quatro melhores práticas para planejamento estratégico

Strategic planning é um dos processos organizacionais menos amados. Os executivos da maioria das empresas criticam -o como excessivamente burocrático, insuficientemente perspicaz e mal adequado para os mercados em rápida mudança de hoje. Alguns até argumentam que o planejamento estratégico é uma relíquia que deve ser relegada ao passado e que as organizações que buscam prosperar em tempos turbulentos devem investir em inteligência e agilidade de mercado. Quase um décimo de empresas públicas desaparecem a cada ano-um aumento de quatro vezes na mortalidade desde 1965. E a vida útil da empresa média reduziu pela metade desde 1970 (ver ““

Although the diagnosis is largely right, the prescription is wrong.

More than ever, companies need to devote time to strategy. Nearly one-tenth of public companies disappear each year—a fourfold increase in mortality since 1965. And the life span of the average company has halved since 1970. (See “ Morrer outro dia: o que os líderes podem fazer sobre a expectativa de vida em encolhimento das empresas , "Artigo do BCG, dezembro de 2015.) Diante dessas chances, não faz sentido colocar todas as suas fichas sobre agilidade. A agilidade é ótima, mas é mais poderosa quando combinada com a preparação. E alcançar a preparação estratégica exige um processo de pensamento estruturado de maneira que não é de um ponto de vista. Planejamento. Diálogo.

In short, the problem isn’t strategic planning. It’s that most companies lack an effective strategic-planning process.

Although there is no one-size-fits-all approach to strategic planning, we have found that the companies that get the most benefit from their strategic-planning activities have four things in common:

• They explore strategy at distinct time horizons.
• They constantly reinvent and stimulate the strategic dialogue.
• Eles envolvem a organização ampla. Cada um tem objetivos diferentes e requer abordagens diferentes, uma frequência diferente e o envolvimento de pessoas diferentes. Grande parte da frustração expressa sobre os processos de planejamento estratégico surge quando as empresas tentam abordar os termos longos, médios e curtos por meio de um único processo inflexível. As empresas líderes costumam pensar na estratégia em três horizontes de tempo (consulte a Figura 1):
• They invest in execution and monitoring.

Explore Strategy at Distinct Time Horizons

It is important to think about strategy at different time horizons. Each has different goals and requires different approaches, a different frequency, and the involvement of different people. Much of the frustration expressed about strategic-planning processes arises when companies try to address the long, medium, and short terms through a single, inflexible process. Leading companies often think of strategy at three time horizons (see Exhibit 1):

