Uma revolução silenciosa vem acontecendo nas vendas nos últimos anos. Enquanto muitas empresas continuam a aderir aos modelos de vendas desenvolvidos há uma década, os "atacantes digitais" estão ocupados reinventando a venda. Alimentado pela onipresença dos dados, o crescimento de modelos de negócios “como serviço” e a descentralização das relações de contas, empresas baseadas em nuvem, como Amazon Web Services, Salesforce.com, Hubspot, Dia de Trabalho e Serviços, que estão sendo altos para os clientes de vendas. Métodos de vendas mais tradicionais alcançaram. Eles estão comprimindo o ciclo de vendas a horas e semanas de meses e anos, fechando várias ofertas por dia. Algumas empresas estabelecidas mais longas também adotaram essas técnicas, ambas ofensivamente para obter uma vantagem competitiva nos mercados-chave e defensivamente para afastar ameaças de concorrentes disruptivos.
Those companies are creating substantial growth in sales revenue from existing customers while reaching new categories of customers at much higher volume and lower cost than companies using more-traditional sales methods have achieved. They are compressing the sales cycle to hours and weeks from months and years, closing multiple deals per day. Some longer-established companies have adopted these techniques, too, both offensively to gain a competitive advantage in key markets and defensively to fend off threats from disruptive competitors.
Para entender o que faz com que os líderes de vendas B2B digitais marquem, o Boston Consulting Group realizou um estudo dos modelos de vendas de ponta a ponta usados por uma dúzia de líderes de vendas da próxima geração. Descobrimos cinco lições que as empresas de qualquer setor B2B podem aprender e se adaptar às condições específicas de seu setor.
Comece com a jornada do cliente. Os clientes sentem a dor de silos organizacionais desconectados, como marketing, vendas e pós-venda. Estimamos que 95% de todas as empresas não escreveram suas viagens -alvo de clientes. A experiência do cliente nesses casos quase nunca é deliciosa. Many companies fail to look at their products and services as an end-to-end customer journey—across stages of the customer experience ranging from consideration and sale to usage and additional purchase. Customers feel the pain of disconnected organizational silos such as marketing, sales, and after-sales. We estimate that 95% of all companies have not written down their target customer journeys. The customer experience in such cases is almost never delightful.
The best companies deliberately design low-friction customer journeys and fine-tune how each Atividade de marketing e vendas contribui para a experiência geral. Eles sabem com precisão quais experiências passo a passo eles querem entregar, quais funções as entregarão perfeitamente e quais mensagens as tornarão eficazes. Por exemplo, eles podem identificar mais de uma dúzia de "personas" ou tipos distintos de clientes com necessidades e motivações características para compra e, em seguida, fornecer aos clientes de cada tipo uma página de destino adaptada ao seu setor e às necessidades quando pesquisam no Google para obter informações sobre um produto ou problema. Um vendedor pode tentar converter esse teste em uma compra usando o conhecimento das atividades e necessidades de um cliente. Em seguida, um "gerente de sucesso do cliente" pode acompanhar para garantir que o cliente esteja obtendo o valor máximo do produto e, finalmente, se tornando um usuário elétrico da marca. (Consulte o Anexo 1.)
On the basis of their previous online activity, targeted customers may receive a trial opportunity to evaluate a company’s offering. A salesperson may try to convert such a trial into a purchase by using knowledge of a customer’s activities and needs. Then a “customer success manager” may follow up to ensure that the customer is getting maximum value from the product, and ultimately becoming a power user for the brand. (See Exhibit 1.)
Rastrear a jornada do cookie para o cliente. Freqüentemente, os dados são armazenados em silos individuais ou se perdem quando são transferidos de uma função de marketing ou vendas para outra. No processo, as empresas perdem a oportunidade de desenvolver uma compreensão orientada a dados de onde estão ganhando e perdendo com os clientes. Os vendedores usam técnicas como as pesquisas do Internet Protocol (IP) para identificar detalhes como nome e localização da empresa antes que os clientes se tornem oficialmente conhecidos ao inserir suas informações de contato. Eles usam todas as interações subsequentes para construir uma visão em continuamente evoluir dados de clientes individuais e guiá-los através de sua jornada de compra. Dados em tempo real sobre as ações e a intenção dos clientes informam que todos os vendedores de conversas têm e todas as ações que tomam. Por exemplo, quando os clientes se envolvem em uma avaliação ou demonstração on -line, os líderes digitais aproveitam os dados especificando como os clientes usaram o teste, qual funcionalidade eles acessavam e quão ativamente eles usaram o produto, a fim de priorizar quais clientes entrar em contato e quais conversas parecem mais propensos a ajudar a gerar uma venda. Os dados também podem vir de sensores conectados em um produto físico, como um motor a jato ou um carro que transmite como está funcionando. Os sinais de alerta antecipados de que um produto está falhando pode desencadear uma chamada de manutenção. Dada a conectividade móvel e os recursos da Internet das Coisas, os bens físicos podem transmitir informações valiosas sobre os sistemas usados e os níveis de adoção ou eficiência do cliente. Transações, como atrasos na obtenção de uma cotação de preço? Far too many companies fail to capture even basic data about customers that they receive from digital channels. Frequently data is stored in individual silos, or gets lost when it is transferred from one marketing or sales function to another. In the process, companies lose an opportunity to develop a data-driven understanding of where they are winning and losing with customers.
