Empresas em muitos setores estão lutando com a transição para um método de desenvolvimento de software rápido, rápido e iterativo. Muitas empresas têm a aparência do ágil-com, por exemplo, salas de reuniões de cores vivas e reuniões diárias-mas alcançam pouco impacto tangível. Não é fácil, no entanto, integrar equipes ágeis internas-dirigidas e multifuncionais na hierarquia existente de grandes empresas. Em vez de impor suas metodologias específicas, elas aplicam seus princípios gerais, prestando atenção especial à integração de equipes ágeis no restante da organização.
At software start-ups in which Agile is commonly used, the development team is at the heart of the business, so buy-in, sustained commitment, and collaboration come fairly naturally. It is not easy, however, to integrate self-directed, cross-functional Agile teams into the existing hierarchy of large companies.
Some large companies, however, are figuring out how to make Agile work. Rather than impose its specific methodologies, they apply its general principles, paying special attention to the integration of Agile teams into the rest of the organization.
Quando grandes empresas acertam ágil, os resultados podem ser impressionantes. A produtividade pode melhorar por um fator de três. O envolvimento dos funcionários, medido em pesquisas quantitativas, também aumenta drasticamente. Os novos recursos do produto podem ser lançados dentro de semanas ou meses, em vez de trimestres ou anos. As taxas de inovação aumentam, enquanto o número de defeitos e doações diminui. No primeiro ano após o ágil, a equipe de desenvolvimento de um banco aumentou o valor entregue por dólar gasto em 50%, reduzindo simultaneamente o tempo de desenvolvimento e melhorando o envolvimento dos funcionários em um terço. Para essas empresas, o Agile pode se tornar uma jornada de melhoria contínua. Liberedmente, o software foi desenvolvido sequencialmente, com a cachoeira servindo como uma metáfora aproximada para sua progressão. Grupos separados concebem, projetam, construem, testam, colocam em operação e mantêm software, cada grupo que aguarda o grupo anterior concluir seu trabalho. O método é ineficiente. Em muitos casos, os participantes passam mais tempo sentados em reuniões e gerenciando transferências nos limites organizacionais do que escrever e testar código. De acordo com o frequentemente citado
As the quality of software rises and the responsiveness of processes improves, some companies are applying Agile principles to activities other than software development. For such companies, Agile can become a journey of continuous improvement.
Why Agile?
Agile grew out of a desire to improve traditional methods of software development. Customarily, software has been developed sequentially, with the waterfall serving as a rough metaphor for its progression. Separate groups conceive, design, build, test, put into operation, and maintain software, each group waiting for the preceding group to complete its work. The method is inefficient. In many cases, participants spend more time sitting in meetings and managing handoffs across organizational boundaries than writing and testing code. According to the often-cited O Relatório do Chaos Menos de 10% dos grandes projetos de software chegam dentro do prazo e do orçamento.
O método da cascata vem da engenharia, mas escrever muitos tipos de software é diferente de construir uma ponte. Um rio não muda seu curso, mas os usuários de software têm necessidades frequentemente mudadas e imprevisíveis. Consequentemente, o Agile depende de reunir muitos pontos de vista diferentes e apoiar o diálogo de vantagem entre desenvolvedores e executivos de negócios. É
Many forms of Agile have been developed, but at its heart, Agile is a set of beliefs. It is iterativo, Empirical,= Funcional, focused, and continually improving.
- ITERATIVO. Iterações curtas significam que as equipes podem mudar de direção e reagir rapidamente. O progresso permanece visível e previsível porque o desenvolvimento ocorre em sprints curtos. O risco de entrega diminui progressivamente. Uma das muitas virtudes dos sprints é que eles produzem feedback empírico rapidamente, permitindo que as equipes se auto-corrigissem. As equipes ágeis também medem e acompanham suas atividades de perto. Todos os membros da equipe têm funções e responsabilidades específicas. Eles não trabalham em vários projetos simultaneamente; Eles também não deixam um projeto quando seu dever específico for feito. Em duração, eles desenvolvem um senso de responsabilidade. Agile is based on doing things repeatedly until you get them right. Short iterations mean that teams can change direction and react quickly. Progress remains visible and predictable because development happens in short sprints. Delivery risk declines progressively.
