Os hospitais dos EUA estão consolidando rapidamente, e o aumento resultante da concentração de clientes está colocando o modelo comercial de tecnologia médica sob estresse. Muitas empresas da MedTech não estão totalmente preparadas para as mudanças que ocorrem na dinâmica de compra. As empresas que fazem os movimentos necessários para se adaptar-que incluem o desenvolvimento de uma função de gerenciamento de contas-chave (KAM) de alta qualidade-construirão uma vantagem poderosa no próximo e a longo prazo. Cerca de 300 transações de fusões e aquisições hospitalares ocorreram de 2012 a 2014, além de cerca de 220 de 2009 a 2011. Foram anunciados 50 acordos adicionais no primeiro semestre de 2015, mais do que nos primeiros seis meses dos dois anos anteriores. Hoje, os 100 maiores sistemas de saúde representam mais da metade de todas as admissões de pacientes, e dois terços das instalações hospitalares são afiliados a sistemas multihospitais. (Veja o Anexo 1.)
A Market Dominated by Big Health Systems…
Big, multihospital health systems increasingly dominate the US market, and the rate of consolidation continues to pick up. Some 300 hospital M&A transactions took place from 2012 through 2014, on top of about 220 from 2009 through 2011. An additional 50 deals were announced in the first half of 2015, more than in the first six months of either of the previous two years. Today, the 100 largest health systems account for more than half of all patient admissions, and two-thirds of hospital facilities are affiliated with multihospital systems. (See Exhibit 1.)
A consolidação do sistema de saúde - e o aumento do aumento da centralização da compra - continuará porque os benefícios financeiros e clínicos do consolidação são compensados. Maior participação de mercado coloca grandes sistemas de saúde em uma posição de negociação mais forte com pagadores e fornecedores privados ao longo da cadeia de suprimentos, incluindo empresas Medtech. Sua escala financeira permite o investimento de capital em tecnologia e infraestrutura que os sistemas menores simplesmente não podem pagar. Espera -se que o aumento da integração clínica em grandes sistemas melhore a coordenação do atendimento, pagando dividendos por meio de melhores resultados dos pacientes e maior transparência.
Esses grandes sistemas de saúde estão mudando onde e como os fornecedores são selecionados. As empresas da MedTech precisam mudar seu foco - e seus recursos - para sistemas multifospitais. A maioria das empresas da Medtech continuará (e deve) continuar negociando com organizações de compras em grupo (GPOs) para garantir que eles tenham contratos e acesso aos membros do GPO. Mas na maioria das categorias de produtos, os sistemas de saúde são mais importantes que os GPOs. Vender com sucesso essas organizações exige uma profunda compreensão de sua estratégia, partes interessadas e processos de tomada de decisão. Somente com esse entendimento as empresas da Medtech personalizam proposições de valor para atender às necessidades de clientes sofisticados do sistema de saúde. Construir uma equipe de conta com esse tipo de conhecimento aprofundado do cliente requer um grau excepcional de coordenação nos recursos de venda de um fornecedor. Nesse ambiente, o modelo comercial tradicional da MedTech não é mais suficiente. As empresas MedTech devem chegar a um acordo com cinco realidades em evolução. Pior, muito poucos vendedores tinham alguma idéia da estratégia geral de sua empresa para o cliente - ou a estratégia do sistema de saúde para sua rede. As empresas da MedTech precisam coordenar seus recursos comerciais e executar estratégias de vendas baseadas em uma compreensão em toda a empresa das necessidades de cada cliente. Eles estão envolvendo médicos na compra de decisões e vinculando incentivos de remuneração ao controle de custos. Eles adotaram plataformas de software que facilitam a ver quanto pagam por vários produtos. Eles sabem quanto volume eles fazem com cada fornecedor em instalações individuais e em todo o sistema. Os sistemas de saúde também estão centralizando sua função da cadeia de suprimentos para aumentar o controle e a padronização em todo o sistema. Uma rede multifospital geralmente sabe mais sobre suas relações em todo o sistema com um fornecedor específico do que o fornecedor conhece seu cliente, o que pode resultar em críticas de negócios desconfortáveis e negociações estranhas. Um sistema de saúde com fins lucrativos de vários estados não reagirá bem ao aprender que um pequeno hospital "St. Earrewhere" tem recebido um preço melhor para os implantes do joelho.
…Puts the Traditional Medtech Commercial Model Under Stress
As hospital systems consolidate and centralize decision-making, medtech companies’ largest customers account for an ever-increasing percentage of revenues, profits, and purchasing leverage. In this environment, the traditional medtech commercial model is no longer sufficient. Medtech companies must come to terms with five evolving realities.