Next-generation sellers create a 360-degree view of customers, starting with customers’ first interactions with a website. The sellers use techniques like Internet protocol (IP) lookups to identify details such as company name and location before customers have officially made themselves known by entering their contact information. They use every subsequent interaction to build a continually evolving, data-informed view of individual customers and to guide them through their buying journey.
With every interaction, companies can see when and where customers signal their interest, and can calibrate the next customer engagement—either online or offline. Real-time data about customers’ actions and intent informs every conversation salespeople have and every action they take. For example, when customers engage in an online trial or demo, digital leaders take advantage of data specifying how the customers used the trial, which functionality they accessed, and how actively they used the product, in order to prioritize which customers to contact and which conversations seem most likely to help generate a sale.
Sources of this data aren’t just tech products like cloud software or mobile apps; data can also come from connected sensors in a physical product such as a jet engine or a car that relays how it’s working. Early warning signs that a product is failing can trigger a maintenance call. Given mobile connectivity and Internet of Things capabilities, physical goods can relay valuable information about systems used and levels of customer adoption or efficiency.
Successful companies ask questions such as these:
- Are we measuring the right things?
- Are we creating a low-friction experience to catch demand, or are our organizational silos hindering customers?
- Are we creating barriers to quick transactions, such as delays in getting a price quote?
- Estamos perdendo clientes em uma etapa específica no processo? Ao introduzir a visibilidade de ponta a ponta em sua jornada de clientes, a empresa amarrou as lacunas a montante na jornada às perdas de receita a jusante que essas lacunas causaram. Com essa lente sobre valor, a empresa reconheceu que o esforço e o investimento necessários para fechar lacunas foram claramente justificados. Em apenas três meses, a empresa dobrou seu rendimento de vendas para ofertas direcionadas. Muitas vezes, essa abordagem implica fazer dezenas ou centenas de chamadas para produzir uma única venda, e o processo de vendas parece mais telemarketing de alta pressão do que uma sofisticada discussão de vendas. Otimização de mecanismos de pesquisa, mídia social, marketing por e-mail e blogs fornecem leads para mais de três quartos de clientes B2B pesquisados pelo HubSpot, uma plataforma de marketing e vendas de entrada. Esses leads custam metade do que os extraídos de fontes tradicionais de saída e podem produzir dados importantes sobre as necessidades e interesses existentes de um cliente. (Consulte o Anexo 2.)
- Are customers who have purchased a product using it regularly and deriving value from it?
In one case, for example, a global enterprise technology company identified gaps between its target and its actual digital customer journey. By introducing end-to-end visibility into its customer journey, the company tied upstream gaps in the journey to the downstream revenue losses that those gaps caused. With that lens on value, the company recognized that the effort and investment needed to close gaps were clearly justified. In just three months, the company doubled its sales yield for targeted offerings.
Stop cold calling. Inside many B2B organizations, salespeople spend much of their time on unsolicited “outbound” sales calls to lists of customers, often from third parties and partners, with little customization of offers and sometimes with minimal knowledge about the prospect. Often that approach entails making dozens or hundreds of calls to yield a single sale, and the sales process feels more like high-pressure telemarketing than like a sophisticated sales discussion.
Digital attackers’ sales efforts are much more targeted, based on “inbound,” digitally qualified leads. Search-engine optimization, social media, e-mail marketing, and blogs provide leads for more than three-quarters of B2B customers surveyed by HubSpot, an inbound marketing and sales platform. These leads cost half as much as those drawn from traditional outbound sources, and they can yield important data about a customer’s existing needs and interests. (See Exhibit 2.)
When digitally enabled salespeople follow up on an inbound lead, they know which products and content the customer has tried or downloaded. They know the customer’s search and social-media history, and the level of usage of current customers. They can engage in informed conversations about services and features, based on a comprehensive understanding of the customer and the customer’s areas of interest.
