O mundo digital vencedor-Take-All para CPG

Muitas empresas ainda não percebem, mas o setor de bens embalados do consumidor (CPG) está enfrentando um mundo vencedor. Um mundo em que cerca de metade de todo o crescimento está online (mais em determinadas categorias e mercados), a participação de mercado de tijolos e argamassa e destaque no espaço das prateleiras não se traduz em vendas digitais, e novos concorrentes com estratégias disruptivas (assim como alguns jogadores estabelecidas) destacam as posições de liderança e são difíceis de diplodificar. Um mundo em que os relacionamentos de varejo de longa data são despertados e os novos modelos de vendas de varejo tomam conta. Em que as empresas precisam ganhar suas posições de mercado com abordagens e habilidades muito diferentes. 

Neste mundo rapidamente transformador, a diferença entre vencer e perder por uma empresa de US $ 10 bilhões com uma participação de mercado de 30% de tijolo e argamassa poderia razoavelmente atingir US $ 1,65 bilhão-proporcionando 20% das vendas. (Veja o Anexo 1.) Um mundo vencedor-Take-All.

Em 2014, o BCG publicou um relatório sobre como as empresas CPG precisavam planejar um mercado “1-5-10” nos EUA sobre os subsequentes cinco anos. (Consulte “Sobre este relatório”.) Nesse mercado, a taxa de penetração de 1% de comércio eletrônico provavelmente expandirá para 5%, mas poderá acelerar rapidamente para 10%-ou ainda mais em determinadas categorias e locais. O cenário mais provável em todo o setor é para o comércio eletrônico nos EUA em média de 5% do mix até 2018, ou cerca de US $ 36 bilhões em vendas anuais, o que representaria cerca de metade do crescimento total do setor de CPG esperado. (Veja a Figura 2.) Como resultado, empresas sem recursos digitais eficazes correm a estagnação, a perda de ações ou, em algumas categorias, diminuindo as vendas. Com 10% de penetração, é um paradigma totalmente novo. Um pouco mais de um ano após esse relatório, não apenas a indústria está bem no caminho certo, mas a penetração está acelerando. Produzido nos próximos meses pelo BCG e pela Merceary Manufacturers Association (GMA) no mundo vencedor-take-all in Consumer Packaged Goods (CPG). A série se baseia no trabalho realizado para o relatório

A Different Digital Drummer

This new, winner-take-all digital world is being shaped by four factors. First, while multiple business models are emerging, a few are disproportionately influential. Second, the game is increasingly played by new rules requiring very new skills. Third, early-adopter consumers are already settling into patterns of digital buying behavior. Fourth, and most important, success breeds exponential success.

Modelos de negócios digitais influentes. Atualmente, existem inúmeras variações e permutações em todas as fases dos negócios - incluindo ofertas de produtos, as maneiras pelas quais os produtos são vendidos e comprados e as interações das empresas com os consumidores. Os consumidores se movem perfeitamente entre os canais digitais e tradicionais, muitas vezes misturando os dois: pedindo da Amazon em seus smartphones enquanto estava em uma loja, por exemplo. Novos modelos de negócios estão em proliferação rapidamente e continuarão a evoluir. Isso se deve principalmente à amplitude das ofertas da Amazon e à função complementar que a pesquisa desempenha durante o processo de compra. No entanto, vários outros modelos de negócios-por exemplo, os de agregadores como o Instacart que servem como intermediários entre consumidores e varejistas de tijolo e argamassa-também estão ganhando importância. Na nossa opinião, a mais importante e mais disruptiva para muitas categorias de CPG será o modelo de clique e coleta, sob o qual os consumidores pedem on-line ou em seus smartphones e buscam suas compras em uma loja, uma instalação dedicada ou um armário no final do dia. O Click and Collect se mostrou popular em outros mercados, como a França e o Reino Unido, e é um ajuste poderoso com a mobilidade automotiva dos consumidores dos EUA, especialmente aqueles para os quais as restrições de tempo são uma pressão perpétua, pois manipulam as demandas de empregos e famílias. Em muitos casos, esses serviços serão oferecidos por varejistas físicos, já que o Click and Collect é a melhor maneira de esses varejistas aproveitarem sua infraestrutura existente para uma vantagem competitiva. Mas para muitas categorias nos EUA hoje, o jogo inicial é ganho ou perdido pelos resultados que aparecem na primeira página de uma pesquisa na Amazon, uma vez que muitos consumidores digitais nunca parecem mais. The new digital world is both different and significantly more complex than the traditional brick-and-mortar retail industry. There are now myriad variations and permutations in all phases of the business—including product offerings, the ways in which products are sold and bought, and companies’ interactions with consumers. Consumers move seamlessly back and forth between digital and traditional channels, often mixing the two: ordering from Amazon on their smartphones while standing in a store, for example. New business models are rapidly proliferating and will continue to evolve.

