Para muitos negócios familiares, o crescimento da empresa pode parecer fácil em comparação com o que vem a seguir, a seguir, a seguir, o sucesso, para garantir que as transições de liderança lisas e gerenciem as mudanças de acionista. Uma Carta de Família-também conhecida como Constituição ou Protocolo-pode ajudar a promover esses objetivos de longo prazo. Esse documento pode codificar regras, responsabilidades e obrigações essenciais relacionadas à propriedade e gerenciamento dos negócios, além de definir os valores que guiarão a conduta dos membros da família na comunidade mais ampla. Embora as disposições específicas devam ser adaptadas a qualquer situação distinta, filosofia e cultura de qualquer família, todas as cartas devem abordar um conjunto comum de questões.
Por que uma carta é importante? Um charter bem elaborado pode, por exemplo, facilitar um processo suave para sucessão de liderança-um benefício muito tangível. Não estabelecer e codificar um plano formal para sucessão pode produzir consequências desastrosas para os negócios familiares. (Ver "
Families that draft an effective charter capture important benefits, both tangible and intangible. A well-drafted charter can, for example, facilitate a smooth process for leadership succession—a very tangible benefit. Failing to establish and codify a formal plan for succession may produce disastrous consequences for a family business. (See “ Tendo sucesso no planejamento da sucessão em empresas familiares , ”Artigo do BCG, março de 2015.) A pesquisa do BCG encontrou um diferencial de 14 pontos no ponto de receita ao longo de dois anos ao comparar empresas familiares que planejaram transições com aqueles que não tinham um crescimento de capitalização de mercado-bem como um pouco de dólares para o planejamento dos juros, os impostos, os impostos, a privação e a amortização-também sofreram significativamente o ausência do que o ausência do que o ausência do número de juros, os impostos, o que é um pouco de atendimento, o que é um pouco mais ou menos. pode ajudar os líderes familiares a construir um forte legado e forjar títulos domésticos que suportam por gerações. como durante a sucessão de liderança, a desinvestimento dos negócios originais ou o investimento de capital em um novo negócio. Uma carta que fornece orientação clara também pode ajudar a aliviar o estresse que pode acompanhar a ascensão de uma nova geração - particularmente quando esse evento aumenta significativamente o número de membros da família nos negócios, que geralmente ocorre na terceira ou quarta geração. Para garantir que eles possam manter a supervisão da empresa, os membros da família redigiram uma carta que estabeleceu regras claras sobre seu serviço no Conselho de Administração e a alocação de assentos. Eles também reconheceram que a família precisaria fortalecer seus laços, desenvolver sua cultura e perpetuar seu legado fora do contexto comercial. A Carta tornou -se o documento através do qual os membros da família descreveram os serviços e atividades que eles buscariam na comunidade mais ampla para alcançar esses objetivos intangíveis. ineficazmente. As disposições, por exemplo, podem não ser específicas o suficiente para orientar a tomada de decisões quando surgirem questões críticas, como sucessão de liderança ou a venda imprevista de ações por um membro da família. Talvez a carta esteja escrita em jargão legal que seja difícil de interpretar e, como resultado, não ofereça diretrizes práticas para o comportamento dos membros da família. (Veja a exposição.) A profundidade e os detalhes fornecidos para cada tópico variarão dependendo do contexto da família, mas incluir todos os tópicos é essencial.
In terms of intangible benefits, a charter can help family leaders build a strong legacy and forge domestic bonds that endure for generations. For example, members of the Wendel family have worked together as industrialists and investors in France for more than 300 years. The family, which has more than 1,000 members today, maintains its legacy through charter provisions that promote unity and affiliation.
A charter plays a particularly important role during transitions that create stress on the business and on family bonds, such as during leadership succession, divestiture of the original business, or investment of capital in a new business. A charter that provides clear guidance can also help relieve the stress that may accompany the rise of a new generation—particularly when that event significantly increases the number of family members in the business, which often occurs by the third or fourth generation.