Consider the selling process of a global enterprise cloud-software company. By using predictive lead-scoring systems that assess marketing engagement activity and other first- and third-party data, the company can chart the size of a potential deal and the customer’s likelihood of purchasing. The highest-value leads can be funneled to in-person salespeople; medium-value leads can go to in-house sales teams; and low-value sales can be nurtured online before the most promising of those prospects graduate to the next level. The conversion rate of properly scored leads can be two to three times as high as the corresponding rate for traditional cold leads. Some teams have seen as much as a tenfold increase in productivity once they started working warm, well-scored leads.
Rethink inside sales. The traditional B2B sales process is face-to-face, highly orchestrated, time consuming, and difficult to scale. Typically, a team of well-compensated salespeople travels to the client for a major pitch meeting. It’s the model of the heroic sale.
That model is being replaced by a high-volume, high-quality inside-sales engine that quickly capitalizes on demand before it evaporates. Traditional salespeople can see perhaps one or two clients per day in person. Sellers who work inside for digital attackers may have ten times more high-quality sales conversations in the same period.
Essas conversas resultam de um modelo diferente de vendas internas. Armado com dados sobre a progressão do cliente através da jornada de compra, um representante de vendas interno pode ter uma conversa por telefone ou fechar uma venda a uma velocidade e com um modelo econômico aprimorado que os call centers tradicionais ou representantes presenciais não podem corresponder. Para atacantes digitais, as vendas internas geralmente são o principal canal de vendas. Os vendedores internos são altamente qualificados e motivados, com planos de carreira, compensação competitiva e um bom ambiente de trabalho.
Considere o HubSpot. Ao longo de seu rápido crescimento de zero em receita, quando foi fundada em 2006 para mais de US $ 180 milhões em receita em 2015, a empresa confiou nas vendas internas como seu principal canal de venda. O uso de representantes de vendas interno e técnicas de venda de entrada permitiu que os vendedores atingissem dezenas de clientes por dia. Aproveitando o rápido ciclo de vendas que as equipes de vendas internas possibilitam, a empresa pode ajustar os níveis de marketing diariamente para garantir que o volume de leads de alta qualidade corresponda à capacidade da força de vendas. Desde o início nos EUA, o HubSpot agora escalou seu modelo internacionalmente, construindo centros de vendas dentro de Dublin, Sydney e Cingapura para alcançar novos mercados e clientes.
Cresça com o sucesso do cliente. Os atacantes digitais, por outro lado, alcançam a maioria de suas receitas quando os clientes conseguem com o produto e continuam comprando mais. Os gerentes de sucesso do cliente (CSMS) envolvem os clientes para melhorar sua adoção e implantação do produto e aumentar sua criação de valor. A experiência dessas empresas é que os clientes que usam produtos mais extensivamente são "mais pegajosos"-eles ficam com uma empresa por mais tempo-e tendem a comprar mais. Por exemplo, os clientes que compraram, mas não usaram um produto, podem receber o treinamento e os guias de treinamento e usuários. Os clientes que já estão usando o produto, mas não estão usando todos os seus módulos e recursos, podem receber o treinamento introdutório de "como fazer" sobre o uso e o valor de novos módulos. Os clientes que são usuários pesados do produto podem estar conectados às equipes de vendas que os incentivam a aumentar seu volume, avançar para camadas de produto de nível superior e expandir suas compras em ofertas adjacentes. (Veja a barra lateral, “Expansão tridimensional de vendas.”) Traditionally, companies have achieved most of their revenues up front when they deliver a product. Digital attackers, on the other hand, achieve most of their revenues when customers succeed with the product and keep buying more.
In fact, almost all the digital attackers we studied have created a customer success function. Customer success managers (CSMs) engage customers to improve their adoption and deployment of the product, and to increase their value creation from it. The experience of these companies is that customers who use products more extensively are “stickier”—they stay with a company longer—and tend to buy more.
The key to making the customer success function work is using real-time data about customer usage to proactively engage customers in the places that create the most value. For instance, customers who have purchased but have not used a product may receive “getting started” training and user guides. Customers who are already using the product, but aren’t using all of its modules and features, may receive introductory “how to” coaching on using and getting value from new modules. Customers who are heavy users of the product may be connected to sales teams encouraging them to increase their volume, move up to higher-level product tiers, and expand their buying in adjacent offerings. (See the sidebar, “Three-Dimensional Sales Expansion.”)
Expansão tridimensional de vendas
Many digital attackers achieve most of their growth by “expanding” sales to their current customers. This expansion model is based on a deliberately designed approach to product offerings and customer success.
