Alguns varejistas podem ter crescido mais rápido e além da Amazon, mas nenhum teve um impacto tão perturbador no comportamento do consumidor ou no setor de varejo. A Amazon mudou a maneira como grande parte das lojas do mundo. E continua a inovar, testando e geralmente ampliando novos modelos e serviços com velocidade e frequência impressionantes. A parceira e diretora administrativa da BCG, Gabrielle Novacek, compartilhou recentemente suas opiniões sobre como os fabricantes de CPG podem vencer trabalhando com a Amazon.
Esta entrevista faz parte da série “ O mundo digital vencedor-take-all em cpg , "Comconsado pelo Boston Consulting Group (BCG) e pela Merceary Manufacturers Association (GMA), que parece em profundidade em algumas das mudanças na indústria de bens embalados de consumidores (CPG) e apresenta uma possível estratégias de MOLTA. A empresa de CPG com uma marca forte, participação de mercado sólida e um bom crescimento realmente precisa ajustar sua estratégia para a Amazon?
Does a CPG company with a strong brand, solid market share, and good growth really need to adjust its strategy for Amazon?
O ponto que as empresas de CPG precisam entender é que cerca de metade de todo o crescimento no mercado dos EUA provavelmente estará online, e a participação de mercado forte de tijolo e argamassa não se traduz necessariamente para o mundo digital. As empresas de CPG devem planejar um mercado de "1-5-10" nos EUA nos próximos quatro a cinco anos, o que significa que a atual penetração atual de 1% a 2% do comércio eletrônico provavelmente expandirá para 5%, mas poderá acelerar rapidamente para 10%, ou mais em determinadas categorias e geografias. À medida que os canais digitais crescem, as empresas não podem confiar nas habilidades e abordagens que usaram nos canais tradicionais se quiserem ganhar no digital - o que é fundamental para o crescimento geral contínuo. Eles precisam de uma capacidade digital eficaz para evitar estagnação, perda de compartilhamento ou, em algumas categorias, diminuindo as vendas. O e-tailer não é apenas a maior loja on-line dos EUA, é também onde os compradores das lojas tradicionais vão comparar produtos, ofertas e preços. Ele tem influência exagerada em todo o setor de bens de consumo. A Amazon também possui cerca de 41 milhões de membros principais - 35% das famílias dos EUA. Seu objetivo é obter cada vez mais participação nos gastos domésticos totais, oferecendo preços, seleção e conveniência ideais, e é altamente sofisticado no gerenciamento da lucratividade total do produto e do fabricante total. Ele pilota e impulsiona continuamente novos modelos e serviços - incluindo o Amazon Prime, Prime Now, Prime Pantry, Dash, assinando e salvar e AmazonFresh - dos quais se destacam diretamente para interromper os modelos tradicionais de vendas de CPG. A Amazon se tornou o gorila de 800 libras na sala de varejo, especialmente nos EUA; É o varejista para o qual toda empresa de CPG precisa de uma estratégia.
An effective digital strategy has to address Amazon. The e-tailer is not only the biggest US online store, it is also where shoppers in traditional stores go to compare products, deals, and prices. It has outsize influence throughout the consumer goods sector. Amazon also has some 41 million Prime members—35% of US households. Its goal is to gain more and more share of total household spending by offering optimal prices, selection, and convenience, and it is highly sophisticated in managing both product and total manufacturer profitability. It continually pilots and rolls out new models and services—including Amazon Prime, Prime Now, Prime Pantry, Dash, Subscribe & Save, and AmazonFresh—several of which take direct aim at disrupting traditional CPG sales models. Amazon has become the 800-pound gorilla in the retail room, especially in the US; it’s the retailer for which every CPG company needs a strategy.