Big health systems are increasingly national, while medtech sales forces are predominantly regional. One company we worked with recently had approximately 250 sales reps, spread across five business units, calling on a single health system’s 100 facilities. Worse, very few of the salespeople had any idea of their company’s overall strategy for the customer—or the health system’s strategy for its network. Medtech companies need to coordinate their commercial resources and execute sales strategies that are based on a company-wide understanding of each customer’s needs.
Centralized systems drive standardization and compliance across multihospital networks. Large health systems are developing new ways to leverage their purchasing power over medtech vendors. They are involving physicians in purchasing decisions and linking compensation incentives with cost control. They have adopted software platforms that make it easy to see how much they pay for various products. They know how much volume they do with each vendor in individual facilities and across the system. Health systems are also centralizing their supply chain function to increase system-wide control and standardization.
Traditionally, medtech pricing and contracting strategies have been developed and executed at the local level, which has often resulted in significant inconsistencies within large health systems. A multihospital network often knows more about its system-wide dealings with a particular vendor than the vendor knows about its customer, which can result in uncomfortable business reviews and awkward negotiations. A multistate for-profit health system will not react well to learning that a tiny “St. Elsewhere” hospital has been getting a better price for knee implants.
Cada sistema de saúde tem suas próprias prioridades. Na superfície, a maioria dos grandes sistemas possui prioridades semelhantes - atraem novos pacientes, fortalecem a liderança clínica, melhoram a eficiência e fazem a transição para a saúde da população - mas o grau de importância que cada sistema atribui a cada prioridade varia substancialmente. As diferenças têm implicações significativas para os provedores da MedTech. (Veja o Anexo 2.) Por exemplo, um provedor de pagador integrado pode apreciar a capacidade de um novo dispositivo diagnóstico de câncer de gerenciar com mais eficácia resultados clínicos e o custo do tratamento, enquanto uma cadeia com fins lucrativos pode estar mais intrigada com a capacidade do dispositivo de atrair novos pacientes. US health systems vary widely in size, geographic footprint, strategy, and mission. On the surface, most large systems have similar priorities—attract new patients, strengthen clinical leadership, improve efficiency, and make the transition to population health—but the degree of importance that each system assigns to each priority varies substantially. The differences have significant implications for medtech providers. (See Exhibit 2.) For example, an integrated payer-provider might appreciate the ability of a novel cancer-diagnostic device to more effectively manage clinical outcomes and the cost of treatment, while a for-profit chain may be more intrigued by the device’s ability to attract new patients.
Traditionally, the medtech industry has struggled to create customized selling strategies and value propositions to serve different customers and their needs. Medtech companies need to master this approach to achieve best-in-class KAM.
A centralização da compra está em ascensão, mas as estruturas e processos variam. Menos bem compreendidos são a estrutura e a hierarquia em que as decisões de compra são tomadas em cada grande sistema e o papel muitas vezes complexo dos comitês de análise de valor nacional, regional e local. Alguns sistemas tomam grandes decisões de compra no centro, alguns delegados em regiões, e outros usam uma abordagem híbrida, com instalações individuais tomando decisões com base em diretrizes fornecidas pelo centro. (Veja o Anexo 3.) Em nossa experiência, as equipes da conta MedTech normalmente subestimam o valor de entender essas estruturas complexas e sua influência nos resultados da tomada de decisão. Um exemplo do mundo real de como essa falta de entendimento pode ocorrer: uma empresa de dispositivos de imagem dedica seus recursos comerciais à venda a radiologistas e administradores em nível de instalação-apenas para ter sua recomendação anulada pelo vice-presidente corporativo de compra de capital. The shift of purchasing authority for medtech products from clinical to economic decision-makers is well recognized. Less well understood are the structure and hierarchy in which purchasing decisions are made at each large system and the often complex role of national, regional, and local value-analysis committees.
Health systems differ materially in their degree of centralization. Some systems make big purchase decisions at the center, some delegate to regions, and some use a hybrid approach, with individual facilities making decisions on the basis of center-provided guidelines. (See Exhibit 3.) In our experience, medtech account teams typically underestimate the value of understanding these complex structures and their influence on decision-making results. One real-world example of how this lack of understanding can play out: an imaging-device company devotes its commercial resources to selling to facility-level radiologists and administrators—only to have their recommendation overturned by the corporate vice president of capital purchasing.
