To cope with growing uncertainty and volatility, most companies try to improve their forecasting and increase their agility. While important, both tactics have limitations. In times of rapid change, forecasts become obsolete almost as soon as the ink dries on them. And though responding quickly to market shifts is crucial, “perfect” flexibility and agility are costly to achieve—if not impossible.
A complementary—and potentially more effective—approach for established companies is to use “strategic options” as a hedge against uncertainty. Just as financial options can shield investors from risk and help them profit from fluctuations in securities and commodity markets, strategic options can protect companies and allow them to thrive in the face of the unexpected: moves by competitors, disruptive advances in technology, the rise of new markets, sudden swings in demand, and other surprises. By using strategic options, companies can test the waters, conserve capital, and delay final decisions until the tea leaves become clearer.
Algumas opções estratégicas - como comprar uma opção para direitos minerais ou bloqueio em um slot de entrega para um novo avião - têm sido amplamente utilizados. Outros, no entanto, são muito menos familiares ou são inseguros, incluindo três nos quais focaremos neste artigo: organizações temporárias, aquisições exploratórias e fábricas descartáveis. Mas eles incorrem custos monetários, que no curto prazo podem ser altos. Isso explica por que eles não são empregados com mais frequência: muitos executivos os vêem como desperdiçados, arriscados e ambíguos. Muitas vezes, os executivos querem "acertar a primeira vez" em vez de experimentar. Igualmente importantes, eles ajudam as empresas a aprender e a construir sua experiência, posicionando -as para capturar oportunidades valiosas que, de outra forma, podem perder. Eles podem exigir recursos completamente diferentes ou um modelo de negócios que possa canibalizar o núcleo. Mas se uma oportunidade ou ameaça for incerta, a construção de uma organização permanente separada ao redor pode ser difícil de justificar. Uma solução é criar uma organização temporária - com uma equipe de gerenciamento com uma mistura de trabalhadores contratados e consultores. Essa abordagem possibilita o funcionamento do chão e evitar demissões maciças se o novo empreendimento falhar. Se o empreendimento for bem -sucedido, a equipe permanente poderá ser contratada. Pode ser uma escolha atraente se, por exemplo, houver prioridades conflitantes ou quando um concorrente inesperado surgir, tornando a rápida penetração do mercado crítica. (Divulgação completa: o Boston Consulting Group esteve envolvido na start-up da Orbitz e tem relacionamentos com as outras empresas apresentadas neste artigo.) No final de 1999 e no início de 2000, durante um período de crescimento lento para as companhias aéreas, cinco principais transportadoras dos EUA-Delta, United, Northwest, Continental e American-forças unidas para criar o local de viagem. Ao contrário da Expedia e de outros serviços on -line que cobravam uma taxa de uma taxa pela colocação favorável de seus voos, a Orbitz planejava listar em uma ordem imparcial todos os voos disponíveis (com exceção dos do sudoeste, que não compartilhavam informações com terceiros). As companhias aéreas acreditavam que a proposta de valor atrairia os clientes e seria difícil para os serviços de viagem on -line rivais, pois seus sites foram projetados para exibir apenas os vôos mais comuns entre as cidades. Um novo sistema de TI, incluindo o algoritmo de pesquisa principal, teve que ser construído. O site tinha que ser fácil de navegar e fácil de navegar. Ambos exigiriam um grande investimento de tempo e dinheiro. Além disso, para competir com a Travelocity e a Expedia, Orbitz teve que crescer rapidamente, deixando pouco tempo para testar o conceito com os clientes. Se o novo negócio falhasse, os parceiros ficariam com ativos caros que eles teriam que vender com perdas e pessoas que teriam que descartar. Eles também perceberam que uma abordagem de start-up tradicional-construindo o funcionário da empresa que um funcionário por vez-levaria muito tempo. Por isso, eles criaram uma organização temporária composta em grande parte com funcionários e gerentes contratados de empresas de serviços profissionais, que custam cerca de duas a quatro vezes mais do que os funcionários permanentes (excluindo benefícios em tempo integral). Orbitz começou com cinco gerentes da BCG, que supervisionavam operações, finanças, TI, desenvolvimento corporativo e RH, e eventualmente cresceram para 60 trabalhadores, incluindo advogados, contadores, engenheiros, desenvolvedores de TI e especialistas em recursos humanos. Uma vez claro, três meses após o lançamento, que o site foi um sucesso, a Orbitz começou a substituir os contratados por contratações permanentes, um processo que levou meio ano.