All that said, the various Amazon e-commerce models (starting with home delivery, but also including Prime, Prime Pantry, Prime Now, and AmazonFresh) are by far the most influential with regard to consumers and how they shop in the US today. This is primarily because of the breadth of Amazon’s offerings and the complementary role that search plays during the shopping process. Yet numerous other business models—for example, that of aggregators such as Instacart that serve as intermediaries between consumers and brick-and-mortar retailers—are also gaining in importance. In our view, the most important and most disruptive for many CPG categories will be the click-and-collect model, under which consumers order online or on their smartphones and pick up their groceries at a store, a dedicated facility, or a locker later in the day. Click and collect has proved popular in other markets, such as France and the UK, and it is a powerful fit with the automotive mobility of US consumers, especially those for whom time constraints are a perpetual pressure as they juggle the demands of jobs and families. In many instances, these services will be offered by brick-and-mortar retailers, since click and collect is the best way for these retailers to leverage their existing infrastructure for competitive advantage. But for plenty of categories in the US today, the initial game is won or lost by the results that appear on the first page of a search on Amazon, given that many digital consumers never look any further.

Novas regras, novas habilidades. E as habilidades e capacidades que constroem grandes compartilhamentos nos canais tradicionais-como construção de marcas de mídia em massa, experiência em design tradicional, desenvolvimento de relacionamento com varejista, gerenciamento e otimização de prateleiras e gerenciamento da cadeia de suprimentos-não terá o mesmo impacto online. As habilidades digitais incluem segmentação de mídia digital, gerenciamento de conteúdo on-line, modelagem de mídia social, otimização de mecanismos de pesquisa, publicidade móvel e desenvolvimento de aplicativos e otimização de embalagens e a cadeia de suprimentos para colheita individual e entrega em domicílio ou armazenamento de armários. Empresas menores (como Kind e Annie's Homegrown) e concorrentes mais ágeis (como a L'Oréal) foram rápidos em criar essas habilidades - e para tomar participação significativa de mercado digital nos principais formatos, incluindo a Amazon, como resultado. Por exemplo, uma busca pelas cinco principais marcas de supermercado na Amazon em março e outubro do ano passado descobriu que nenhuma pertencia aos principais fabricantes de CPG em março e apenas dois fizeram em outubro. Apenas uma grande marca de cães CPG classificada entre os cinco principais vendedores da Amazon nos dois meses. A large brick-and-mortar market share does not guarantee online sales. And the skills and capabilities that build big shares in traditional channels—such as mass-media brand building, traditional-packaging design expertise, retailer relationship development, shelf management and optimization, and supply chain management—don’t have the same impact online. Digital skills include digital-media targeting, online-content management, social-media shaping, search engine optimization, mobile advertising and app development, and optimizing packaging and the supply chain for individual-unit picking and home delivery or locker storage.

In the winner-take-all world, these skills are not only requirements but also the new differentiators. Smaller companies (such as Kind and Annie’s Homegrown) and more agile competitors (such as L’Oréal) have been quick to build such skills—and to take significant digital market share in key formats, including Amazon, as a result. For example, a search for the top five grocery brands on Amazon in March and October of last year found that none belonged to major CPG manufacturers in March, and only two did in October. Only one major CPG dog-food brand ranked among the top five Amazon sellers in both months.

Comportamentos de compra digital. A Amazon informou que quase 60% de seus clientes fizeram compras usando um dispositivo móvel durante a temporada de férias de 2015. A Target disse que o tráfego móvel representou 60% do tráfego do Target.com de novembro a dezembro de 2015. Agora, os primeiros adotantes estão tomando decisões sobre quais modelos e serviços eles gostam e desejam se integrar em suas vidas e rotinas diárias, mesmo enquanto continuam a experimentar novas inovações. Esse padrão de explorar amplamente e depois se estabelecer foi evidente em outros setores interrompidos pela inovação digital. Um exemplo é a viagem, na qual os viajantes frequentes visitaram várias agências de viagens on-line, como Orbitz e Travelocity, e ofertas de metasearch (ferramentas on-line, como Kayak.com, que usam os resultados de outros mecanismos de pesquisa) antes de gravitar para mais alguns vencedores de longa duração), como a Expedia nos EUA. Os consumidores estão travando em serviços de assinatura on -line, como a Amazon assinando e salvar, para itens comprados regularmente. (A participação estimada da Amazon no mercado de supermercados on-line aumentou de 24% em 2012 para 29% em 2014.) Os consumidores geralmente começam com pesquisas informativas em um subconjunto relativamente pequeno de sites de comércio eletrônico, geralmente incluindo a Amazon, depois faz compras de varejistas on-line cuja qualidade e qualidade do produto e entrega foram confiados. A conveniência e os hábitos emergentes são os maiores impulsionadores dos negócios da Amazon. A Amazon tem cerca de 41 milhões de membros principais - 35% das famílias dos EUA. Fatores como densidade urbana e renda certamente entram em jogo, e muitos desses compradores ainda podem tentar outras opções de tempos em tempos, mas uma vez que eles travam, as barreiras para realmente mudar - em termos de dinheiro, esforço, familiaridade e hábitos - podem ser altos. Uma contraparte da mídia social é o Facebook, que vence sendo a principal rede social primária, mas não necessariamente, exclusiva da vida das pessoas. Digital channels have opened up a plethora of new options that consumers have enthusiastically explored—and embraced. Amazon reported that nearly 60% of its customers shopped using a mobile device during the 2015 holiday season. Target said that mobile traffic made up 60% of Target.com traffic from November through December of 2015. Early adopters are now making decisions about which models and services they like and want to integrate into their daily lives and routines, even as they continue to experiment with new innovations. This pattern of exploring widely then settling down has been evident in other sectors disrupted by digital innovation. One example is travel, in which frequent travelers checked out multiple online travel agencies, such as Orbitz and Travelocity, and metasearch offerings (online tools, such as Kayak.com, that use other search engines’ results) before gravitating toward a few long-term winners, such as Expedia in the US (although start-ups continue to explore new avenues of disruption).

