desde 1975, apenas 41 novas pistas foram planejadas e apenas 25 foram realmente construídas, cada uma com um tempo médio de construção de cerca de 11 anos! O lobby por grupos de interesses especiais atrapalhou. Por exemplo, os custos logísticos da Procter & Gamble já excedem os custos de agregação de valor-chave como a fabricação, mesmo que a empresa envie principalmente por terra. As cadeias de suprimentos mais longas também aumentam os níveis de estoque e os custos de transporte relacionados ao financiamento e armazenamento. Os custos de segunda ordem são ainda maiores. As empresas podem facilmente corresponder à oferta e à demanda se a demanda for constante ao longo do tempo, sem alteração em volume ou mixagem. Mas assim que a demanda mudar, os níveis de oferta em cada etapa da cadeia devem se ajustar. Dado o tempo de atraso antes que as mudanças na demanda sejam realmente sentidas por diferentes jogadores ao longo da cadeia, os efeitos dessas mudanças são amplificados quando atingem, levando a escassez ou empilhamento de estoque. Em seguida, as empresas tendem a compensar demais, interrompendo ou aumentando as linhas de produção, e os níveis de estoque podem flutuar loucamente. Esse é o efeito WhipSAW, e o congestionamento pode exacerbá -lo. O excesso de estoque do produto resulta em preços com desconto, que geralmente são de cerca de meia a dois terços da margem bruta. As perdas acionadas por congestionamento dos estoques e estoques são extremamente maiores que os custos diretos de congestionamento, mas geralmente permanecem ocultos porque podem não ser medidos ou chamados.
The Impact on Supply Chains
The shortage of transport capacity relative to demand will have a profound effect on businesses. For instance, Procter & Gamble’s logistics costs already exceed such key value-adding costs as manufacturing, even though the company mainly ships by land. Longer supply chains also increase inventory levels and carrying costs related to financing and warehousing.
These are just the first-order costs of congestion. The second-order costs are even greater. Companies can easily match supply and demand if demand is steady over time with no change in volume or mix. But as soon as demand changes, supply levels at each step of the chain must adjust. Given the lag time before changes in demand are actually felt by different players along the chain, the effects of those changes are amplified when they hit, leading to inventory shortages or pileups. Then, companies tend to overcompensate by stopping or increasing production lines, and inventory levels can fluctuate wildly. This is the whipsaw effect, and congestion can exacerbate it.
The associated costs can be significant: Lost profits from a stockout equal the gross margin of a product—generally in the range of 20 to 50 percent. Product overstocks result in discounted prices, which are usually about one-half to two-thirds of the gross margin. Congestion-driven losses from stockouts and overstocks are overwhelmingly greater than the direct costs of congestion but often remain hidden because they may not be measured or called out.
A linha inferior: as empresas devem redesenhar suas cadeias de suprimentos ou se tornar vítimas dos custos diretos e indiretos do aumento do congestionamento.
O que as empresas podem fazer
As empresas podem minimizar o impacto comercial do congestionamento-e obter uma vantagem estratégica em relação aos concorrentes menos preparados-aumentando seu desempenho na cadeia de suprimentos de quatro maneiras críticas. Por exemplo, uma redução de 25 % no tempo necessário para fornecer um produto ou serviço pode dobrar a produtividade da mão -de -obra e do capital de giro. E nossa experiência ao longo dos anos no Boston Consulting Group é que um negócio que pode agregar valor duas vezes mais rápido que seus concorrentes crescerá duas vezes mais rápido e será três vezes mais lucrativo. Walmart
Improve process efficiency. Speeding up value delivery can result in remarkable performance improvements. For instance, a 25 percent reduction in the time needed to deliver a product or service can double the productivity of labor and of working capital. And our experience over the years at The Boston Consulting Group is that a business that can deliver value twice as quickly as its competitors will grow twice as fast and be three times more profitable.