O que torna a Amazon tão diferente, do ponto de vista de um fabricante de CPG? Todos os três representam grandes partidas dos varejistas de tijolo e argamassa com os quais a maioria das empresas de CPG está acostumada a fazer negócios. Eles também são diferentes das operações de comércio eletrônico dos varejistas tradicionais e os modelos perseguidos por players emergentes de especialidade do comércio eletrônico. Todo o seu sistema - da cadeia de suprimentos por meio de marketing e promoção - é projetado para vender muitas das principais marcas em qualquer categoria. Isso alinha seus objetivos com os dos líderes de mercado da CPG. Mas, como observei, o objetivo da Amazon é diferente: ele quer obter uma parcela maior e maior do orçamento doméstico para tudo. A Amazon está muito menos preocupada com o fato de um produto ou marca ser líder de categoria, desde que seja líder de vendas na Amazon.com ou em um dos outros sites ou aplicativos da empresa. Além disso, a Amazon não está particularmente preocupada com suas margens para qualquer item individual. A empresa analisa as coisas da perspectiva dos gastos domésticos totais - em outras palavras, o lucro que ela se baseia em cada família como uma parte dos gastos totais dessa família no mercado - que pode ser um problema para as empresas de CPG porque geralmente não operam nesses termos. A Amazon's está em constante evolução. Ou, de outra forma, a empresa continua inovando e testando novos modelos com frequência quase surpreendente, e não tem medo de falhar. Lembre-se, começou a vida há mais de 20 anos como um livreiro. Em seguida, mudou -se para outras categorias, como música, eletrônica e vestuário. Agora vende quase tudo. Ele tentou o modelo de leilão no final dos anos 90 e, quando isso não decolou, transformou o negócio no mercado da Amazon para vendedores de terceiros. É o maior mercado do gênero nos EUA hoje. A Amazon entrou na supermercado em 2003, construiu o Amazon Prime e, desde então, começou a se inscrever e salvar, Prime Pantry, Amazonfresh e Prime Now para entrega no mesmo dia. O Amazon Dash descreve o ato de comprar no computador ou smartphone. Ele permite que os clientes principais reordenem os produtos populares com o toque de um botão em sua cozinha ou lavanderia. A última milha tornou -se cada vez mais importante para a Amazon, pois os compradores esperam entrega mais barata e rápida. O Amazon Flex funciona como o serviço de carona sob demanda Uber. Motoristas - ou em algumas áreas, ciclistas - usam o aplicativo para se inscrever em turnos para pegar pacotes em pequenos armazéns perto de áreas metropolitanas, em vez de nos enormes centros de atendimento da Amazon, e os entregam às portas dos clientes. Os motoristas podem agendar turnos entre as 8:00 e as 16:00 sete dias por semana, e a Amazon diz que pode ganhar de US $ 18 a US $ 25 por hora. O programa já está disponível em 14 cidades, incluindo Seattle, Las Vegas, Phoenix e Dallas.
Three things, at least: its ambitions, its business model, and its interaction with the companies whose products it sells. All three represent big departures from the brick-and mortar retailers that most CPG companies are used to doing business with. They are also different from traditional retailers’ e-commerce operations and the models pursued by emerging e-commerce specialty players.
Take ambition: most grocers and big-box retailers seek to maximize revenues while protecting margins. Their entire system—from supply chain through marketing and promotion—is designed to sell a lot of the leading brands in any given category. This aligns their goals with those of CPG’s market leaders. But, as I noted, Amazon’s goal is different: it wants to get a bigger and bigger share of the household budget for everything. Amazon is a lot less concerned with whether a product or brand is a category leader so long as it is a sales leader on Amazon.com or on one of the company’s other sites or apps. Moreover, Amazon is not particularly worried about its margins for any individual item. The company looks at things from the perspective of total household spending—in other words, the profit that it draws from each family as a share of that family’s total spending in the marketplace—which can be a problem for CPG companies because they don’t generally operate on those terms.
Now look at business models. Amazon’s are constantly evolving. Or put another way, the company keeps innovating and testing new models with almost startling frequency, and it’s not afraid to fail. Remember, it began life 20-plus years ago as a bookseller. Then it moved into other categories, such as music, electronics, and apparel. Now it sells almost everything. It tried the auction model in the late 1990s, and when that didn’t take off, it morphed the business into Amazon Marketplace for third-party sellers. It’s the biggest marketplace of its kind in the US today. Amazon entered grocery in 2003, it built up Amazon Prime, and it has since started Subscribe & Save, Prime Pantry, AmazonFresh, and Prime Now for same-day delivery. Amazon Dash de-links the act of purchasing from the computer or smartphone. It enables Prime customers to reorder popular products at the touch of a button in their kitchen or laundry room.