- Empirical. Agile teams rely less on the plans, estimates, and assumptions common to waterfall methods and more on A/B testing and other real-time metrics generated by end users. One of the many virtues of sprints is that they produce empirical feedback quickly, allowing teams to self-correct. Agile teams also measure and track their activities closely.
- Cross-functional. Agile teams have members of such relevant functions as business, marketing, development, and, in some industries, risk management working closely together in order to facilitate early and frequent feedback from business executives and customers. All the members of the team have specific roles and responsibilities.
- Focused. Agile teams are fully accountable. They do not work on several projects simultaneously; nor do they leave a project once their specific duty is done. In for the duration, they develop a sense of accountability.
- Melhorando continuamente. Em vez de visualizar o Agile como mais um novo processo, as empresas devem integrar valores ágeis em sua própria organização e cultura de desenvolvimento de software, fazendo modificações razoáveis quando necessário. Essas práticas-que abraçam abordagens iterativas, empíricas, multifuncionais, focadas e continuamente melhorando-acomodam as realidades das grandes organizações, mantendo-se fiéis a princípios ágeis. Agile software is a work in progress, with constant updates and experimentation aimed at satisfying customers.
Putting the Agile set of beliefs into practice can be difficult in large companies, given layers of processes and structures, such as HR, finance, and legal functions. Rather than viewing Agile as yet another new process, companies should integrate Agile values into their own software-development organization and culture, making reasonable modifications when necessary.
THE SECRET SAUCE : MAKING AGILE WORK
There are several best practices that help activate the Agile set of beliefs at large companies. These practices—which embrace iterative, empirical, cross-functional, focused, and continually improving approaches—accommodate the realities of large organizations while staying true to Agile principles.
- ITERATIVO. Com base no feedback sobre o protótipo, a equipe avança para um novo conjunto de tarefas. Os ambientes técnicos de grandes empresas podem não permitir facilmente que as equipes operem nos sprints de duas semanas usados habitualmente em ágil, muitos deles estenderam os sprints a intervalos de quatro a seis semanas. Agile teams complete manageable chunks of work—and produce a prototype—within fixed time periods. On the basis of feedback on the prototype, the team moves forward to a new set of tasks. The technical environments of large companies may not easily permit teams to operate in the two-week sprints customarily used in Agile, so many of them have stretched the sprints to intervals of four to six weeks.
- Empirical. As grandes empresas, especialmente as novas no Agile, podem não ter investido pesadamente em ferramentas de teste. Mas, desde que estejam construindo simultaneamente o caso de negócios para fazer esses investimentos, as empresas podem renunciar a alguns dos testes rigorosos conduzidos por verdadeiras organizações ágeis. A idéia é limitar a associação aos indivíduos que possuem habilidades essenciais e complementares para que a equipe possa realizar um trabalho real. No entanto, essa regra pode limitar a capacidade das grandes empresas de ter os especialistas certos em uma equipe. A regra pode, portanto, ser afrouxada desde que todos os membros estejam totalmente a bordo-os participantes não precisam se aplicar-e contribuindo, não delegando. Testing, a cornerstone of the Agile approach, ensures that software quality remains high and development activities are run efficiently. Large companies, especially those new to Agile, may not have invested heavily in testing tools. But as long as they are simultaneously building the business case for making these investments, corporations can forego some of the rigorous testing conducted by true Agile organizations.
- Cross-functional. Ideally, teams should not violate the “pizza box rule,” which restricts team membership to the number of people who can eat a single pie. The idea is to limit membership to those individuals who possess essential and complementary skills so that the team can accomplish real work. However, this rule can limit the ability of large companies to have the right experts on a team. The rule may, therefore, be loosened as long as all members are fully on board—part-timers need not apply—and contributing, not delegating.