In the grocery sector, more and more consumers are locking into online subscription services, such as Amazon Subscribe & Save, for regularly purchased items. (Amazon’s estimated share of the online grocery market rose from 24% in 2012 to 29% in 2014.) Consumers often start with informational searches on a relatively small subset of e-commerce sites, typically including Amazon, then make purchases from online retailers whose pricing and quality of product and delivery they have come to trust. Convenience and emerging habits are the biggest drivers of Amazon’s business.

Millions of consumers have committed to platforms that charge annual membership fees in return for free shipping and other benefits, such as access to streaming music or video. Amazon has some 41 million Prime members—35% of US households. Factors such as urban density and income certainly come into play, and many of these shoppers might still try other options from time to time, but once they lock in, the barriers to actually switching—in terms of money, effort, familiarity, and habit—can be high. A social-media counterpart is Facebook, which wins by being the primary, but not necessarily the exclusive, social network in people’s lives.

Sucesso gera sucesso exponencial. Os resultados de pesquisa de primeira página em sites de comércio eletrônico, como a Amazon, geralmente são baseados na relevância das palavras-chave e nas vendas reais. Devido às maneiras pelas quais a maioria dos algoritmos do motor de pesquisa funciona e a predileção de muitos consumidores a seguir a trilha em que os primeiros adotantes, as marcas que são rápidas e agressivas on-line frequentemente estabelecem posições mais fortes que as de seus concorrentes mais lentos-frequentemente muito mais fortes do que jamais poderiam ser alcançados nos ambientes de varejo tradicionais. No ambiente tradicional de varejo, as empresas com bolsos profundos procuram desalojar os concorrentes comprando seu caminho para maiores vendas com novos produtos de produtos, exibições de prateleira proeminentes e promoções potentes de consumidores. Às vezes, são impossíveis de conduzir esses subsídios promocionais e campanhas de bolso profundo em um ambiente de comércio eletrônico. E mesmo quando eles podem ser implementados, eles não têm o mesmo tipo de impacto. A pesquisa mostrou que os itens que aparecem nas pesquisas de produtos de primeira página têm taxas muito baixas de rotatividade. Search engines serve up results that are broadly based on keyword relevance and user popularity. First-page search results on e-commerce sites such as Amazon are typically based on keyword relevance and actual sales. Because of the ways that most search-engine algorithms work, and the predilection of many consumers to follow the trail blazed by early adopters, brands that are fast and aggressive online often establish positions that are stronger than those of their slower competitors—frequently much stronger than could ever be achieved in traditional retail environments. In the traditional retail environment, companies with deep pockets seek to dislodge competitors by buying their way to greater sales with new product placements, prominent shelf displays, and potent consumer promotions. Such deep-pocketed promotional allowances and campaigns are sometimes impossible to conduct in an e-commerce environment. And even when they can be implemented, they do not have the same kind of impact. Research has shown that the items that appear on first-page product searches have very low rates of churn.

Como resultado de cada um desses fatores (entre outros), as empresas, marcas e produtos que estão vencendo no digital estão ganhando grandes - distribuídos de maneira profissional - e frequentemente às custas dos líderes tradicionais de varejo. No jogo digital vencedor, as empresas que assumem que sua participação off-line de 20% se traduzirão em uma participação on-line de 20% que estão jogando a perder. Os vencedores chegam cedo, com estratégias e campanhas projetadas para o digital, e fazem os investimentos muitas vezes significativos necessários para agarrar e construir uma liderança antecipada. Eles ficam na frente e aumentam frequentemente seus leads, porque os rankings de vendas e os algoritmos de comércio eletrônico são auto-reforçadores. Os concorrentes mais lentos são relegados a também rans, uma posição da qual é difícil recuperar o atraso. As empresas ganham grandes ou perdem grandes-e as consequências, devido ao ritmo relativo do crescimento do CPG on-line e off-line, são enormes. É um conjunto competitivo fundamentalmente diferente, e até as pequenas empresas - como gentil, Keurig Green Mountain e Annie's Homegrown - podem ser desreguladores maciços. Na categoria após categoria, muitos desses novos concorrentes já descobriram como vencer e criaram leads substanciais. 