All strategic options are small-enough bets that a company can walk away from them. But they do incur monetary costs, which in the short term may be high. That explains why they aren’t employed more frequently: Many executives see them as wasteful, risky, and ambiguous. Often executives want to “get it right the first time” rather than experiment.
But because they tie up less capital and are easy to unwind if trends prove unfavorable, strategic options can save money in the long run. Equally important, they help companies learn and build their experience, positioning them to capture valuable opportunities they otherwise might miss.
Temporary Organizations
Some opportunities can’t be pursued within the structure of the core business. They may require completely different capabilities or a business model that could cannibalize the core. But if an opportunity or threat is uncertain, building a separate permanent organization around it can be hard to justify. One solution is to create a temporary organization—with a management team staffed by a mix of contract workers and consultants. This approach makes it possible to hit the ground running and avoid massive layoffs if the new venture fails. If the venture succeeds, permanent staff can be hired.
A temporary organization can help a company test a response to a competitive threat, evaluate a new strategy or concept, explore a joint venture, or capitalize on a fleeting opportunity without disrupting the operations of the existing business. It can be an attractive choice if, say, there are conflicting priorities or when an unexpected competitor emerges, making rapid market penetration critical.
Orbitz, the online travel agency, was launched in this fashion. (Full disclosure: The Boston Consulting Group was involved in the start-up of Orbitz and has relationships with the other companies featured in this article.) In late 1999 and early 2000, during a period of slow growth for airlines, five major U.S. carriers—Delta, United, Northwest, Continental, and American—joined forces to create the travel site. Unlike Expedia and other online services that charged airlines a fee for favorable placement of their flights, Orbitz planned to list in an unbiased order all available flights (with the exception of those of Southwest, which did not share information with third parties). The airlines believed that value proposition would appeal to customers and would be difficult for rival online travel services to match, since their sites were designed to display only the most common flights between cities.
Orbitz had a good strategy, but its success was far from assured. A new IT system, including the core search algorithm, had to be built. The website had to be user-friendly and easy to navigate. Both would require a major investment of time and money. What’s more, to compete with Travelocity and Expedia, Orbitz had to grow rapidly, leaving little time to test the concept with customers. If the new business failed, the partners would be stuck with costly assets that they’d have to sell at a loss and people they’d have to jettison.
Because they were competitors, the partners ruled out incubating the venture inside one of their own organizations. They also realized that a traditional start-up approach—building the business one employee at a time—would take far too long. So they created a temporary organization staffed largely with contract employees and managers from professional services firms, who cost about two to four times more than permanent employees (excluding full-time benefits). Orbitz started with five managers from BCG, who oversaw operations, finance, IT, corporate development, and HR, and eventually grew to 60 workers, including lawyers, accountants, engineers, IT developers, and human resource experts. Once it was clear, three months into the launch, that the site was a success, Orbitz began replacing the contractors with permanent hires, a process that took half a year.
A organização temporária pagou grandes dividendos. O custo total para construir e financiar a Orbitz até atingir a lucratividade auto-sustentável era de cerca de US $ 250 milhões. Em 2004, a Cendest comprou a empresa por US $ 1,25 bilhão, com os parceiros US $ 1 bilhão em lucros.