• O longo prazo. Trata -se de projetar mais de cinco anos no futuro. Como os megatendos, incluindo avanços tecnológicos e mudanças demográficas, alterar o ambiente de negócios? Que riscos e oportunidades estratégicas são reveladas ao considerar cenários futuros? As fontes de vantagem tradicionais da empresa permanecerão fortes ou serão comprometidas? Que novas oportunidades poderiam surgir e dar à organização a oportunidade de vencer? É o fórum desafiar e redefinir os limites do mercado e as regras do jogo. A decisão da Philips de mudar seu foco da eletrônica de consumo para o setor de saúde é um exemplo desse tipo de pensamento. No futuro, os executivos da empresa podiam ver que um envelhecimento da população e a tendência do condicionamento físico forneceriam fortes ventos de cauda para uma mudança no curso em direção ao setor de saúde, enquanto a comoditização continuada deixaria o tradicional negócio de eletrônicos de consumo na melhor das hipóteses. Era uma visão para o futuro em torno do qual eles poderiam alinhar a organização para uma jornada de vários anos. O longo prazo também é uma ótima perspectiva para considerar como projetar as habilidades e a marca em novos domínios. BIC Um bom exemplo: reconheceu que suas capacidades posicionavam não apenas uma empresa de canetas, mas uma empresa de Device Disponível de base ampla, uma percepção que criou a base para sua mudança para isqueiros, barbeadores e mais. O foco está no desenvolvimento de planos de negócios claros e acionáveis ​​que descrevem as iniciativas estratégicas de vários anos necessárias para transformar a visão em valor. Quais segmentos de clientes e geográficos devemos priorizar? Qual é a estratégia de inovação e o roteiro? Onde provavelmente precisaremos de parcerias e aquisições estratégicas? Quais novos modelos de negócios são necessários? The purpose of long-term strategic thinking should be to define, validate, or redefine the vision, mission, and direction of the company. It’s about projecting more than five years into the future. How might megatrends, including technology advances and demographic shifts, alter the business environment? What strategic risks and opportunities are revealed when considering future scenarios? Will the company’s traditional sources of advantage remain strong or be compromised? What new opportunities could arise and give the organization an opportunity to win? It’s the forum to challenge and redefine the boundaries of the market and the rules of the game. Philips’s decision to shift its focus from consumer electronics to the health care sector is an example of this kind of thinking. Looking forward, the company’s executives could see that an aging population and the fitness trend would provide strong tailwinds for a change in course toward the health care sector, while continuing commoditization would leave the traditional consumer electronics business at best becalmed. It was a vision for the future around which they could then align the organization for a multiyear journey. The long term is also a great perspective from which to consider how to project skills and brand into new domains. BIC a good example: it recognized that its capabilities positioned it to be not just a pen company but a broad-based disposable-device company, a realization that created the foundation for its move into lighters, shavers, and more.
• The Medium Term. The purpose of medium-term strategic planning should be to enumerate the steps necessary to realize the vision—typically over a three- to five-year period. The focus is on developing clear, actionable business plans that describe the multiyear strategic initiatives required to transform vision into value. Which customer and geographic segments should we prioritize? What is the innovation strategy and roadmap? Where will we likely need strategic partnerships and acquisitions? What new business models are required?
• O curto prazo. A execução está acima, no plano ou abaixo do plano - e por quê? As suposições estratégicas do plano permanecem válidas? Como a empresa deve se adaptar às mudanças no ambiente de negócios? Quais são as melhores idéias da gerência para fortalecer ou ajustar o plano? O que é fundamental é incentivar a criatividade e o diálogo real-e evitar um processo centrado no orçamento que se concentra principalmente nos números. As melhores empresas dividem o processo em estágios que progredem de uma revisão das questões estratégicas críticas e emergentes em direção a um plano detalhado para o ano e além. The purpose of short-term strategic planning should be to challenge the current strategy, evaluate progress, and explore options to accelerate execution. Is execution above, at, or below plan—and why? Do the plan’s strategic assumptions remain valid? How should the company adapt to changes in the business environment? What are management’s best new ideas to strengthen or adjust the plan? What’s critical is to encourage creativity and real dialogue—and to avoid a budget-centric process that focuses mostly on the numbers. The best companies break the process into stages that progress from a review of the critical and emerging strategic issues toward a detailed plan for the year and beyond.

Claramente, visão de longo prazo, estratégia de médio prazo e planos de curto prazo precisam ser revisitados com diferentes frequências-e essas frequências precisam refletir os detalhes do setor. A chave é corresponder ao ritmo do processo com o "relógio corporal" do setor. Para um setor como a mineração, um horizonte de dez anos a longo prazo pode estar certo. Em um setor de tecnologia em movimento rápido, cinco anos podem demorar muito, mesmo a longo prazo. Inscreva -se