Think about Amazon Flex, launched in 2015, which addresses the “last mile” portion of delivery, the final—and usually the most expensive—stretch of a package’s journey from warehouse to customer. The last mile has become increasingly important to Amazon as shoppers expect cheaper and faster delivery. Amazon Flex works like on-demand ride-hailing service Uber. Drivers—or in some areas, bike riders—use the app to sign up for shifts to pick up packages at small warehouses near metropolitan areas, rather than at Amazon’s massive fulfillment centers, and deliver them to customers’ doors. Drivers can schedule shifts between 8:00 am and 4:00 pm seven days a week, and Amazon says they can make $18 to $25 an hour. The program is now available in 14 cities, including Seattle, Las Vegas, Phoenix, and Dallas.
e suas aspirações vão além da mercearia dominante. Em 2015, a Amazon lançou a Amazon Business para promover sua missão no setor B2B. Seu volume projetado em 2016 é superior a US $ 5 bilhões. E cada um tem suas próprias implicações para empresas de CPG em áreas como cadeia de suprimentos, embalagens e marketing - impressões muito diferentes de fazer negócios com varejistas tradicionais.
Not every model succeeds, or succeeds to the same extent, but all support the goal of seizing more of the household budget. And each has its own implications for CPG companies in such areas as supply chain, packaging, and marketing—implications that are very different from doing business with traditional retailers.
Vamos falar sobre as implicações. O que as empresas de CPG precisam fazer de maneira diferente para ter sucesso com a Amazon? As empresas podem apoiar a Amazon, concentrando -se em dólares de contribuição total. Por um lado, isso significa maximizar as vendas lucrativas aumentando o volume, concentrando -se em itens lucrativos e lembrando que os preços serão testados pelo algoritmo de preços dinâmicos da Amazon. Isso também significa anunciar através do Amazon Media Group porque parte do modelo da Amazon está impulsionando a receita de publicidade à medida que mais pessoas visitam o site. Por outro lado, significa minimizar retornos negativos. Isso envolve a adoção do design do produto otimizado para a Amazon, o gerenciamento de inventário ativamente e a adaptação de cadeias de suprimentos dinamicamente para evitar ações, monitorar e excluir itens não lucrativos, minimizar os custos de administração de frete e cumprir com os processos de relatórios da Amazon. Essas são apostas na Amazon, mas algumas empresas se recusam porque acham que é muito tempo e recursos investir em um canal.
Remember Amazon’s goal—to gain a greater share of household spending. Companies can support Amazon by focusing on total contribution dollars. On one hand, this means maximizing profitable sales by boosting volume, concentrating on profitable items and remembering that prices will be tested by Amazon’s dynamic pricing algorithm. It also means advertising through the Amazon Media Group because part of Amazon’s model is driving advertising revenue as more people visit the site. On the other hand, it means minimizing negative returns. This involves adopting Amazon-optimized product design, managing inventory actively and adapting supply chains dynamically to avoid stock-outs, monitoring and delisting unprofitable items, minimizing freight administration costs, and complying with Amazon reporting processes. These are table stakes at Amazon, but some companies balk because they feel it’s a lot of time and resources to invest in one channel.
e isso é um erro, na sua opinião? A Amazon tem cerca de 30% de participação das receitas de supermercados dos EUA e suas vendas de itens de supermercado crescem cerca de 30% ao ano nos últimos anos. Como continua a inovar com novos modelos de negócios, é quase um canal para si mesmo. Então, sim, se eles querem continuar crescendo, mesmo as marcas CPG mais fortes precisam ter uma forte presença na Amazon e uma estratégia da Amazon para garantir "sucesso na primeira página". Qual é o sucesso da primeira página?
It’s a mistake based on the facts. Amazon has about a 30% share of US nonstore grocery revenues, and its sales of grocery items has been growing at about 30% a year for the last several years. Because it continues to innovate with new business models, it is almost a channel unto itself. So, yes, if they want to continue to grow, even the strongest CPG brands need to have a strong presence on Amazon and an Amazon strategy to ensure “first-page success.”
Talk more about getting an Amazon strategy right. What’s first-page success?