- focado. Em uma forma pura de ágil, o proprietário precisa consultar um grupo de direção ou órgão de governança. Em grandes empresas, no entanto, esse foco pode ser compartilhado por dois ou três executivos, como um gerente de produto e um analista de negócios ou especialista e possivelmente um “executivo de produto”. The single most important element of a functional Agile team is the “product owner,” a single executive who is empowered to make decisions about scope, timing, allocation of budget, and product features. In a pure form of Agile, the owner does need to consult a steering group or governance body. In large companies, however, this focus may be shared by two or three executives, such as a product manager and a business analyst or expert and possibly a “product executive.”
- Melhorando continuamente. As metodologias específicas são menos importantes que o compromisso de ver a criação do software como um processo contínuo-não fixo-e orgânico. Os líderes seniores precisam se envolver ativamente em decisões fundamentais sobre o objetivo comercial de ficar ágil e as barreiras culturais e as causas raízes que podem atrapalhar o sucesso. Sem esse compromisso, as abordagens legadas de, por exemplo, alocação de capital, processos de RH e gerenciamento de portfólio, condenarão o Agile. É por isso que os negócios - não apenas a tecnologia - os líderes devem ser responsáveis. O ritmo acelerado e a funcionalidade cruzada do Agile podem tirar muitos executivos de sua zona de conforto. Sem apoio forte e constante do topo, muitos executivos e membros da equipe voltam à norma. O CEO de um grande banco europeu nos disse que deseja que sua organização opere como uma empresa de tecnologia que lida com produtos de serviços financeiros. Os pilotos são críticos para a empresa que faz as adaptações necessárias ao Agile. Essa função requer uma mistura cuidadosa de habilidades técnicas e comerciais. As empresas podem precisar ter até duas ou três pessoas cumprindo coletivamente esse papel até que a organização desenvolva pessoas que tenham as habilidades multifuncionais necessárias. incorporado em toda a organização. (Consulte o Anexo 1.) Agile teams rely on retrospectives, obstacle removal processes, and scrum masters to continually identify opportunities to enhance productivity by tweaking and tuning their environment and way of working. The specific methodologies are less important than the commitment to view the creation of software as an ongoing—not fixed—and organic process.
There are five secrets of success for large-scale Agile transformations.
It Starts at the Top
Transformative change requires support from the top. Senior leaders need to be actively involved in fundamental decisions about the business purpose of going Agile and the cultural barriers and root causes that might stand in the way of success. Without this commitment, legacy approaches to, for example, capital allocation, HR processes, and portfolio management will doom Agile. That’s why business—not just tech—leaders must be accountable.
Agile transformations are different from other transformations: leaders must mobilize management to march in an unfamiliar new direction. The fast pace and cross-functionality of Agile can put many executives out of their comfort zone. Without strong and steady support from the top, many executives and team members revert to the norm. The CEO of a large European bank told us that he wants his organization to operate as a technology company that deals with financial services products.
To Fly, You Need Pilots
In a large organization, Agile pilots are necessary in order to determine whether Agile will work there and whether the organization will accept Agile principles. Pilots are critical to a company’s making the necessary adaptations to Agile.
For example, in a scrum, a single product owner takes responsibility for managing the relationship and interactions between developers and customers. This role requires a careful mix of technical and business skills. Companies may need to have even two or three people collectively serving in that role until the organization develops people who have the required multifunctional skills.
Likewise, it might be difficult to fully implement iterative development in all instances, but frequent feedback between developers and business executives ought to be the norm.
Staged rollouts in waves create momentum by building relevant capabilities and ensure that Agile principles and culture are embedded across the organization. (See Exhibit 1.)
Gerenciando o ponto de inflexão
The pilot phase is followed by steps that must be executed with some delicacy to avoid unnecessary tension: it’s time to scale up Agile in an organization that may be theoretically willing to accept it but, practically, is challenged to do so.