At the core of the product-focused approach is a “Three-Dimensional Sales Expansion” process. (See the exhibit, “Customer Success Management Creates Value Along Three Dimensions.”) The company designs a product to be expandable along three dimensions that, in combination, help salespeople achieve geometric growth in the account:
1. Expansão de volume. A Amazon Web Services é um exemplo bem conhecido disso. Ele construiu flexibilidade em suas ofertas de infraestrutura como serviço, graças ao software que permite que os usuários escalarem automaticamente o serviço para cima e para baixo para obter melhor a demanda. Digital attackers can increase the volume of the initial “landing” offer, such as by adding more seats, units, or transactions. Amazon Web Services is a well-known example of this. It has built flexibility into its infrastructure-as-a-service offerings, thanks to software that enables users to automatically scale service up and down to better match demand.
2. Expansão Up-Sell. A construção de uma “linha de preços” de ofertas de melhor ou melhor bronze-Silver-Gold incentiva os clientes a migrar para as camadas de produtos de maior valor (e de preço superior) à medida que se familiarizam com as ofertas. A oferta básica do produto de nuvem de vendas da Salesforce.com fornece um banco de dados básico de gerenciamento de relacionamento com o cliente e uma ferramenta de colaboração na nuvem para até cinco usuários, enquanto seus produtos premium oferecem ferramentas sofisticadas de automação para gerenciar processos de vendas e colaboração complexos em equipes maiores. At digital attackers and elsewhere, up-selling is a powerful growth dimension. Constructing a “price lineup” of good-better-best or bronze-silver-gold offerings encourages customers to migrate to higher-value (and higher-price) product tiers as they become familiar with offerings. The entry-level offering of Salesforce.com’s Sales Cloud product provides a basic customer relationship management database and collaboration tool on the cloud for up to five users, while its premium products offer sophisticated automation tools to manage complex sales processes and collaboration across larger teams.
3. Expansão cruzada. Os atacantes digitais tornaram essa estratégia relativamente simples de buscar através de produtos integrados e proposições de valor. Por exemplo, o Workday oferece produtos para gerenciar processos complementares, como RH e finanças. A barreira do cliente à adoção de cada venda cruzada sucessiva é menor devido a dados compartilhados e interfaces on-line nas ofertas. Quando complementados com os processos de sucesso do cliente que promovem proativamente os clientes através das três dimensões da expansão de vendas, a expansão tridimensional pode gerar crescimento dramático de vendas a partir de uma base de clientes existente. valor. A estruturação da função é tipicamente um processo evolutivo que envolve o uso do roteiro do produto e uma análise do atrito do cliente para ajustar continuamente o modelo para melhorar o sucesso do cliente. Em quase todas as empresas que estudamos, o sucesso do cliente é o foco de um líder da CXO, com um título como "Diretor de Sucesso" ou "Diretor de Adoção". Embora essas empresas geralmente dediquem até 25% do total de gastos com vendas nas equipes de sucesso do cliente, os retornos de longo prazo do modelo mais do que justificam o investimento. Esforços de sucesso do cliente como esses podem ajudar as empresas a alcançar o crescimento, aumentando as vendas em até 30% apenas dos clientes existentes e dando às empresas um mecanismo poderoso para o crescimento. A classic strategy is to design products around adjacent categories to facilitate cross-selling. Digital attackers have made this strategy relatively simple to pursue through integrated products and value propositions. For instance, Workday offers products to manage complementary processes such as HR and finance. The customer barrier to adoption of each successive cross-sell is lower because of shared data and online interfaces across offerings.
Building three-dimensional expansion into a company’s product strategy is a powerful source of growth. When complemented with customer success processes that proactively advance customers through the three dimensions of sales expansion, three-dimensional expansion can generate dramatic sales growth from an existing customer base.
Spending the time necessary to understand the crucial data to track, and to identify the triggers for sales interventions from CSMs (or the digital tools that can automate CSM roles for smaller customers) is a critical design point in creating value. Structuring the function is typically an evolutionary process that involves using the product roadmap and an analysis of customer attrition to continually fine-tune the model to improve customer success.
For digital attackers, customer success is mission critical. In nearly all the companies we studied, customer success is the focus of a CXO leader, with a title such as “chief success officer” or “chief adoption officer.” Although these companies often devote up to 25% of total sales spending on customer success teams, the long-term returns of the model more than justify the investment. Customer success efforts such as these can help companies achieve breakout growth, boosting sales by as much as 30% from existing customers alone, and giving companies a powerful engine for growth.
Enormes mudanças nos negócios e na tecnologia aumentaram o mundo da venda B2B. Os atacantes digitais responderam com peças ousadas que estão reorganizando o cenário competitivo.
As empresas B2B estabelecidas têm uma grande oportunidade de recuperar o crescimento e construir uma vantagem substancial de entrada no mercado. As empresas não podem simplesmente mexer nas margens de sua abordagem atual. Eles devem construir uma organização de vendas fundamentalmente nova - antes dos iniciantes digitais interromper seus negócios. Phillip Andersen