O primeiro e mais importante ponto é analisar a lucratividade geral do relacionamento do ponto de vista da Amazon. É para isso que a Amazon Management está olhando. Há algumas coisas básicas que qualquer empresa precisa fazer. O sucesso da primeira página é um bom exemplo. Há um mito por aí que o espaço de prateleira on-line é infinito, que uma das grandes razões pelas quais a Amazon e outros e-cailadores são tão populares é que eles oferecem uma variedade infinita de SKUs. Isso é verdade, mas também é enganoso. Os consumidores não rolam necessariamente por essa variedade infinita. Eles são muito mais propensos a escolher entre a seleção inicial que vêem - a primeira página em um laptop ou a primeira tela em um smartphone. Produzimos um pequeno infográfico agradável que mostra esse processo no trabalho. (Ver " O mito do espaço ilimitado de prateleira , "BCG Infographic, maio de 2016.)
Como meu colega, Karl Walsh, outro especialista em comércio digital e comércio eletrônico BCG, geralmente aponta, as empresas precisam garantir que sejam presentes que sejam presentes a ferramenta. Page-One Ranking para os resultados da Amazon? Participe dos programas de comentários oficiais da videira e da Amazon? Entre os 100 best -sellers da Amazon.com, 88% são elegíveis. A Subscribe & Save tem implicações econômicas maiores para o fabricante, com descontos acentuados. Quase 60% dos best -sellers oferecem, principalmente porque ele dirige a compra em andamento e, portanto, a longo prazo, enquanto as compras individuais podem estar em margem mais baixa, a margem total ao longo do tempo é maior.
Companies also need to decide which products they will make eligible for Prime as well as Subscribe & Save, decisions that have both revenue and profitability ramifications. Among Amazon.com’s 100 bestsellers, 88% are Prime eligible. Subscribe & Save has bigger economic implications for the manufacturer given steep discounts. Almost 60% of bestsellers offer it, mainly because it does drive ongoing purchase, and therefore, in the long term, while individual purchases may be at lower margin, the total margin over time is larger.
Para construir um relacionamento geral, eles também precisam anunciar com a Amazon. Do ponto de vista da empresa, é semelhante a trocar gastos para impulsionar a colocação do produto. Do ponto de vista da Amazon, faz parte de um fabricante mais amplo P&L.
E as áreas que não sejam marketing?
Muitas delas, como a cadeia de suprimentos, são igualmente importantes. As empresas de CPG precisam pensar em adaptar suas cadeias de suprimentos para servir o canal da Amazon. Isso significa ajustar a distribuição para enviar mais produtos aos armazéns de atendimento da Amazon e manter a disponibilidade em estoque. Isso também significa acompanhar a proliferação de armazéns da Amazon e modelos de atendimento. A Amazon está aumentando muito - anunciou recentemente planos de arrendar uma frota de aeronaves e construir uma rede terrestre de correios e novos armazéns perto de centros urbanos. A embalagem é outra área -chave. As empresas precisam redesenhar as embalagens para a colheita de armazém da Amazon e envio de encomendas . À medida que os recursos da Amazon na robótica evoluem, pode ser necessário adaptar as embalagens para novos sistemas.
As empresas também precisam pensar em preços. Embora eles não possam definir ou negociar preços na Amazon - o modelo de preços dinâmicos da AMAZON rastreia e responde constantemente às flutuações de preços no mercado - elas precisam gerenciar a lucratividade se os preços caírem muito baixos, mesmo considerando a exclusão. Eles também precisam evitar discrepâncias de preços com outros varejistas, onde têm mais controle sobre os preços. Estamos vendo mais empresas implementadas estratégias para gerenciar o conflito geral de canal que emerge dos preços da Amazon. Alguns, por exemplo, criam tamanhos de embalagem ligeiramente diferentes para que se torne mais difícil fazer comparações diretas.
Você menciona não ser capaz de negociar. Isso levanta a questão de como uma empresa de CPG cria um relacionamento com a Amazon.