Major CPG players essentially need to start from scratch in digital commerce against a host of competitors, many of which have never even shown up on the brick-and-mortar radar screen. It’s a fundamentally different competitive set, and even the small companies—such as Kind, Keurig Green Mountain, and Annie’s Homegrown—can be massive disruptors. In category after category, many such new competitors have already discovered how to win and have created substantial leads.

Traditional CPG companies must first determine how to catch up online—no easy feat—and then figure out how to integrate their digital and traditional operations, which is the only way to ensure continued growth over the medium-to-long term. 

Planos de seis jogos para vencer em um mundo vencedor-Take-All

In our 2014 report, we observed that a series of low-risk, no-regret moves can help any company in the near term to better prepare for a 1-5-10 world. These moves include developing an integrated strategy, revisiting category management by channel, rethinking supply chain configuration, and building an adaptive organization. But by themselves these measures are not enough. While they can put a company in a better starting position, they will not result in the disproportionate gains in share that are required to win. As the pace of change accelerates and first-mover advantages solidify, companies that want to win will need to quickly take six actions, as outlined below. We will explore a number of these more specifically in subsequent publications.

Gain Shelf-Space Prominence. Digital experts often talk about the limitless choice and variety that e-commerce provides consumers, but this thinking leads to the wrong conclusion. While the number of available SKUs is theoretically endless, in the real world of the shopper, the far more relevant consideration is the number of choices most shoppers actually see and the purchases they actually make. A shopper pushing his or her cart down a long supermarket or discount-store aisle passes dozens of big brand and product displays grouped for visual impact. In the store, CPG companies exercise lots of control over where and how their brands are presented. But an online search for a particular product—toothpaste, say, or coffee—results in three to six choices on a computer screen on the first view; on a smartphone, such a search typically returns three. How many people scroll down to see more? In an average Google search, the results on the first page receive 94% of all clicks, and the top five results get two-thirds of all clicks.

The SKU selection may be endless, but the amount of “digital shelf space” the consumer actually sees or uses is highly constrained. And, unlike in a store, this shelf space is driven by algorithms or sales performance—on that website or app—that can’t be bought. For CPG brands online, out of sight means out of mind. And companies have much less control over where and how their products are displayed.

Moreover, not only is digital shelf space limited, but the leading product positions are also highly “sticky.” It’s very hard to move from lower in the rankings up to the first page, and results at the top have a big advantage—their position drives an even greater volume of sales as well as clicks, leading to self-fulfilling reinforcement of digital shelf-space position. For CPG manufacturers, entrenching their products on the first page is critical, but getting there is a fundamentally different game than winning shelf space in a brick-and-mortar store. CPG companies need to understand how the drivers of each retailer’s unique, complex algorithm can be influenced through manufacturer activity, and in turn focus their marketing and sales efforts on influencing those drivers.

Crie uma estratégia para a Amazon. O objetivo da Amazon é ganhar cada vez mais parcela dos gastos domésticos totais, oferecendo preços, seleção e conveniência ideais, e é altamente sofisticado no gerenciamento da lucratividade total do produto e do fabricante. A Amazon pilota continuamente e impulsiona novos modelos e serviços - incluindo Amazon Prime, Prime Now, Prime Pantry, Amazon assinando e salvar e AmazonFresh - dos quais se destacam diretamente para interromper os modelos tradicionais de vendas de CPG. O varejista on-line está percorrendo vários formatos de tijolo e argamassa, do clube à conveniência. Ao mesmo tempo, o modelo operacional da Amazon serve para reduzir a importância da interação e engajamento direto do fabricante. O modelo é orientado a dados e projetado para colocar o consumidor em primeiro lugar; Ele funciona de uma maneira que é essencialmente a antítese da abordagem personalizada de gerenciamento de contas que há muito é o padrão da indústria de CPG. A empresa também fornece relativamente poucos pontos de contato para a maioria dos fornecedores. E a escala oferece menos benefícios aos fabricantes em termos de energia de barganha. Just about every CPG company needs a strategy for working with Amazon, which has very different goals and operates by very different processes than manufacturers’ traditional retail partners. Amazon’s objective is to gain more and more share of total household spending by offering optimal prices, selection, and convenience, and it is highly sophisticated in managing both product and total manufacturer profitability. Amazon continually pilots and rolls out new models and services—including Amazon Prime, Prime Now, Prime Pantry, Amazon Subscribe & Save, and AmazonFresh—several of which take direct aim at disrupting traditional CPG sales models. The online retailer is going after multiple brick-and-mortar formats, from club to convenience. At the same time, Amazon’s operating model serves to reduce the importance of direct manufacturer interaction and engagement. The model is data driven and designed to put the consumer first; it functions in a way that is essentially the antithesis of the personalized account-management approach that has long been the CPG industry standard. The company also provides relatively few points of contact for most vendors. And scale provides fewer benefits to manufacturers in terms of bargaining power.