Aquisições exploratórias
Empresas que procuram diversificar por meio de aquisições enfrentam muitos riscos e desconhecidos. Embora as aquisições possam ser uma maneira rápida de obter entrada no mercado e novos clientes, conhecimentos técnicos e linhas de negócios, elas geralmente envolvem enormes desafios de integração e têm taxas de falhas notoriamente altas. Isso é particularmente verdadeiro com grandes acordos em mercados não -core. Embora muitas empresas usem pequenas ofertas para expandir para novas geografias, não vimos muitas usá-las como uma maneira de baixo risco de explorar novos negócios. A melhor abordagem é se concentrar nos mercados complementares, onde uma empresa pode aproveitar seus pontos fortes e recursos atuais. Ele oferece uma oportunidade de aprender - para caminhar antes de correr. E pode ser descartado relativamente sem dor se não agregar valor. No entanto, se a aquisição conseguir ajudar a controladora a obter uma posição em uma nova área, ela fornece uma base e uma estrutura para os pais adquirirem empresas mais complementares e se tornarem líder de mercado. Brooks foi um dos principais produtores de equipamentos de manuseio de materiais de precisão, controles ambientais, instrumentos e componentes de subsistema usados na fabricação de semicondutores. No início dos anos 2000, o crescimento da indústria começou a desacelerar e os negócios se tornaram mais cíclicos. Em resposta, Brooks começou a considerar a diversificação em áreas com mais potencial. Consciência dos desafios e dos maus resultados de muitos esforços de diversificação em larga escala-especialmente aqueles que envolviam fusões e aquisições-a equipe de gerenciamento escolheu uma abordagem baseada em opções. farmacêuticos e biotecnologia. Naquela época, os pesquisadores do setor estavam armazenando formulações e amostras de tecido no equivalente a geladeiras do dormitório, com controles negativos que permitiram oscilações de temperatura que pudessem interferir na atividade celular. O transporte de materiais, armazenamento e manutenção de registros foram todos feitos manualmente. Os pesquisadores farmacêuticos e de biotecnologia estavam descontentes com esse estado de coisas. Além de serem automatizados, os equipamentos de Brooks mantiveram os registros digitais do movimento e colocação de todas as formulações e testes de amostra-um benefício crítico, dada a ênfase de que os reguladores como a Food and Drug Administration dos EUA estavam colocando a "rastreabilidade dos materiais. Este último foi altamente consolidado entre um punhado de fabricantes e fornecedores de equipamentos que estavam concentrados geograficamente. A Brooks estava trabalhando em estreita colaboração com um número relativamente pequeno de clientes e geralmente baseou seu serviço no local em contas -chave para minimizar o tempo de inatividade do equipamento - e ajudar os fabricantes de chips a manter o alto volume e os custos baixos necessários. Os compradores e outros tomadores de decisão tendiam a estar engenheiros centralmente localizados em fábricas de semicondutores. Os fabricantes de chips também planejaram investimentos de capital com antecedência e envolveram Brooks nessas discussões, dando à empresa uma janela clara para a demanda futura. Os fabricantes de equipamentos tinham milhares de clientes - que normalmente eram pesquisadores e médicos, não engenheiros. Em vez de serem centralizados, os compradores e outros tomadores de decisão foram distribuídos pela cadeia de suprimentos e incluíram financiadores e agências regulatórias. As compras de equipamentos tendem a ser menos previsíveis e envolveram ciclos de decisão mais curtos, o que dificultou a capacidade do planejamento da capacidade. Em 2011, pagou US $ 3 milhões para comprar a RTS Life Sciences, uma pequena empresa britânica com um contrato para lidar com amostras médicas para o Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido; E cerca de US $ 80 milhões para a Nexus, uma empresa de 100 pessoas na mesma linha de trabalho. O Nexus tinha equipamentos de manipulação de materiais, mas ainda mais importante para a Brooks foi a experiência da empresa com os clientes em ciências da vida. Brooks expandiu essa capacidade, investiu no desenvolvimento ainda mais da linha de produtos Nexus e trabalhou para trazer disciplina de largura para ambas as aquisições.