Comitês de análise de valor do sistema do sistema de saúde Classificar clínico Valor Over Clinicalpreference. Value analysis—measuring the benefits of a device relative to its cost—has resulted in more informed and more economically sophisticated decision-making in large systems. Physicians are increasingly “picking their battles” instead of fighting hard for every clinical preference. Overall, hospital systems are less willing to pay for “incremental” innovation. Medtech companies now more than ever need to demonstrate the value of their products. This means marketing on the basis of economic benefit (lower waste, increased efficiency, or reduced length of stay, for example) as well as on clinical advances (such as higher survival rates or fewer complications). Suppliers must articulate a comprehensive set of benefits that stresses the ability of a product or solution to add value across multiple dimensions. Failure to do so will consign medtech companies to selling commodity products and competing on price or volume.
A New KAM Model: From Sales Transactions to Strategic Partnerships
On the basis of our work with medtech companies, we have identified six KAM strategies that, taken together, can transform transactional customer relationships into long-term strategic partnerships rooted in mutual value creation.
Develop customer-specific account plans that are built upon deep customer understanding. Best-in-class account plans reflect a deep understanding of a customer’s business strategy and objectives—and extensive knowledge of the customer’s purchasing process and key decision makers.
The challenge for medtech account teams is determining where the purchasing authority resides in each system’s structure and understanding what factors those decision makers care most about. Good account plans use this understanding, as well as a detailed analysis of the customer’s market position, market share, and growth prospects, to help articulate a clear sales strategy and how that strategy will help the customer achieve its objectives. Periodic reviews, especially after a significant customer event such as a merger, acquisition, or senior-management change, help keep the sales strategy fresh and relevant.
Develop clear economic and clinical value propositions for core products. Medtech suppliers need to demonstrate the value that their products can deliver beyond price and clinical efficacy. Potential proof points are improving outcomes, increasing workflow efficiency, requiring fewer staff, reducing infections, adding new profitable patients, reducing readmissions, and many more. Companies need to invest in developing a comprehensive sales pitch and arming account teams with the strongest possible marketing materials, including “calculators” developed for each large health system that show how the supplier’s products deliver value—and how much value the customer can expect. Medtech companies also need to develop reference accounts that they can use as examples to help other customers see the value of solutions and products.
Adote uma estratégia nacional de preços e contratação consistente e defensável. Em nossa experiência, os dois principais facilitadores são uma forte governança de preços e uma equipe de preços treinada para ampliar a conversa além de um foco estreito no que um cliente pagará por um dispositivo específico. Limiares inequívocos devem desencadear revisões das exceções de preços propostas pelo Comitê. Empresas disciplinadas evitam os preços dos preços, como quando um pequeno hospital recebe melhores preços de unidade do que um grande sistema de saúde, baseando os preços no volume de negócios antecipado de um cliente e a parcela dos níveis de gastos com categoria de produto que o cliente está preparado para se comprometer com o tempo. As empresas disciplinadas também garantem a consistência dos preços oferecidos em grandes sistemas (incluindo aqueles que abrangem vários estados ou regiões) para evitar a venda dos mesmos produtos a preços diferentes para o mesmo cliente - um caminho certo para danificar a confiança do cliente. Dependendo das prioridades de uma conta-chave, elas podem incluir programas de desconto (em produtos específicos ou em todo o portfólio), condições de pagamento, compartilhamento de riscos, garantias de resultados e serviços de valor agregado. No entanto, o aumento da transparência de preços deixa a maioria dos fornecedores com algum grau de risco associado ao preço herdado. Recomendamos que todas as empresas conduzam uma auditoria detalhada de sua estratégia de preços, a fim de quantificar esse risco e desenvolver um conjunto concreto de etapas para minimizá -lo ao longo do tempo. Organização da cadeia, representantes de vendas que cobrem médicos e instalações individuais e especialistas clínicos. O melhor kam da categoria exige que a equipe da conta trabalhe juntos. Para fazer com que esse modelo funcione, os papéis e responsabilidades de cada posição devem ser claramente delineados. Ela é responsável pela estratégia geral da conta, pela construção e manutenção de relacionamentos fortes dos clientes no centro corporativo do sistema de saúde e por dirigir e apoiar as atividades de venda em campo. Um entendimento detalhado da estratégia do cliente permite que a equipe da conta desenvolva uma estratégia de conta que traga soluções personalizadas para melhor atender às necessidades do cliente. O gerente de contas então direciona a atividade de venda da conta, confiando em comunicações bidirecionais robustas entre o gerente e as equipes de vendas locais para garantir a execução consistente de vendas. Reuniões regulares, mecanismos de feedback e planos de conta compartilhados ajudam a facilitar esse processo. Exemplos que vimos incluem: Smart medtech suppliers put pricing discipline at the forefront of their sales efforts and support it with the right tools. In our experience, the two key enablers are strong pricing governance and a pricing team trained to broaden the conversation beyond a narrow focus on what a customer will pay for a particular device.