For example, the son of the founder of one family business has maintained strong control of the enterprise for many years, but plans to turn over leadership to an executive from outside the family. To ensure that they can maintain oversight of the company, family members drafted a charter that set clear rules regarding their service on the board of directors and the allocation of seats. They also recognized that the family would need to strengthen its bonds, develop its culture, and perpetuate its legacy outside the business context. The charter became the document through which family members described the services and activities that they would pursue in the broader community to achieve these intangible objectives.
Despite such benefits, some families with successful businesses choose not to create a comprehensive family charter—perhaps believing that they can do without written rules to clarify responsibilities or establish standards of acceptable behavior at the individual or family levels.
Other families do create charters—but ineffectively. The provisions, for example, might not be specific enough to guide decision making when critical issues arise, such as leadership succession or the unanticipated sale of shares by a family member. Perhaps the charter is written in legal jargon that is hard to interpret and, as a result, fails to offer practical guidelines for family members’ behavior.
The Seven Topics That Charters Should Include
Comprehensive family charters typically cover seven broad topics, each of which encompasses several issues. (See the exhibit.) The depth and detail provided for each topic will vary depending on the family’s context, but including all the topics is essential.
Definitions. It is usually accepted that Fundadores de uma empresa familiar e seus filhos contam como membros da família para os propósitos da empresa. Quando a geração mais jovem tem filhos, no entanto, determinar a associação à família pode não ser tão simples. Os membros da família devem concordar sobre quem se qualifica como "membros da família e seus descendentes" com direitos e responsabilidades nos negócios e atividades associadas. A definição acordada deve ser estabelecida na Carta da Família. Dentro dos limites da lei local, a definição deve abordar especificamente o status dos cônjuges atuais, cônjuges divorciados ou viúvos e crianças adotadas ou extraconjugais. Por exemplo, algumas famílias expressam apoio a interesses sociais específicos, como educação e saúde. Outros proíbem os membros de se envolverem em indústrias ou práticas comerciais específicas com base em crenças religiosas. Outros ainda vão além, estabelecendo um código de conduta que orienta o comportamento dos membros da família no que se refere à posição da família na sociedade. As questões abordadas em um código de conduta podem incluir se os membros da família podem usar o nome da família em empreendimentos comerciais independentes ou apoiar publicamente os partidos políticos, bem como como eles devem interagir com a mídia.
Values. Many families honor the values upon which the business was founded by codifying them in the family charter, and they do so in a wide variety of ways. For example, some families express support for specific societal interests, such as education and health. Others prohibit members from engaging in particular industries or business practices on the basis of religious beliefs. Still others go further by setting out a code of conduct that guides the behavior of family members as it relates to the family’s standing in society. Issues addressed in a code of conduct may include whether family members may use the family name in independent business ventures or to publicly support political parties, as well as how they should interact with the media.
Governança. (Ver " To successfully manage the transitions described above, as well as daily decision making, a family needs agile governance and clear management structures that are supported by a simple, yet robust, platform of processes and systems. (See “ Governança para empresas familiares: sustentando a “mágica” para as gerações próximas , ”BCG Artigo, outubro de 2014.) A Carta da Família deve delinear o sistema de órgãos de governança - incluindo o Conselho de Administração, o Conselho da Família, a Assembléia da Família, a Fundação Familiar e seus comitês suplementares - para negócios da família ou filantrópicos, assumirem os cuidados. A Carta da Família deve especificar mecanismos que promovam a existência contínua da empresa como uma empresa familiar. Os investidores externos, por exemplo, dando a outros membros da família um direito de primeira recusa (sujeito a quaisquer limitações em suas porcentagens de propriedade) ou proibindo vendas a tipos específicos de investidores. Eles podem incentivar os membros da família a manter suas ações, por exemplo, instituindo uma política generosa de dividendos ou fornecendo empréstimos para financiar o pagamento de impostos sobre herança. um sucessor. Também deve esclarecer os papéis e responsabilidades dos membros da família na administração dos negócios e na tomada de decisões de investimento. A Carta deve descrever as capacidades e habilidades necessárias para servir no Conselho de Administração ou em outros órgãos e comitês de governança. E para evitar conflitos de interesse entre as filiais familiares, a Carta deve prescrever regras claras sobre o emprego dos membros da família nos negócios - ou até proibir esse emprego completamente, quando apropriado. Os problemas de gerenciamento de talentos também devem ser abordados. A Carta pode estabelecer padrões e mecanismos de avaliação de desempenho para garantir que os membros da família empregados nos negócios recebam feedback honesto e construtivo. Além disso, para evitar a transferência de riqueza da empresa familiar para os membros individuais, a Carta pode definir regras relativas ao pagamento aos negócios separados de um membro da família para serviços prestados.