With smaller acquisitions, the cost of failure is lower and integration goes more quickly. While lots of companies use small deals to expand into new geographies, we haven’t seen many use them as a low-risk way to explore new businesses. The best approach is to focus on complementary markets where a company can leverage its current strengths and capabilities.
If an acquisition is small and is viewed as a highly targeted trial run with specific objectives, it’s better able to avoid the pitfalls of mergers. It affords an opportunity for learning—for walking before running. And it can be disposed of relatively painlessly if it doesn’t deliver value. However, if the acquisition succeeds in helping the parent company get a foothold in a new area, it provides a foundation and framework for the parent to acquire more complementary businesses and become the market leader.
This was the path taken by Brooks Automation, based in Chelmsford, Massachusetts. Brooks was a leading producer of precision-materials-handling equipment, environmental controls, instruments, and subsystem components used in semiconductor manufacturing. In the early 2000s, industry growth began to slow and the business became more cyclical. In response, Brooks began to consider diversifying into areas with more potential. Mindful of the challenges and poor outcomes of many large-scale diversification efforts—especially those that involved mergers and acquisitions—the management team chose an options-based approach.
After inventorying its capabilities, Brooks determined that its ability to move materials in scientific cryogenic environmental chambers while precisely controlling atmosphere and temperature could be applied to the growing life-sciences industry—particularly pharmaceuticals and biotech. At that time, industry researchers were storing formulations and tissue samples in the equivalent of dormitory refrigerators, with lax controls that allowed temperature swings that could interfere with cell activity. Materials transport, storage, and record keeping were all done manually. Pharma and biotech researchers were unhappy with this state of affairs. Besides being automated, Brooks’s equipment kept digital records of the movement and placement of all formulations and sample tests—a critical benefit given the emphasis that regulators such as the U.S. Food and Drug Administration were placing on the “traceability” of materials.
Brooks’s management team recognized that while the life-sciences market seemed promising, it was very different from the semiconductor industry. The latter was highly consolidated among a handful of manufacturers and equipment suppliers that were concentrated geographically. Brooks had been working very closely with a relatively small number of customers and often based its service people onsite at key accounts to minimize equipment downtime—and help chip makers maintain the high volume and low costs they required. The buyers and other decision makers tended to be engineers centrally located in semiconductor factories. The chip makers also planned capital investments far in advance and involved Brooks in those discussions, giving the company a clear window into future demand.
By contrast, the life-sciences industry was fragmented. Equipment manufacturers had thousands of customers—who typically were researchers and doctors, not engineers. Instead of being centralized, the buyers and other decision makers were distributed across the supply chain and included funders and regulatory agencies. Equipment purchases tended to be less predictable and involved shorter decision cycles, which made capacity planning more difficult.
Deciding it needed to get a jump on other likely competitors and that developing full-blown operations from scratch would take too long, Brooks made two exploratory acquisitions. In 2011 it paid $3 million to buy RTS Life Sciences, a small British company with a contract to handle medical samples for the UK’s National Health Service; and about $80 million for Nexus, a 100-person company in the same line of work. Nexus had materials-handling equipment, but even more important to Brooks was the company’s experience with customers in life sciences. Brooks expanded that capability, invested in further developing the Nexus product line, and worked to bring large-company discipline to both acquisitions.