Strong governance starts with the establishment of a multidisciplinary pricing committee that includes sales leadership, product managers, and marketing representatives to provide clear pricing oversight. Unambiguous thresholds should trigger reviews of proposed pricing exceptions by the committee. Disciplined companies sidestep pricing predicaments, such as when a small hospital receives better unit pricing than a large health system, by basing pricing on anticipated business volume from a customer and the share of product category spending levels that the customer is prepared to commit to over time. Disciplined companies also ensure consistency in prices offered across large systems (including those that span several states or regions) to avoid selling the same products at different prices to the same customer—a sure road to damaged customer trust.
In addition, successful medtech companies expand pricing negotiations beyond the average selling price and add value to the customer and the relationship. Depending on a key account’s priorities, these may include rebate programs (on specific products or across the portfolio), payment conditions, risk sharing, outcome guarantees, and value-added services.
Following these recommendations will result in a sustainable pricing strategy for key accounts; nonetheless, increasing price transparency leaves most suppliers with some degree of risk associated with legacy pricing. We recommend that all companies conduct a detailed audit of their pricing strategy in order to quantify this risk and develop a concrete set of steps to minimize it over time.
Implement a sales coverage model that defines clear roles for key account managers and sales reps in the field. Many medtech suppliers have KAM teams made up of account managers who are primarily focused on pricing and contract negotiations with a hospital system’s supply chain organization, sales reps who cover physicians and individual facilities, and clinical specialists. Best-in-class KAM requires the account team to work together. To make this model work, the roles and responsibilities of each position must be clearly delineated.
The critical KAM position, of course, is the account manager herself. She is responsible for the overall strategy for the account, for building and maintaining strong customer relationships at the health system’s corporate center, and for directing and supporting selling activities in the field.
The most effective account managers pursue a broad set of relationships with senior clinicians, administrators, and supply chain professionals throughout the health system. A detailed understanding of the customer’s strategy enables the account team to develop an account strategy that brings tailored solutions to best meet customer needs. The account manager then directs the selling activity for the account, relying on robust two-way communications between the manager and local selling teams to ensure consistent sales execution. Regular meetings, feedback mechanisms, and shared account plans help facilitate this process.
The most progressive medtech companies are beginning to vary their sales coverage on the basis of customer characteristics. Examples we have seen include:
- Replacing traditional sales reps with a key account manager supported by clinical specialists for highly committed accounts
- Varying the “bag configuration” (the selection of products that sales reps carry) according to the vendor’s share in a large account or system
- Forming a ten-year committed partnership between the medtech company and a health system
Construa uma equipe KAM que possua um novo conjunto de habilidades. Além disso, as equipes da KAM estão melhor posicionadas para desenvolver parcerias com clientes em serviços e soluções não produtores e acordos de compartilhamento de riscos, que para muitas empresas Medtech são alavancas críticas para fortalecer os relacionamentos com os clientes. KAM teams today must actively manage the full customer relationship, including strategy development, active coordination across sales teams, product and price negotiation, and maintenance of strong customer relationships at the health system center. In addition, KAM teams are best positioned to develop partnerships with customers on nonproduct services and solutions and risk-sharing arrangements, which for many medtech companies are critical levers for strengthening customer relationships.
As equipes da MedTech hoje precisam de um conjunto de habilidades muito diferentes e muito mais abrangentes - incluindo a experiência em planejamento e estratégia de negócios, negociação e contratação e coordenação de recursos em uma grande organização. Essas são habilidades que poucas equipes tradicionais de vendas da MedTech possuem. A maioria das empresas da MedTech precisará adicionar talentos fora das funções tradicionais de venda clínica, desenvolver competências claras que refletem a estratégia KAM e monitorem ativamente o desempenho da KAM contra essas competências. Essas ferramentas incluem painéis que dividem com precisão o desempenho financeiro pelo cliente do sistema de saúde e que destacam a atividade no nível da instalação, ferramentas de gerenciamento de relacionamento com o cliente que rastreiam os principais influenciadores clínicos e econômicos para uma conta e indicam a propriedade de cada relacionamento, as calculadoras de negócios que fornecem uma visão clara da distanciamento de qualquer determinado transação para a distribuição do vendedor e a devolução de que se alvo de uso para que se alvo de uso que se alvo de uso que se alvo de devolução e eficácia que se destacam para que sejam os que se destacam para que sejam os que se destacam para que as capacitadas e eficazes sejam as que se destacam para que a distribuição de uma dada transação e a base de eficácia e a base de destaque para o que se alvo para a devolução e o que é um dado. hospitais dentro de um sistema. As empresas da MedTech podem avaliar sua prontidão para fazer a alteração ou seu progresso se já tiveram começado, usando a seguinte lista de verificação em cada uma das seis áreas principais descritas acima.