Fóruns em que a estratégia pode ser discutida fora dos ritmos desses três processos também são importantes; Eles podem permitir ajustes em tempo real ao longo do ano. Cada vez mais, vemos empresas seguindo uma abordagem que chamamos de "Estratégia sempre ativa", que normalmente assume a forma de revisões mensais de estratégia do Comitê Executivo. Algumas sessões podem se concentrar em um mergulho profundo em uma iniciativa crítica, por exemplo, enquanto outros podem se concentrar em explorar uma ameaça emergente, um novo concorrente ou um modelo de negócios disruptivo. Um novo diretor de estratégia é nomeado. Ele ou ela entrevista a equipe executiva e ouve sobre os pontos problemáticos do processo: muito trabalho, pouco grandes idéias; Muito orientado financeiramente, com aparência interior demais. Um novo processo é projetado que exige novas análises para descrever o mercado, concorrentes e tendências externas. No primeiro ano, é um esforço grande e doloroso. Mas também é bastante útil porque as novas análises descobrem novas idéias e estimulam o diálogo valioso. No segundo ano, o processo é menos doloroso, porque a maioria das análises pode simplesmente ser ajustes da análise do ano passado - mas, normalmente, também é muito menos útil. As mesmas entradas levam a conclusões semelhantes. Depois de alguns anos, o novo processo parece tão não criativo e burocrático quanto o antigo. Algumas empresas tentaram mudar o processo todos os anos, projetando exercícios diferentes para os gerentes. Um ano-para usar um exemplo famosa da era do DOT-COM da General Electric-é "Destroy-your-business.com". Na próxima, é uma busca por ativos subjacentes. No ano seguinte, é um exercício de reinvenção de modelos de negócios. Isso certamente pode ser útil, mas aprender um novo processo a cada ano adiciona muita sobrecarga e repetir qualquer exercício muito cedo é inútil. Essa abordagem quebra o compromisso entre a eficiência do processo e o pensamento novo. Ao focar um processo padrão em novas perguntas, o diálogo estratégico permanecerá rico, porque os participantes terão novas análises a serem consideradas e idéias fundamentalmente diferentes para discutir. Obviamente, o sucesso dessa abordagem depende muito da qualidade das perguntas. Como observado consultor e escritor de gerenciamento, Peter Drucker disse uma vez: “A fonte mais comum de erros nas decisões de gerenciamento é a ênfase em encontrar a resposta certa e não a pergunta certa.”

Constantly Reinvent and Stimulate the Strategic Dialogue

With strategic planning—unlike sports or music—repetitive practice doesn’t make perfect.

The classic story goes as follows. A new chief strategy officer is appointed. He or she interviews the executive team and hears about the pain points in the process: too much work, not enough big ideas; too financially oriented, too inward looking. A new process is designed that calls for new analyses to describe the market, competitors, and external trends. In the first year, it is a big, painful effort. But it is also quite useful because the new analyses uncover new ideas and stimulate valuable dialogue. In the second year, the process is less painful, because most analyses can simply be adjustments of last year’s analysis—but, typically, it is also much less useful. The same inputs lead to similar conclusions. After a few years, the new process feels just as uncreative and bureaucratic as the old one.

Breaking out of this kind of cycle is challenging. Some companies have attempted to change the process every year, designing different exercises for managers. One year—to use a famous dot-com-era example from General Electric—it’s “destroy-your-business.com.” The next, it’s a search for underleveraged assets. The year after that, it’s a business-model-reinvention exercise. These can certainly be useful, but learning a new process each year adds a lot of overhead and repeating any exercise too soon is pointless.

A more sustainable solution is to follow the same process year to year but to refresh it with different questions each year. Such an approach breaks the compromise between process efficiency and fresh thinking. By focusing a standard process on new questions, the strategic dialogue will remain rich, because participants will have new analyses to consider and fundamentally different ideas to discuss. Of course, the success of this approach depends heavily on the quality of the questions. As noted management consultant and writer Peter Drucker once said, “The most common source of mistakes in management decisions is the emphasis on finding the right answer rather than the right question.”

Great strategists—and great business leaders—have to learn the “art of questioning.”

The right questions should be neither too broad (“How do we save the world?”) nor too narrow (“How do we price the next new product?”). Rather, they should help managers stretch their thinking beyond the current boundaries of their day-to-day activities. Good practices abound. One is to have the leadership team engage in a strategic workshop to articulate and prioritize—but not debate—the key questions that the company will have to answer in the next three to five years. Another good approach is to ask the leaders of the business units to identify the most important questions that the center should be asking them—being clear that the business unit leaders will be judged on the quality of the questions that they propose. It’s important to limit the number of questions to two or three per business unit or department.

Once the right questions are selected, the leadership team can let go, knowing that the teams are working on the right issues. The teams will design novel relevant analyses, amass new knowledge, and develop new recommendations. Question-driven strategic dialogue is inherently an iterative process—even when it occurs on an annual basis. One highly effective approach is known as the “W-shaped model,” and it begins with the center communicating the critical questions for the year to divisional and functional managers, who are charged to return with the answers, along with an update on progress against plan and a series of ideas—some bold and disruptive—for consideration. (See the left side of Exhibit 2.) After a constructive dialogue (shown at the middle of the W in the exhibit), the leadership team selects from among the options and sends management back to develop detailed plans, which are then discussed and approved in a second meeting.