Não é fácil, mas existem algumas maneiras eficazes. Uma é trabalhar para se tornar um parceiro preferido, que começa com a construção de relacionamentos dedicados. Existem três níveis de relações de fornecedores na Amazon. Eles não têm ponto ou contato no e-tailer. Eles podem controlar o conteúdo do produto e gerenciar a distribuição e têm acesso aos programas promocionais e de marketing da Amazon. Eles também não têm ponto de contato na empresa. Mas muitos deles são concorrentes reais para grandes marcas de CPG. Estes são os grandes fabricantes que comercializam marcas nacionais ou globais. Devido ao seu tamanho e importância, eles têm a oportunidade de maior contato e também têm o potencial de inclusão em iniciativas estratégicas, como a oportunidade de ser os primeiros participantes quando a Amazon lançar novas iniciativas ou modelos de negócios. Como ponto de partida, eles oferecem uma ampla variedade de marcas e produtos, em vez de apenas alguns itens. Eles investem nos serviços estratégicos de fornecedores da Amazon (SVS) para receber um gerente de fornecedor designado, entre outras coisas. As interações com o e-tailer são realizadas em níveis muito sênior. Eles também desenvolvem contatos seniores na Amazon para compartilhar insights de consumidores e compradores, com base em seus conhecimentos na categoria de supermercado. O SVS oferece oportunidades aos fabricantes para vender mais estrategicamente e construir outros relacionamentos da Amazon. Os fabricantes de CPG podem financiar um único ponto de contato através do SVS. Mas tem um custo e não resolve todos os desafios da Amazon. A Amazon está explorando vários caminhos para alcançar sua ambição de se tornar o destino de varejo número um, incluindo a criação de suas capacidades logísticas. Existe o potencial de uma vantagem significativa de primeira vez, trabalhando em estreita colaboração com a Amazon, pois desenvolve esses novos modelos de negócios-embora geralmente exija uma quantidade razoável de investimentos internos, o que pode ser arriscado porque a Amazon pode passar dos modelos que mostram sucesso limitado muito rapidamente.
The first is third-party sellers, or merchants. Amazon makes it easy for anyone to sell through its system, and these are typically individuals or small businesses, mostly using pay-as-you-go payment systems and handling their own listings and shipping. They have no point or contact at the e-tailer.
First-party sellers, or vendors, tend to be smaller manufacturers, although the correlation to size is imperfect. They are allowed to control product content and manage distribution, and they’re given access to Amazon’s promotional and marketing programs. They also have no point of contact at the company. But many of these are real competitors for big CPG brands.
Strategic partners are major suppliers that Amazon regards as premium partners. These are the large manufacturers marketing national or global brands. Because of their size and importance, they are afforded the opportunity for greater contact, and they also have the potential for inclusion in strategic initiatives, such as the opportunity to be early participants when Amazon rolls out new initiatives or business models.
Strategic partners make a big commitment to Amazon. As a starting point, they offer a broad assortment of brands and products rather than just a few items. They invest in Amazon’s Strategic Vendor Services (SVS) in order to receive an assigned vendor manager, among other things. Interactions with the e-tailer are conducted at very senior levels. They also develop senior contacts within Amazon to share consumer and shopper insights, based on their expertise within the grocery category. SVS provides manufacturers opportunities to sell more strategically and to build other Amazon relationships. CPG manufacturers can fund a single point of contact through SVS. But it comes at a cost and does not solve all Amazon challenges.
CPG manufacturers can establish further credibility with Amazon by keeping pace with expansion of the company’s newer retail concepts and business models, such as AmazonFresh, Prime Now, and click and collect. Amazon is exploring multiple avenues to achieve its ambition of becoming the number-one retail destination, including building out its logistical capabilities. There is the potential for significant first-mover advantage by working closely with Amazon as it develops these new business models—although it generally requires a fair amount of internal investment, which can be risky because Amazon can move on from models that show limited success very quickly.
É um novo mundo complicado.
muito mais complicado do que costumava ser, com certeza. Mas, como eu disse desde o início, as marcas CPG precisam estar presentes nos canais digitais para continuar a crescer, e a Amazon é o canal digital número um. Fazendo o investimento de tempo e recursos, aprendendo a jogar neste jogo, são essenciais para manter o crescimento das vendas e a construção de marcas. Há também um benefício mais amplo que não deve ser negligenciado - os processos, ferramentas e recursos que as empresas desenvolvem com o trabalho com a Amazon podem ser usados em outros canais digitais, como clique e colecionar e alguns dos modelos de negócios mais novos que estamos vendo entrar em jogo. Estes serão os sujeitos de uma peça futura em nossa série.