, no entanto, as empresas de CPG podem tomar medidas para melhorar sua situação. Uma é desenvolver a estratégia de sortimento correta. Outra é acertar o gerenciamento de conteúdo - como imagens e informações do produto - e os níveis de serviço. O desempenho do nível de serviço é um fator -chave na avaliação dos consumidores da Amazon e, portanto, também é fundamental na avaliação da Amazon de seus fornecedores e parceiros em potencial.

Amazon também oferece algumas de suas próprias oportunidades. Os Serviços de Fornecedores Estratégicos da Companhia fornecem uma maneira de os grandes fabricantes de CPG construirem relacionamentos dedicados na Amazon. Os fabricantes de CPG também podem usar seus conhecimentos para apoiar a expansão e desenvolvimento dos negócios de supermercado da Amazon. Eles podem aproveitar seus recursos logísticos para ajudar a Amazon a criar seus conceitos mais recentes, como Prime Pantry e modelos de negócios emergentes, como o AmazonFresh. A Amazon experimenta continuamente e refina seus modelos e ofertas de negócios; Trabalhar em estreita colaboração com a empresa pode ajudar a garantir vantagens significativas de primeira vez, pois a Amazon explora vários caminhos em seu esforço para se tornar o principal destino de varejo nos EUA e no mundo. Por exemplo, os fabricantes de CPG precisam priorizar a obtenção de rankings altas de primeira página para suas marcas e produtos, empregando técnicas de otimização de mecanismo de pesquisa, criando o melhor conteúdo do produto e construindo contínuas boas revisões de consumidores. Eles também precisam repensar as embalagens e a inovação do comércio eletrônico e adaptar sua cadeia de suprimentos para acompanhar a expansão da Amazon. Os clientes mais importantes das mercearias - famílias e casais ricos - estão especialmente prontos para aproveitar as compras on -line. E quando eles fazem compras on -line, é provável que gastem muito mais em todos os canais do que teriam feito comprando da maneira tradicional: a elevação geralmente varia de 30% a 50%. Um aumento substancial na penetração on -line ocorre em qualquer mercado em que duas ou três mercearias se envolvem em uma luta on -line pelos clientes, pois as empresas concorrentes investem na construção e marketing de suas ofertas. O momento foi lento nos primeiros anos de disponibilidade de comércio eletrônico, mas uma vez que os grandes jogadores construíram uma cabeça de vapor, a penetração aumentou rapidamente. O varejista Auchan foi o primeiro a oferecer um serviço de clique e coleção, em 2000. O segundo concorrente, E.Eclerc, nem entrou no mercado até 2008. Mas em 2011, o modelo de clique e coleta decolou e, no final daquele ano, havia 750 centros de clique e coleta. Apenas três anos depois, a França - um país 1,3 vezes o tamanho da Califórnia, com 1,5 vezes a população - tinha mais de 3.000 desses centros. (Veja o Anexo 3.) Depois que os consumidores experimentaram o modelo e se sentiram confortáveis ​​com ele, eles apareceram em massa e exigiram mais. Os primeiros motores garantiram vantagem competitiva significativa de longo prazo.

To be successful, however, CPG companies need to reorient themselves with regard to how Amazon and other online merchants work. For example, CPG manufacturers need to put a priority on achieving high first-page rankings for their brands and products by employing search-engine-optimization techniques, creating top product content, and continuously building good consumer reviews. They also need to rethink packaging and innovation for e-commerce and adapt their supply chain to keep up with Amazon’s expansion.

Develop the Capabilities for Click and Collect. Online grocery shopping, especially via click and collect, is catching on in the US—and with good reason: consumers love the idea. Grocers’ most important customers—young families and affluent couples—are especially ready to take advantage of online grocery shopping. And when they do make purchases online, they are likely to spend far more across all channels than they would have done by shopping in the traditional way: the uplift often ranges from 30% to 50%. A substantial rise in online penetration occurs in any market in which two or three grocers engage in an online fight for customers, as the competing companies invest in building and marketing their offers.

Consider the evolution of the online grocery market in France. Momentum was slow in the first several years of e-commerce availability, but once big players built up a head of steam, penetration rose fast. Retailer Auchan was the first to offer a click-and-collect service, way back in 2000. The second competitor, E.Leclerc, didn’t even enter the market until 2008. But in 2011, the click-and-collect model took off, and by the end of that year there were 750 click-and-collect centers. Only three years later, France—a country that is 1.3 times the size of California, with 1.5 times the population—had more than 3,000 such centers. (See Exhibit 3.) Once consumers experienced the model and became comfortable with it, they showed up in droves and demanded more. Early movers secured significant long-term competitive advantage.