pode levar mais de um ciclo para resolver uma pergunta completamente. O processo pode levar a visões de longo prazo atualizadas, estratégias adaptadas ou novas de médio prazo e ações decisivas de curto prazo. Isso permite que as empresas explorem sinais fracos e emergentes de oportunidade e risco - como mudanças sutis no comportamento do cliente ou competitivo - nos mercados principais, bem como nos mercados periféricos ou adjacentes. equipe. Ao se tornar amplo, a equipe de estratégia ainda tem um papel crítico como orquestrador. Ele deve impulsionar o processo, definir cronogramas, treinar equipes em metodologia, garantir a santidade de informações proprietárias e geralmente facilitar e convencer o diálogo em relação a um consenso organizacional. Ao envolver pessoas de diferentes origens, gerações e geografias, é mais provável que uma organização tenha superado idéias e perspectivas alternativas. Algumas empresas até envolvem pessoas de fora, entre elas clientes e fornecedores, no processo. Diretores não executivos - que são acusados ​​de trazer uma perspectiva externa para avaliar e aprovar a estratégia da empresa - também podem desempenhar um papel poderoso. No entanto, a queixa mais comum que ouvimos dos diretores não executivos (e dos conselhos em geral) é que eles não estão suficientemente envolvidos no processo de estratégia para desempenhar um papel de governança verdadeiramente valioso. Uma boa prática é incluir diretores na fase de questionamento e em conversas específicas ao longo do processo "W" descrito acima. Os melhores estrategistas são hábeis em detectar oportunidades e riscos mais cedo - o que fornece uma vantagem valiosa sobre rivais. Particularmente nos ambientes competitivos turbulentos de hoje, uma equipe de estratégia estendida bem escolhida pode ser um poderoso sistema de alerta precoce. Isso facilita a identificação dos concorrentes emergentes, novos modelos de negócios e mudanças na economia dos clientes que podem minar a visão de longo prazo ou desafiar as principais suposições estratégicas. Quando os principais gerentes de vários níveis estão envolvidos no processo de estratégia, eles estão mais conscientes da estratégia e sentem a propriedade dela. Mesmo que suas idéias pessoais não sejam adotadas, elas se sentirão ouvidas, entenderão a lógica da estratégia escolhida e estarão preparadas para apoiar sua execução. A outra metade - traduzindo a estratégia em resultados - pode ser ainda mais difícil, principalmente quando a nova estratégia envolve movimentos fora do núcleo. (Veja o lado direito do Anexo 2.)

Another emerging approach is to leverage big data and advanced analytics for systematic market intelligence, including information that is hidden in unstructured data or local languages. This allows companies to explore weak and emerging signals of opportunity and risk—such as subtle changes in customer or competitive behavior—in core markets as well as in peripheral or adjacent markets.

Engage the Broad Organization

As a general rule, organizations that engage a broad group of internal and external stakeholders in their strategy development efforts yield better results than organizations that leave strategy in the hands of a small, central team. When going broad, the strategy team still has a critical role as orchestrator. It should drive the process, set timelines, coach teams on methodology, ensure the sanctity of proprietary information, and generally facilitate and coax the dialogue toward an organizational consensus.

Going broad prevents groupthink. By involving people from different backgrounds, generations, and geographies, an organization is more likely to surface alternative ideas and perspectives. Some companies even engage outsiders, among them customers and suppliers, in the process. Nonexecutive directors—who are charged with bringing an outside perspective to evaluating and approving the company’s strategy—can play a powerful role too. However, the most common complaint we hear from nonexecutive directors (and boards in general) is that they are not sufficiently engaged in the strategy process to play a truly valuable governance role. One good practice is to include directors in the questioning phase and in specific conversations along the “W” process described above.

Leveraging a diverse group of stakeholders improves an organization’s strategic “peripheral vision.” The best strategists are adept at spotting both opportunities and risks early—which provides a valuable head start over rivals. Particularly in today’s turbulent competitive environments, a well-chosen extended strategy team can be a powerful early-warning system. It makes it easier to spot the emerging competitors, new business models, and changes to customers’ economics that could undermine the long-term vision or challenge key strategic assumptions.