Improve information flows. Supply chain speed and agility sharply increase when information is shared across the network. Walmart’s Link de varejo Oferece uma ponte eletrônica aos fornecedores do varejista, fornecendo dados sobre níveis de vendas e inventário e permitindo que eles baixem pedidos de compra. Essa integração próxima fornece aos fornecedores uma melhor sensação de demanda verdadeira, que pode reduzir os efeitos da congestionamento em toda a cadeia de suprimentos. Mas muita variabilidade da cadeia de suprimentos é auto-infligida, resultado de planejamento inadequadamente informado e complexidade desnecessária em processos, produtos e portfólios. Como observado acima, a melhoria da eficiência do processo reduzirá os tempos de ciclo, um bom primeiro passo para reduzir a variabilidade. Mas as empresas também devem procurar maneiras de encurtar e simplificar suas cadeias de suprimentos, afastando-se de plantas de alto volume e escala mundial que produzem apenas alguns produtos para plantas menores que tornam uma gama mais ampla de produtos mais próximos dos mercados locais. Os aumentos nos custos de produção unitária geralmente são compensados por custos de logística mais baixos, ciclos mais rápidos de reabastecimento e menos estoques e excesso de estoque. A mesma lógica pode ser aplicada à logística de distribuição quando os centros de distribuição global forem substituídos por armazéns regionais. Uma abordagem tática é fazer mais uso do frete aéreo. Os custos de carga aérea por tonelada são de quatro a seis vezes maiores que os custos de remessa no oceano, que representam 0,5 a 2 % do preço da prateleira da maioria dos produtos. Para os produtos certos - aqueles com margens altas, um prazo de validade limitado ou ciclos de vida curto do produto, como itens de moda e tecnologia -, os custos adicionais do frete aéreo são mais do que compensados pelo impacto positivo nos lucros de menos estoques e estoques. O frete aéreo pode cortar semanas a partir do momento em que leva para enviar da China para a América do Norte e a Europa Ocidental.
Reduce variability. The longer your supply chain is, the greater the risk of variability. But much supply-chain variability is self-inflicted, the result of inadequately informed planning and needless complexity in processes, products, and portfolios. As noted above, improving process efficiency will reduce cycle times, a good first step toward reducing variability. But companies should also look for ways to shorten and simplify their supply chains by shifting away from high-volume, world-scale plants that make just a few products to smaller plants that make a wider range of products closer to local markets. Increases in unit production costs are often offset by lower logistics costs, faster replenishment cycles, and fewer stockouts and overstocks. The same logic can apply to distribution logistics when global distribution centers are replaced by regional warehouses.
Compress transit times. Besides improving process efficiency and shortening their supply chains, companies can improve cycle times by rethinking how they transport their goods. One tactical approach is to make more use of air freight. Air cargo costs per ton are four to six times greater than on-ocean shipping costs, which account for 0.5 to 2 percent of the shelf price of most products. For the right products—those with high margins, a limited shelf life, or short product life cycles such as fashion and technology items—the added costs of air freight are more than offset by the positive impact on profits of fewer stockouts and overstocks. Air freight can cut weeks from the time it takes to ship from China to North America and Western Europe.
No final, as quatro medidas acima são apenas táticas. Benefícios reais - crescimento e lucros - descrevem quando essas táticas são empregadas em uma estratégia diferenciadora que explora o congestionamento. Por exemplo, uma estratégia possível é a criação de posições de ações dominantes com os clientes que valorizam respostas mais rápidas e confiáveis de seus fornecedores. As empresas que agem agora podem transformar a crise iminente de congestionamento em uma grande oportunidade estratégica. Use -o contra seus concorrentes antes de usá -lo contra você.
Such tactics and strategies for improving supply chain performance can increase market share, reduce costs, and dramatically improve profitability. Companies that take action now can turn the looming congestion crisis into a major strategic opportunity. Use it against your competitors before they use it against you.
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originally published
em
www.hbr.org
. É reposnsurado com permissão da Harvard Business Publishing.