Provide the team with management tools that support efficient decision-making and cross-functional sales execution. Medtech suppliers need to augment their KAM teams’ toolkits with the resources that facilitate more complex account management. These tools include dashboards that accurately break down financial performance by health system customer and that highlight activity at the facility level, customer relationship management tools that track key clinical and economic influencers for an account and indicate ownership of each relationship, deal calculators that provide a clear view of the total profitability of any given transaction for the vendor, and up-to-date mapping capabilities that efficiently distribute targeted communications and strategic updates to all internal sales resources deployed to hospitals within a system.
A Medtech KAM Checklist
Making the transition from a traditional medtech sales model to an effective KAM strategy requires a thorough rethinking of clinical strategy, organization, capabilities, tools, and enablers. Medtech companies can assess their readiness to make the change, or their progress if they have already started, using the following checklist in each of the six key areas described above.
- Planejamento de conta. As equipes da KAM podem articular o que está na agenda de cada sistema de saúde? A gerência sênior exige o nível necessário de detalhes das equipes da KAM como parte do processo de planejamento de contas? A empresa possui estratégias específicas da conta para seus maiores clientes do sistema de saúde? Has the company adequately invested in understanding its key customers’ individual needs and business priorities? Can the KAM teams articulate what is on each health system CEO’s agenda? Is senior management demanding the necessary level of detail from KAM teams as part of the account-planning process? Does the company have account-specific strategies for its largest health system customers?
- proposições de valor econômico e clínico. A empresa possui materiais de marketing adaptados que descrevem como seus produtos e soluções oferecem valor econômico e clínico aos clientes? Has the company thoroughly assessed the economic value of its major products and quantified it for its biggest customers? Does the company have tailored marketing materials that describe how its product and solutions deliver economic as well as clinical value to customers?
- Preços defensáveis e consistentes. Os níveis de preços são defensáveis - na base de volume, comprometimento e duração do contrato? Quais são as receitas em risco de preços diferentes para os mesmos produtos em uma única rede ou sistema de entrega integrada? Is the company selling the same product at different prices to multiple facilities within a health system? Are pricing levels defensible—on the basis of volume, commitment, and contract duration? What are the revenues at risk from different prices for the same products within a single integrated delivery network or system?
- Modelo de cobertura de vendas. A infraestrutura de comunicações e governança foi implementada para transmitir estratégias de contas à equipe completa da KAM? Os incentivos apropriados estão em vigor para incentivar e recompensar a colaboração da unidade cruzada? Qual a profundidade do pipeline de talentos para a liderança da KAM? A empresa é bem -sucedida em identificar, reter e desenvolver seu talento Kam? Do the company’s KAM teams have the credibility and authority with divisional and regional sales leadership to shape account-level strategy? Has the communications and governance infrastructure been put in place to convey account strategies to the full KAM team? Are the appropriate incentives in place to encourage and reward cross-business-unit collaboration?
- KAM Talent Management. Do KAM leadership and KAM teams have the right skills for complex selling arrangements? How deep is the talent pipeline for KAM leadership? Is the company succeeding in identifying, retaining, and developing its KAM talent?
- Management Toolkit. A alta gerência definiu de maneira mensurável que sucesso se parece com conta por conta? Can KAM teams—and senior management—measure the success of each key account in an accurate and efficient manner? Has top management defined in a measurable way what success looks like account by account?
A tendência para a consolidação entre os hospitais dos EUA continuará. É improvável que a pressão sobre os modelos comerciais da Medtech tradicional diminua. As empresas que se mudam para uma abordagem da KAM - e garantem que cada equipe da KAM tenha a liderança, a equipe e os recursos certos - podem fortalecer parcerias estratégicas com seus maiores clientes do sistema de saúde. Uma capacidade KAM bem desenvolvida traz vantagens para a empresa Medtech e valor econômico para o cliente.
Mills Schenck