Como ganhou mais contratos de manuseio de materiais em ciências da vida, Brooks ganhou confiança. Nos quatro anos seguintes, comprou todas ou parte de mais quatro empresas por um total de US $ 156 milhões. No processo, adquiriu uma nova capacidade (-150 graus Celsius Criogenics) e aumentou suas ofertas para incluir novos serviços e consumíveis, como contêineres de armazenamento. A empresa pretende seguir a mesma abordagem em outros mercados: identifique oportunidades em que possa aplicar seus recursos, adquirir pequenas empresas para testar as águas, melhorar e estender as ofertas de produtos e serviços transferindo suas habilidades técnicas e, em seguida, compra mais empresas que usam e aumentam sua posição de fábricas. produção. Mas as grandes plantas de última geração são caras e demoradas para construir-e normalmente podem adicionar capacidade apenas em grandes quantidades. Quando a demanda é volátil ou incerta, essas instalações podem se tornar albatrozes. Eles podem oferecer uma maneira melhor de lidar com as incógnitas de um novo mercado e fornecer dados iniciais sobre custos, capacidade e mix de produtos que informam o design de fábricas permanentes (se a empresa decidir que precisa deles). Isso - e a relutância em "jogar fora" uma fábrica - é por que muitos executivos hesitam em recorrer a eles. Mas os custos adicionados geralmente são mais do que compensados por benefícios, como um investimento mais baixo, tempo mais rápido e maior capacidade de corresponder à oferta e à demanda. As empresas podem até comprar uma opção para aumentar o valor que um fabricante contratual produz. Mas quando uma empresa possui uma tecnologia ou processo proprietário de produção que pode dar uma vantagem competitiva, uma fábrica descartável é o caminho a percorrer. Por serem menores, eles podem ser colocados mais próximos dos centros de demanda, o que permite que as empresas sirvam melhor os gostos locais e diminuam os custos de transporte-um benefício subestimado, dado que os custos logísticos excedem os custos de fabricação (menos materiais adquiridos), pois as empresas que estão em outras empresas em muitas empresas em muitos negócios para o setor de fábricas de baixa linha para compostos em muitas empresas em muitas empresas que estão em que as empresas que são usadas em outras empresas em muitas empresas em muitas empresas que estão em que as empresas que são usadas em outras empresas em muitas empresas em muitas empresas. tarefa para uma grande empresa farmacêutica dos EUA. A fábrica chinesa da empresa dos EUA foi altamente automatizada e projetada para uma produção em larga escala, flexível e de baixo custo, mas tinha uma estrutura de custo inflexível com uma vida útil de 30 anos. Em forte contraste, as plantas dos concorrentes chineses eram pequenas, simples, manuais e dedicadas. Em vez de usar o equipamento de monitoramento de processos controlado por computador, por exemplo, os chineses se basearam em inspeções visuais repetidas. Em outras palavras, eles jogaram pessoas no processo para obtê -lo em especificações. Se a demanda não se concretizasse, não era grande coisa para os chineses. Eles poderiam trocar o equipamento barato ou derrubar a planta de construção barata e seguir em frente. Em alguns casos, eles são pré -montados em plantas especiais, o que reduz drasticamente o tempo necessário para colocá -las em funcionamento. Outra vantagem é a mobilidade deles. Eles podem ser despachados para corresponder à produção com a demanda de curto prazo-mas se as condições sociopolíticas locais se deteriorarem, podem ser movidas para um local mais estável. Se e quando a demanda suficiente se materializar, as plantas modulares podem ser substituídas por uma instalação em escala global. Um é os surfactantes, um ingrediente em detergente, amaciante de tecido, condicionador de cabelo, shampoo e pasta de dente. Os surfactantes foram produzidos há muito tempo em grandes fábricas centralizadas, usando uma tecnologia de décadas, mas uma nova tecnologia mais verde agora permite que sejam feitas em fábricas distribuídas, reduzindo a cadeia de suprimentos e o tempo de resposta e reduzindo os custos de transporte e os riscos de investimento.
Today, Brooks is the market leader in materials handling for life sciences, which now accounts for about 20% of its revenues of $500 million. The company intends to follow the same approach in other markets: identify opportunities where it can apply its capabilities, acquire small companies to test the waters, improve and extend the product and service offerings by transferring its technical skills, and then buy more companies that complement and grow its market position.