Considerações geográficas e os padrões atuais de compras do consumidor indicam que o ambiente para cliques e colecionamentos é ainda mais favorável nos EUA. Várias principais redes de supermercados e varejistas de mercado de massa-incluindo Kroger, Wal-Mart, Target e Whole Foods-estão pilotando ou construindo serviços de clique e coleta, e alguns novos nomes estão entrando no jogo de supermercado online. Até a Amazon está experimentando, e a Kroger anunciou recentemente planos de abrir 1.200 instalações de clique e coleta. À medida que o clique e a coleta cresce em importância, será especialmente perturbador para categorias que dependem de compras por impulso, porque geralmente envolve a coleta de drive-through, em vez de na loja. Os varejistas precisam da colaboração ativa de seus parceiros de CPG para tomar decisões críticas, como determinar qual dos modelos de front-end (coleta na loja, coleta drive-through e armários) deve ser alavancada e como. Da mesma forma, os varejistas e seus fornecedores de CPG devem decidir qual dos muitos modelos de back-end para implantar. As opções incluem lojas comuns com colheita individual e lojas "sombrias" (que são fechadas ao público, mas usadas pelos funcionários para preparar os pedidos dos clientes) com a colheita individual ou os itens embalados nos casos. Além disso, descobrir como continuar a capturar compras por impulso, produtos frescos e vendas de carne também terá um impacto significativo no apelo aos consumidores e na economia das operações de clique e coleta. As empresas inteligentes de CPG se posicionarão agora como participantes ativos no desenvolvimento de redes de clique e coleta com varejistas mais agressivos. Uma empresa pode construir alto ACV trabalhando em estreita colaboração com a Amazon e as entidades de comércio eletrônico de seus principais varejistas tradicionais, mas o mercado digital evolui constantemente. Outros modelos de varejo, como Instacart e Kroger Clicklist, estão iniciando; E enquanto alguns desaparecem, outros ganham tração do consumidor rapidamente. Ninguém pode prever quais modelos ou formatos capturarão incêndio, mas sabemos que os canais móveis terão um impacto gasto. E estabelecer posição precoce é importante devido aos atributos pequenos, finitos e pegajosos da prateleira digital. Isso significa que as empresas de CPG terão que não apenas concentrar recursos em vencedores claros, como a Amazon e o modelo de clique e coleta, mas também fazer apostas antecipadas em outros modelos emergentes para desenvolver posições de prateleira e obter inteligência e experiência. (Eles também precisam ter planos para sair rapidamente de apostas ruins antes que muito tempo e dinheiro sejam desperdiçados.)

The logistics of click and collect are complex, and profitability depends substantially on getting them right. Retailers need the active collaboration of their CPG partners to make critical decisions, such as determining which of the front-end models (in-store pickup, drive-through pickup, and lockers) should be leveraged and how. Similarly, retailers and their CPG suppliers must decide which of the many back-end models to deploy. Choices include ordinary stores with individual picking and “dark” stores (which are closed to the public but used by employees to prepare customers’ orders) with individual picking or items packed in cases. In addition, figuring out how to continue to capture impulse purchases and fresh produce and meat sales will also have a significant impact on the appeal to consumers and the economics of click-and-collect operations. Smart CPG companies will position themselves now as active participants in developing click-and-collect networks with more aggressive retailers.

Keep Up with New Models. As in the brick-and-mortar world, CPG companies need to think in terms of their true share across all digital outlets, or digital all-commodity volume (ACV). A company might build high ACV by working closely with Amazon and the e-commerce entities of its core traditional retailers, but the digital marketplace constantly evolves. Other retail models, such as Instacart and Kroger ClickList, are starting up; and while some disappear, others gain consumer traction quickly. No one can predict which models or formats will catch fire, but we do know that mobile channels will have an outsize impact. And establishing position early is important because of the small, finite, and sticky attributes of the digital shelf. This means that CPG companies will have to not only concentrate resources on clear winners such as Amazon and the click-and-collect model but also place early bets on other emerging models to both develop shelf positions and gain intelligence and expertise. (They also need to have plans in place for quickly exiting bad bets before too much time and money are wasted.)