Engaging stakeholders early also increases buy-in and smooths implementation. When key managers at multiple levels are involved in the strategy process, they are more aware of the strategy and they feel ownership of it. Even if their personal ideas aren’t adopted, they will feel heard, understand the rationale for the chosen strategy, and be prepared to support its execution.

Invest in Execution and Monitoring

Having a great strategic-planning process is only half the challenge. The other half—translating the strategy into results—can be even harder, particularly when the new strategy involves moves outside the core. (See the right side of Exhibit 2.)

Uma história muito familiar: uma empresa passa um tempo produtivo explorando opções estratégicas emocionantes e fazendo escolhas claras. Alguns meses depois, os gerentes olham para trás e percebem que, apesar das melhores intenções, a pressão das operações diárias e da inércia organizacional os impediu de fazer progressos mensuráveis ​​na nova estratégia.

Investimentos em várias áreas podem ajudar a evitar esse destino. (Para um vislumbre de cenários que requerem consideração especial, consulte “Três casos especiais.”)

Comunicação clara e envolvente para promover o alinhamento. Desça a organização e a relação sinal-ruído degrada progressivamente. É difícil superestimar a importância da comunicação clara que promove a estratégia com um vocabulário comum e proprietário. Uma organização que adotou uma estratégia para aumentar sua participação na carteira com clientes individuais encontrou uma maneira de evitar o risco de desalinhamento na estratégia. A liderança memorizou a estratégia com um gráfico simples que mostrou parcela da carteira no eixo y e tamanho da carteira no eixo x. A realização bem -sucedida da estratégia seria rastreada pelo movimento ascendente no gráfico ao longo do tempo. Eles chamaram a estratégia de "vá para o norte". A frase se tornou um elemento importante do idioma interno da empresa-quase um grito de guerra. Começa com o CEO enviando para direcionar relatórios um memorando de uma página que resume a estratégia. O memorando os carrega para escrever sua própria versão para sua equipe que expressa a estratégia e o que isso significa para sua fatia da organização. O processo continua para baixo. Em cada estágio, o grupo de estratégia analisa os memorandos de clareza e consistência com a estratégia geral. Essa abordagem não apenas ajuda os gerentes a entender a nova direção (o ato de criar uma síntese por escrito força a concentração e o alinhamento de impulsiona), mas também identifica áreas da organização em que a estratégia não é bem compreendida-antes que o Misalignment tenha uma chance de serem considerados a Traction. Preocupações diárias, as empresas líderes o convertem em um conjunto de iniciativas estratégicas gerenciáveis ​​que dão à estratégia visibilidade e tração. Cada iniciativa precisa ser adequadamente fretada, composta e com recursos e com uma linha do tempo clara. O departamento de estratégia normalmente desempenha o papel de gerente de processos, fornecendo suporte e mantendo a equipe no curso. Particularmente para estratégias que envolvem movimentos adjacentes ou novos modelos de negócios, as iniciativas podem não ter um lar organizacional natural. Nesses casos, é essencial ter um forte patrocinador executivo e fontes claras de financiamento. Às vezes, a independência organizacional também é necessária. Quando o modelo principal dominante da empresa é potencialmente dissonante ou mesmo competitivo com a nova oportunidade, a melhor maneira de impulsionar um resultado bem -sucedido é isolar o novo esforço do núcleo, para dar tempo e espaço para encontrar seus pés. A empresa Nespresso nasceu assim. Uma vez que um pequeno projeto empresarial nutrido na Nestlé, Nespresso se tornou um sucesso mundial - mas somente depois de ser criado como uma unidade independente. As revisões de progresso e os "testes de pressão" devem ter um local regular nos diálogos estratégicos mensais do Comitê Executivo. (Por exemplo, quando a Procter & Gamble decidiu adotar a inovação aberta em 2003, o CEO estabeleceu uma meta de 50% das inovações provenientes de fora da empresa.) Complementando as métricas financeiras e operacionais da organização, as métricas de estratégia devem se concentrar em novas medidas ligadas à nova estratégia. E os incentivos para os principais atores devem estar ligados a essas métricas e objetivos. As novas e intuitivas ferramentas digitais de hoje possibilitam uma visão em tempo real e "clicável" de variáveis ​​estratégicas críticas que impulsionam o desempenho contra o plano. Ao mesmo tempo, análises poderosas permitem cada vez mais automatizar muitas análises de primeiro nível. A otimização de funções humanas e de máquinas permite que as empresas agam mais de maneira mais rápida e eficaz diante das mudanças nas condições do mercado. In most companies, if you ask ten managers one level below the executive committee to describe the company’s strategy in a couple of sentences, you get a set of responses that are not fully aligned. Move down the organization and the signal-to-noise ratio progressively degrades. It’s hard to overestimate the importance of clear communication that promotes the strategy with a common, proprietary vocabulary. One organization that adopted a strategy to increase its share of wallet with individual clients found a way to sidestep the risk of misalignment on strategy. Leadership memorialized the strategy with a simple chart that showed share of wallet on the y-axis and wallet size on the x-axis. Successful realization of the strategy would be tracked by upward movement on the chart over time. They called the strategy “go north.” The phrase became an important element of the company’s internal language—almost a rallying cry.