Disposable Factories
When building factories, companies often strive to use scale and automation to lower the per-unit cost of production. But big state-of-the art plants are expensive and time-consuming to construct—and typically they can add capacity only in large amounts. When demand is volatile or uncertain, these facilities may become albatrosses.
In businesses where profit margins are high, first movers seize the advantage, or the cost of stock-outs is large, relatively small “disposable” factories are a good alternative. They can offer a better way to deal with the unknowns of a new market and provide early data on costs, capacity, and product mix that informs the design of permanent factories (should the company decide it needs them).
Disposable factories inevitably have higher per-unit production costs than full-scale facilities do. That—and the reluctance to “throw away” a factory—is why many executives are hesitant to resort to them. But the added costs usually are more than offset by benefits such as a lower up-front investment, faster time to market, and greater ability to match supply and demand.
Of course, companies can also use outsourcing to achieve production flexibility. Firms can even buy an option to increase the amount that a contract manufacturer produces. But when a company has a proprietary production technology or process that can give it a competitive advantage, a disposable factory is the way to go.
Disposable factories typically have 5% to 10% of the capacity of a permanent facility and can be built in months versus the usual years. Because they’re smaller, they can be placed closer to centers of demand, which allows companies to better serve local tastes and to decrease transportation costs—an underappreciated benefit, given that logistics costs exceed manufacturing costs (minus purchased materials) by wide margins in many businesses.
Chinese companies are using low-tech disposable factories to compete in the pharmaceuticals industry, as some of our colleagues found during an assignment for a major U.S. drug company. The U.S. firm’s Chinese factory was highly automated and engineered for large-scale, flexible, low-cost production, but it had an inflexible cost structure with a 30-year life. In sharp contrast, the Chinese competitors’ plants were small, simple, manual, and dedicated. Instead of using computer-controlled process-monitoring equipment, for instance, the Chinese relied on repeated visual inspections. In other words, they threw people at the process to get it on spec. If demand did not materialize, it was no big deal to the Chinese. They could swap the inexpensive equipment out or tear down the cheaply built plant and move on.
Modular factories are a variant on this theme, though they’re usually not intended to be disposed of. In some cases, they are preassembled in special plants, which dramatically cuts the time required to get them up and running. Another advantage is their mobility. They can be dispatched to match output with near-term demand—but if local sociopolitical conditions deteriorate, they can be moved to a more stable location. If and when enough demand materializes, modular plants can be replaced with a global-scale facility.
Procter & Gamble is now using modular factories to make some products. One is surfactants, an ingredient in detergent, fabric softener, hair conditioner, shampoo, and toothpaste. Surfactants had long been produced in large centralized factories, using a decades-old technology, but a new greener technology now allows them to be made in distributed factories, shortening the supply chain and response time and lowering transportation costs and investment risks.
Os desafios da execução
Embora não haja opções estratégicas para todas as situações, nossa experiência sugere que elas são ferramentas poderosas e possam ser usadas com muito mais frequência. Mas, na maioria das organizações, eles são mais fáceis de identificar e projetar do que implementar - principalmente por causa da resistência à gerência. Três fatores explicam esse arrasto do pé. Sem igual clareza sobre benefícios de longo prazo, como uma empresa pode justificar a busca de uma opção? Uma revisão dos investimentos anteriores pode ajudar os executivos a superar essa reação. A que distância estavam as estimativas anteriores de demanda? Quais foram os custos de subestimação - e não conseguirem se encontrar - sobrem? Quais foram os custos de capital da superestimação da demanda? Se os custos de previsões imprecisos forem altos, a gerência provavelmente se sentirá mais confortável avançando. Brooks, por exemplo, teve que aprender a arte das aquisições: como identificar metas com as tecnologias e habilidades corretas, avaliar candidatos e fazer acordos, além de integrar e gerenciar os negócios adquiridos. Com fábricas descartáveis e modulares, os engenheiros que há muito se concentram na construção de instalações de baixo custo com escala global precisam