Woody Allen brincou que 80% do sucesso está apenas aparecendo. Na mesma linha, a chave para as empresas de CPG está presente, não tentando ser perfeita. Os fabricantes precisam estabelecer posições em novos formatos e tentar obter alguma escala e alavancagem à medida que gerenciam presença e conteúdo em várias plataformas e parceiros, até que vejam sinais de formatos específicos decolando e possam repriorizar e aumentar seus esforços. De acordo com o TechCrunch, que segue a indústria de tecnologia, mais de US $ 1 bilhão foram investidos em entrega de alimentos e supermercados em 2014. Por exemplo, o Jet.com, que oferece uma estrutura de preços exclusiva que desconta os itens como compradores preenchem suas cestas de checkout, mais de US $ 720 milhões em financiamento. Aproxima-se da metade dos orçamentos de publicidade de algumas empresas de CPG, as empresas precisarão aprender a usar a mídia online e móvel, não apenas para fechar as vendas no final da jornada de compra, mas também para construir a marca e envolver os consumidores durante as fases de pré-igreja e a compra de defesas da fase de pós-compra. Torne as campanhas de marketing e o planejamento da mídia muito mais complexos do que costumavam ser. Dividir esse caminho em “pontos de contato” do cliente exclusivo-atividades não relevantes que ocorrem durante todo o dia de clientes em potencial e que podem ser interceptados pela mídia on-line e off-line ou ao engajamento-pode ajudar a simplificar o planejamento estratégico. O problema é que, em um mundo em que os consumidores são continuamente bombardeados com mais mídia e conteúdo digital do que podem razoavelmente absorver, a chave para o sucesso é a relevância - entregando o conteúdo certo para o cliente através de um canal apropriado em um ponto de contato propício.

Retool Marketing and Media. As consumers spend more time and money online, and digital-media spending approaches half of some CPG companies’ advertising budgets, businesses will need to learn how to use online and mobile media not only to close sales at the end of the purchasing journey but also to build the brand and engage consumers during the prepurchase phases and to build advocacy in the postpurchase phase.

The old purchasing funnel has morphed into a multifaceted mesh of online, off-line, and in-store interactions that make marketing campaigns and media planning far more complex than they used to be. Breaking down this pathway into unique customer “touch points”—normal activities that take place throughout the day of potential customers and that can be intercepted by both online and off-line media or engagement—can help simplify strategic planning. The catch is that in a world in which consumers are continually bombarded with more media and digital content than they can reasonably take in, the key to success is relevance—delivering the right content to the customer through an appropriate channel at a propitious touch point.

Para ser eficaz no marketing digital, as empresas de CPG precisam fazer mais do que simplesmente realocar os gastos com a marca on -line. Mas como não existe uma abordagem única, a segmentação tradicional do consumidor e as abordagens diferenciais não funcionam. Campanhas eficazes exigem uma compreensão profunda dos consumidores individuais, e não dos tipos de consumidores. Nossa pesquisa mostrou que existem variações consideráveis ​​nos padrões e necessidades de comportamento, mesmo em categorias ou segmentos relativamente pequenos. Por exemplo, dois novos donos de cães com renda semelhante e perfis demográficos não apenas pesquisarão e comprarão alimentos de estimação de maneira diferente (movendo -se para frente e para trás entre canais digitais e físicos), mas também esperam encontrar marketing digital e oferecem suas situações e necessidades individuais - um desafio que, em categorias mais íntimas, pode ser complicado pela necessidade de evitar possíveis ataques. Atingir esse nível de entendimento requer investimento em dados abrangentes e detalhados sobre as jornadas digitais dos consumidores (24-7), abordagens e ferramentas analíticas poderosas e recursos e processos internos avançados. Um grande desafio para muitas, se não a maioria, as empresas de CPG é que elas atualmente não possuem as habilidades e capacidades necessárias nos testes e outras áreas essenciais. A pesquisa da BCG com anunciantes em cinco principais categorias de publicidade, incluindo produtos de consumo, mostrou que as empresas que usam as mais recentes técnicas orientadas a dados forneceram grandes aumentos no envolvimento do consumidor e no desempenho da campanha, com uma melhoria média de 32%-e até 50% em alguns casos-em custo por ação, a principal métrica para as campanhas digitais. (Ver 

Building a brand online also requires understanding which metrics to use to track each type of digital activity, since the goal in the early stages of the purchasing journey is to identify touch points and engage the customer rather than close the sale. A big challenge for many, if not most, CPG companies is that that they do not currently possess the necessary skills and capabilities in testing and other essential areas.

Consider programmatic advertising, for example, which is increasingly becoming a staple of digital marketing campaigns. BCG research with advertisers in five major advertising categories, including consumer products, has shown that companies using the latest data-driven techniques delivered major increases in both consumer engagement and campaign performance, with an average improvement of 32%—and as high as 50% in some cases—in cost per action, the key metric for most digital campaigns. (See  Adicionando dados, aumentando o impacto: melhorando o engajamento e o desempenho na publicidade digital , BCG Focus, setembro de 2014.) Mas a pesquisa do ano passado sobre os recursos de marketing digital das empresas descobriram que as empresas de CPG obtiveram consistentemente insatisfatórios para recursos, como segmentação digital, mídia exibida, publicidade móvel, análise de marketing e testes - todos os quais são essenciais para montar campanhas programadas eficazes. (Ver  A revolução do talento em marketing digital , BCG Focus, setembro de 2015.)