Beyond simple slogans, the classic cascading-memo exercise can also be quite powerful. It starts with the CEO sending to direct reports a one-page memo that summarizes the strategy. The memo charges them to write their own version for their team that expresses the strategy and what it means for their slice of the organization. The process continues downward. At each stage, the strategy group reviews the memos for clarity and consistency with the overall strategy. This approach not only helps managers get their heads around the new direction (the act of creating a written synthesis forces concentration and drives alignment) but also pinpoints areas of the organization where the strategy is not well understood—before that misalignment has a chance to affect performance.

High-Profile Strategic Initiatives to Build Traction. To ensure that the new strategy isn’t drowned out by day-to-day concerns, leading companies convert it into a set of manageable strategic initiatives that give the strategy both visibility and traction. Each initiative needs to be properly chartered, staffed, and resourced and given a clear timeline. The strategy department typically plays the role of process manager, providing support and keeping the team on course. Particularly for strategies that involve adjacent moves or new business models, initiatives may not have a natural organizational home. In these cases, it is essential to have a strong executive sponsor and clear funding sources. Sometimes, organizational independence is necessary as well. When the company’s dominant core model is potentially dissonant or even competitive with the new opportunity, the best way to drive a successful result is to insulate the new effort from the core, to give it time and space to find its footing. The company Nespresso was born this way. Once a small entrepreneurial project nurtured within Nestlé, Nespresso became a worldwide success—but only after it was set up as an independent unit.

It is important that initiative teams and the organization overall understand that these initiatives are priorities for the executive committee. Progress reviews and “pressure tests” should have a regular place in the executive committee’s monthly always-on strategic dialogues.

A Strategy Dashboard to Highlight Success Metrics. Another powerful way to encourage the organization to embrace the new strategy is to identify quantitative metrics and goals that can measure progress. (For example, when Procter & Gamble decided to embrace open innovation in 2003, the CEO set a target of 50% of innovations sourced from outside the company.) Complementing the organization’s financial and operational metrics, the strategy metrics should concentrate on new measures tied to the new strategy. And incentives for key players should be tied to these metrics and goals. Today’s new and intuitive digital tools make it possible to have a real-time and “clickable” view of critical strategic variables that drive performance against plan. At the same time, powerful analytics increasingly allow you to automate many first-level analyses. Optimizing human and machine roles enables companies to act more quickly and effectively in the face of changing market conditions.

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Numa época em que o progresso tecnológico está desbastando os limites da indústria, quando a globalização está expandindo os horizontes geográficos e quando novos concorrentes estão surgindo de mercados emergentes e adjacentes, é mais importante do que nunca. curto. Eles se concentram na análise do mercado atual e dos concorrentes atuais, em vez de procurar ou antecipar novos participantes ou modelos de negócios. Eles fazem o trabalho, mas não oferecem informações.

Far too many strategic-planning processes fall short. They focus on analyzing the current market and current competitors, rather than searching for or anticipating disruptive new entrants or business models. They make work but don’t offer insight.

Não precisa ser assim. Ao imitar as quatro práticas recomendadas de planejamento estratégico, você pode aumentar a proporção de insights e o esforço e alinhar a organização em torno de uma estratégia que é fielmente executada, constantemente questionada e atualizada regularmente. Nicolas Kachaner