aprender a pensar e projetar de maneiras diferentes. A previsão é incorporada profundamente na maneira como os gerentes operam. A maioria das organizações planeja incerteza criando cenários com probabilidades altas, médias e baixas. Então, com muita frequência, eles seguem o curso do ensino médio. Embora certamente não esteja defendendo o fim da previsão, estamos sugerindo que as empresas devem reconhecer suas limitações. A abordagem de opções estratégicas permite que a gerência gaste menos tempo e recursos na tentativa de prever um futuro imprevisível e mais tempo para entender as oportunidades positivas e os riscos negativos e como eles podem ser mitigados. Se as organizações podem começar a imaginar como os resultados altos, médios e de baixa probabilidade podem ser acomodados com uma única abordagem (como fábricas descartáveis ou modulares), as opções estratégicas se tornarão mais populares. Em muitas situações, as empresas que encontram maneiras de menor risco de obter experiência e inteligência de mercado e construir relacionamentos serão capazes de manobrar seus rivais mais cautelosos e menos criativos. Os líderes precisam introduzir opções em seus diálogos estratégicos regulares com unidade de negócios e chefes funcionais. A avaliação de incógnitas críticas e o desenvolvimento de respostas para eles precisam de uma casa organizacional e devem ser integrados ao desenvolvimento da estratégia. Deve haver recompensas pelo uso artístico de opções estratégicas - e executivos e engenheiros que não os abraçam podem precisar ser substituídos ou transferidos para outras funções. Nossa resposta é que as equipes de gerenciamento devem levá -las cuidadosamente em consideração sempre que estão contemplando
First, higher near-term costs are easier to calculate than long-term benefits. Without equal clarity on long-term benefits, how can a company justify pursuing an option? A review of past investments may help executives overcome this reaction. How far off were previous estimates of demand? What were the costs of underestimating—and being unable to meet—demand? What were the capital costs of overestimating demand? If the costs of inaccurate forecasts were high, management will probably feel more comfortable moving ahead.
Second, strategic options often require capabilities an organization lacks—and the task of building those new skills can be daunting. Brooks, for example, had to learn the art of acquisitions: how to identify targets with the right technologies and skills, evaluate candidates, and do deals, as well as integrate and manage the acquired businesses. With disposable and modular factories, engineers who have long focused on building low-cost facilities with global scale have to learn to think and design in different ways.
Finally, a forecasting culture is hard to move beyond. Forecasting is embedded deeply into the way that managers operate. Most organizations plan for uncertainty by creating scenarios with high, medium, and low probabilities. Then, all too often, they take the middle course. While we’re certainly not advocating an end to forecasting, we are suggesting that companies should recognize its limitations. The strategic options approach enables management to spend less time and resources on trying to foresee an unpredictable future and more time on understanding upside opportunities and downside risks and how they can be mitigated. If organizations can begin to imagine how high-, medium-, and low-probability outcomes could be accommodated with a single approach (such as disposable or modular factories), strategic options will become more popular.
The three factors bias companies toward inaction or a “wait and see” approach that may not be in their best long-term interests. In many situations, companies that find lower-risk ways to gain experience and market intelligence and build relationships will be able to outmaneuver their more cautious and less creative rivals.
But the transition to an organization that can take initiative despite uncertainty requires action on multiple fronts. Leaders have to introduce options into their regular strategic dialogues with business unit and functional heads. The assessment of critical unknowns and the development of responses to them need an organizational home and must be integrated into strategy development. There should be rewards for the artful use of strategic options—and executives and engineers who fail to embrace them may need to be replaced or transferred to other roles.
We are often asked, When should a company not consider strategic options? Our response is that management teams should carefully take them into account whenever they’re contemplating qualquer Investimento para o qual o retorno está longe no futuro e a incerteza é alta. Dado o ambiente competitivo e volátil de hoje, as opções estratégicas geralmente são a melhor escolha.
Uma versão deste artigo apareceu no Maio de 2016 Edição de Harvard Business Review.