Processos de RH, como gerenciamento de desempenho, não podem ser configurados para lidar com equipes cruzadas totalmente dedicadas onde a equipe-não individual-os resultados mais importantes. A flexibilidade de Agile quase certamente deforrará os processos de orçamento, mesmo que o Agile seja, em última análise, menos onerosamente do que as atividades de desenvolvimento tradicionais. A infraestrutura de TI de uma organização pode não ser configurada para acomodar integração e implantação contínuas devido a longos tempos de provisionamento. Além disso, as equipes de desenvolvimento tradicionais podem ser ressentidas e certas atividades podem ser terceirizadas. Os executivos devem gerenciar ativamente a integração, e a empresa quase certamente terá que investir em treinamento e desenvolvimento para incentivar a cultura e os comportamentos certos. Em um extremo, o serviço de transmissão musical Spotify mudou fundamentalmente sua estrutura de organização. A organização de entrega de produtos da empresa é composta por esquadrões, tribos, capítulos e guildas. A unidade principal é a equipe, uma equipe multidisciplinar que trabalha para um propósito compartilhado e é administrado pelo proprietário de um produto. Tribos são grupos de esquadrões que funcionam em áreas relacionadas. Os capítulos são grupos de pessoas com experiência semelhante nos esquadrões e formam a organização de linha. As guildas são grupos de interesse em que qualquer pessoa pode participar. (Consulte Anexo 2.) Outras empresas simplesmente sobrepuseram equipes multifuncionais acima da hierarquia existente. Portanto, a medição final deve estar relacionada ao desempenho dos negócios. Se o objetivo do projeto ágil de um banco é reduzir a taxa de abandono em pedidos de cartão de crédito, a taxa de abandono deve ser a métrica mais importante. Mas, para melhorar os negócios, as empresas também precisam rastrear a confiabilidade, segurança, complexidade e tamanho do software.
These are all real technology and organizational concerns that will not resolve themselves on their own. Executives must actively manage the integration, and the enterprise almost certainly will have to invest in training and development to encourage the right culture and behaviors.
Several successful approaches exist for scaling up Agile within organizations. At one extreme, the music-streaming service Spotify has fundamentally changed its organization structure. The company’s product-delivery organization is made up of squads, tribes, chapters, and guilds. The primary unit is the squad, a multidisciplinary team that works toward a shared purpose and is run by a product owner. Tribes are groups of squads that work on related areas. Chapters are groups of people with similar expertise across squads, and they form the line organization. Guilds are interest groups that anyone can join. (See Exhibit 2.) Other companies have simply overlaid cross-functional teams above existing hierarchy.
Measure, but Measure the Right Things
The ultimate goal of Agile is to improve the business. Therefore, the ultimate measurement should relate to business performance. If the goal of a bank’s Agile project is to reduce the dropout rate in credit card applications, then the dropout rate should be the most important metric. But in order to improve the business, companies also need to track software reliability, security, complexity, and size.
É aí que as ferramentas de medição de software entram na imagem. Essas ferramentas permitem que as empresas demonstrem empiricamente a produtividade e a melhoria da qualidade do desenvolvimento ágil e o desempenho geral das equipes ágeis. Não é um exercício único. O Agile requer monitoramento constante para garantir o funcionamento adequado. As empresas precisam tomar medidas para assar os princípios ágeis na organização. Existem muitas maneiras de garantir que o ágil supere. Muitas empresas, por exemplo, criam equipes que consistem nos líderes de cada projeto ágil e compartilham as melhores práticas. Muitas vezes, é considerado um método para escrever software, mas, em última análise, é uma maneira de executar e melhorar continuamente seus negócios. Kaj Burchardi
Never Stop
Agile development is an exercise in continuous improvement. It is not a one-off exercise. Agile requires constant monitoring to ensure proper functioning. Companies need to take steps to bake the Agile principles into the organization. There are many ways to ensure that Agile endures. Many companies, for example, create teams consisting of the leaders of each Agile project, and they share best practices.
At its heart, Agile is about creating the right context in which your people—specifically your developers—can do their best work. It is often thought of as a method for writing software, but ultimately, it is a way to run and continually improve your business.