Management of Businesses Ownership. A family charter should specify mechanisms that will promote the business’s continued existence as a family-owned company. Without such mechanisms, disputes over succession or other major transitions could tear apart the family and its business. Some family members, for instance, will go so far as to sell their shares to outside investors if they do not get their way in disagreements. To maintain control of ownership and investment decisions, families can apply both restrictions and incentives. They can restrict the sale of shares to outside investors, for example, by giving other family members a right of first refusal (subject to any limitations on their ownership percentages) or by prohibiting sales to specific types of investors. They can encourage family members to keep their shares by, for example, instituting a generous dividend policy or providing loans to finance the payment of inheritance taxes.
Succession and Involvement in the Business. A charter should articulate principles that will guide the leadership succession process, including the circumstances under which a family member may be considered for the CEO’s role, and codify a formal plan for choosing a successor. It should also clarify family members’ roles and responsibilities in running the business and making investment decisions. The charter should describe the capabilities and skills required for serving on the board of directors or other governance bodies and committees. And to avoid conflicts of interest among family branches, the charter should prescribe clear rules regarding family members’ employment in the business—or even prohibit such employment altogether when appropriate. Talent management issues should also be covered. The charter can establish performance evaluation standards and mechanisms to ensure that family members employed in the business receive honest and constructive feedback. Further, to avoid transferring wealth from the family business to individual members, the charter can set rules regarding payment to a family member’s separate business for services rendered.
filantropia e outros mecanismos de afiliação. Esses títulos ajudam a criar um senso comum de propósito e orientar a família para a colaboração e o consenso sobre questões importantes. A Carta da Família pode estabelecer oportunidades de engajamento conjunto que podem fortalecer esses títulos, como atividades filantrópicas e retiros anuais. A Carta também pode estabelecer outros mecanismos para fortalecer a afiliação, como fazer com que o escritório da família forneça conselhos sobre questões fiscais e legais e orientação sobre tópicos e valores de negócios. (Ver " Beyond developing and sustaining their business and wealth, many family businesses strive to strengthen their bonds of affiliation by fostering emotional connections among family members. These bonds help to create a common sense of purpose and steer the family toward collaboration and consensus on major issues. The family charter can set out opportunities for joint engagement that may strengthen these bonds, such as philanthropic activities and annual retreats. The charter can also establish other mechanisms for strengthening affiliation, such as having the family office provide advice on tax and legal issues and mentoring on business topics and values. (See “ O que é preciso para configurar um “escritório de família” eficaz?= Artigo do BCG, abril de 2015.)
O termo da Carta e um processo de revisões. Pode ter uma duração fixa, após o que a família poderia considerar um documento totalmente novo. The charter should specify how long it will remain in effect—though the term should be at least a generation to fulfill the charter’s purpose as the foundational document for the family’s activities. In addition, the charter should spell out how long and by what process the term can be extended or renewed. For example, the charter could have a fixed duration, after which time the family could consider creating an entirely new document. A charter should also be adaptable to accommodate the family’s changing needs over time. To enable flexibility, the charter should specify the process for revoking or renewing the entire document or amending or adding specific provisions. For example, it should indicate the percentage of family members required to approve changes to its term or provisions.