A escala e a natureza das lacunas de habilidades no CPG sugerem que as empresas precisam fazer muito mais do que mexer com seus programas de recrutamento e treinamento. A maioria precisa transformar suas funções de marketing, tornando o desenvolvimento dos recursos digitais uma das principais prioridades comerciais, religando a organização de acordo e aumentando significativamente os programas de aprendizagem e desenvolvimento para produzir as habilidades necessárias. Com os canais e ferramentas digitais emergentes constantemente, as organizações de marketing devem se tornar mais ágeis - para pedir emprestado um termo do mundo do desenvolvimento de software - optando muito mais rapidamente para se adaptar às condições de mudança rápida. (Ver  A organização de marketing ágil , BCG Focus, outubro de 2015.)

Lead da frente. Liderança, por definição, requer ação. Nenhuma empresa pode vencer, especialmente desproporcionalmente, se não estiver liderando - e liderando agressivamente. Mas é difícil vencer a corrida se você não estiver familiarizado com o curso.

Os fabricantes de CPG mais bem -sucedidos enfrentam dois problemas relacionados. Primeiro, eles relutam em se comprometer significativamente e dedicar muito tempo e energia valiosos e muitos recursos escassos, a uma área de negócios que atualmente é pequena e complexa e que tem um futuro incerto. Para muitas empresas, a pressão constante de atender às expectativas dos acionistas para os ganhos do próximo trimestre também não ajuda. Outras áreas em que geralmente demonstram liderança agressiva. A maioria dos líderes de hoje não cresceu no mundo digital e, embora possam ter iPhones e contas do Facebook, livrar viagens na Expedia e comprar coisas na Amazon - algumas podem até ocasionalmente twittar ou usar o Snapchat - eles não estão nem perto de imersos na cultura digital. Eles não têm o tipo de experiência que lhes dá confiança para prever tendências, fazer grandes apostas e, em seguida, apoiar essas decisões com recursos substanciais da empresa.

There’s good reason for this, of course, and it’s related to the second issue, which is that even senior management teams that want to commit to digital—because they understand that it is, or soon will be, important—realize that their knowledge is relatively superficial and that they haven’t developed the innate intuition and confidence that guide them in other areas in which they often demonstrate aggressive leadership. The majority of today’s leaders didn’t grow up in the digital world, and though they may have iPhones and Facebook accounts, book travel on Expedia, and buy things on Amazon—some may even occasionally tweet or use Snapchat—they are nowhere near immersed in digital culture. They don’t have the kind of experience that gives them the confidence to predict trends, make big bets, and then support those decisions with substantial company resources.

No entanto, a liderança é crítica. As escolhas difíceis precisam ser feitas para onde ir, a rapidez com que chegarem lá, quais recursos serão necessários para a jornada (e de onde os retiram) e quais pessoas e mudanças de habilidade serão necessárias no caminho. Muitas empresas estão analisando a necessidade de construir um negócio que seja tão grande quanto 10% de seus negócios atuais. Isso requer grandes apostas, geralmente com recompensas que não são imediatamente claras. Também requer convicção e conhecimento e o desenvolvimento de uma mentalidade digital agressiva em toda a equipe de liderança empresarial. Isso significa que os líderes devem se comprometer a se aventurar em território desconhecido juntos como uma equipe, a escalar uma curva de aprendizado íngreme rapidamente, a entender uma nova geração de consumidores e um novo conjunto de regras e, acima de tudo, para estabelecer objetivos ousados ​​e persegui -los incansavelmente. Como já apontamos, movimentos mornos e meio degraus não funcionam. Conseguir um prêmio desproporcional-um que poderia estar da ordem de ganhar ou perder 10% a 15% das receitas de uma empresa-requer esforço agressivo, especialmente quando você provavelmente está começando por trás. Embora seja difícil para as grandes organizações mudarem rapidamente, as empresas de CPG precisam alterar a maneira como jogam - a velocidade é um aliado; Hesitação significa ficar para trás. Aqueles que desejam continuar crescendo começarão a reorientar seus esforços, organizações e orçamentos para ganhar nos canais digitais agora. Eles também agradecem aos seguintes parceiros e colegas da BCG por suas idéias e assistência: Dan Meng Chen, Jeff Gell, Patrick Hadlock, Natalie Hernandez e Brian Quist. Os autores agradecem a Kim Plow e Jenifer Zacharias por ajudarem a coordenar a preparação do relatório e David Duffy por sua assistência de escrita. Bob Black

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In the winner-take-all world, the competition is as quick and nimble as traditional players are deliberate. Though it’s hard for big organizations to change quickly, CPG companies need to alter the way they play—speed is an ally; hesitation means falling behind. Those that want to continue to grow will start to refocus their efforts, organizations, and budgets toward winning in digital channels now.

Acknowledgments

The authors are grateful to Patricia Stockton, Julie Savoie, and the members of the GMA digital subcommittee for their help in the preparation of this report. They also thank the following BCG partners and colleagues for their insights and assistance: Dan Meng Chen, Jeff Gell, Patrick Hadlock, Natalie Hernandez, and Brian Quist. The authors thank Kim Plough and Jenifer Zacharias for helping to coordinate the preparation of the report and David Duffy for his writing assistance.