Coloque a caneta no papel
A natureza das disposições de uma carta é certamente importante para manter a coesão familiar. Mas o processo que uma família usa para redigir essas disposições é igualmente importante. Um processo iterativo e aberto promoverá a colaboração, incentivará o consenso e dará peso às regras e padrões estabelecidos na Carta. Por outro lado, é improvável que um documento imposto de maneira autoritária seja amplamente aceita pelos membros da família - especialmente se restringir seu comportamento ou atividades. A equipe deve iniciar o processo, reunindo -se com os principais membros da família individualmente para discutir suas opiniões sobre os princípios básicos subjacentes à governança e afiliação da família. Quando a equipe começa a elaborar a carta, ela deve abordar os tópicos que considera os mais controversos ou críticos primeiro e depois recorrer a tópicos e detalhes adicionais. Os consultores externos podem apoiar o esforço, ajudando a resolver problemas problemáticos e facilitar um consenso sobre soluções, bem como elaborando disposições técnicas. As atividades comerciais como de costume não devem afetar o processo de desenvolvimento de charter e vice-versa. Para evitar um processo prolongado, a equipe que elabora a Carta deve se reunir regularmente para discutir o progresso, alcançar um consenso e elaborar disposições até que o documento seja finalizado.
Although lawyers and other advisors can provide essential support, a team of family members—typically selected by the family council—should be involved in drafting the charter from the outset to ensure that it reflects their needs, values, and aspirations. The team should begin the process by meeting with leading family members individually to discuss their views on the basic principles underlying the family’s governance and affiliation. When the team begins drafting the charter, it should address the topics it considers to be the most contentious or critical first and then turn to additional topics and details. External advisors can support the effort by helping to resolve problematic issues and facilitate a consensus on solutions, as well as by drafting technical provisions.
The process for developing the charter should take place apart from the regular activities of the family council or assembly. Business-as-usual activities should not be allowed to affect the charter development process and vice-versa.
It is also important to establish clear timelines for the process, from defining the basic principles to drafting the charter’s specific provisions to signing the document. To avoid a protracted process, the team drawing up the charter should meet regularly to discuss the progress, reach a consensus, and draft provisions until the document is finalized.
Onde você está hoje? A empresa escolherá um sucessor de dentro da família ou nomeará um executivo que não é membro da família? A família discutiu como essa transição afetará a supervisão dos negócios e a coesão familiar? A família estabeleceu regras claras sobre os direitos de outros acionistas da família nessas circunstâncias, como criar um direito de primeira recusa, definir os preços das ações e especificar limitações nas porcentagens de propriedade? A família precisaria atrair acionistas externos para fornecer recursos adicionais para o novo investimento? A família chegou a um consenso sobre como responderá a essas mudanças ao seu "DNA"? Os mecanismos estão em vigor para alocar direitos e responsabilidades de decisão entre mais membros da família? Os problemas potencialmente controversos são abordados de frente? A orientação da Carta é clara e acionável, ou é obscurecida pelo jargão técnico? Ao redigir uma carta que codifica sua governança e reflete seus valores, uma família pode ajudar a sustentar seu sucesso e preservar seu legado para as próximas gerações. Jean-Werner de T'Serclaes
To assess the need to prepare a charter, or to improve upon a current charter, families should consider the following set of questions:
- Is a major leadership transition on the horizon? Will the company choose a successor from within the family or appoint an executive who is not a family member? Has the family discussed how this transition will affect business oversight and family cohesion?
- Is a family member planning to sell a significant ownership share of the business? Has the family established clear rules regarding other family shareholders’ rights under such circumstances, such as creating a right of first refusal, setting share prices, and specifying limitations on ownership percentages?
- Is the family considering a major investment—such as entering a new industry or region—that will change the emphasis of its business activities? Would the family need to attract external shareholders to provide additional resources for the new investment? Has the family reached a consensus on how it will respond to these changes to its “DNA”?
- Is a new generation reaching adulthood and requesting a greater voice in decision making? Are mechanisms in place to allocate decision rights and responsibilities among more family members?
- Does an existing family charter cover the full range of business and family affiliation issues that might arise? Are potentially contentious issues addressed head on? Is the charter’s guidance clear and actionable, or is it obscured by technical jargon?
For many families, the answers to these questions will point to opportunities to thoroughly review their approach to the topics discussed above. By drafting a charter that codifies its governance and reflects its values, a family can help to sustain its success and preserve its legacy for generations to come.
