Back in 2012, as established companies began to make a serious push into digital, BCG advocated a concept known as “two speed IT.” It was something of a compromise—a very necessary one. If IT organizations were going to support digital initiatives, they needed to work in faster, more flexible, more collaborative ways. Yet management often viewed these methods—based on principles set out in 2001 in the Agile Manifesto—as untested and maybe even a bit wonky. Two-speed IT was a way of saying, Don’t worry: you can use the new techniques for new areas like digital, and the traditional approach for mission-critical core functions.
It was a good idea at the time, but times have changed. Today, two-speed IT is a compromise that companies can no longer afford to make. The future of IT is one speed: all-agile. That’s not just because agile has proved itself at countless startups and major technology companies—and for all types of software development, digital and nondigital alike. It’s not just because agile’s footprint is expanding to industries like banking and insurance. (See “ Garantir a prontidão digital em serviços financeiros , "Artigo do BCG, abril de 2016.) E não é apenas porque as empresas de hoje podem recorrer aos manuais de abundância ao implementar o Agile (consulte" Cinco segredos para aumentar o ágil , "Artigo do BCG, fevereiro de 2016.) Mais do que tudo, é porque as duas velocidades cria-ou criarão-desafios significativos para as empresas que continuam a empregá-lo. Ciclos, equipes multidisciplinares e testes contínuos, o Agile representa uma mudança de mar da abordagem tradicional de “cachoeira”, onde o desenvolvimento flui sequencialmente da concepção para os testes e onde as equipes separadas assumem a cada fase. Problemas.
Two-speed IT was a great intermediate stage, but it is not a long-term solution. And its term is up.
The Problems with Two-Speed IT
With its iterative development cycles, multidisciplinary teams, and continuous testing, agile represents a sea change from the traditional “waterfall” approach, where development flows sequentially from conception to testing and where separate teams take over at each phase. The differences between the models—and the processes, culture, and even mindset they require—make the appeal of two-speed IT easy to understand. But operating at two speeds, we have observed, creates three problems.
É mais difícil atrair e reter talentos. Mas duas velocidades coloca as empresas em desvantagem significativa na guerra por talento. A organização é efetivamente dividida em duas partes - cada uma com sua cultura distinta e inevitável. Existe o grupo "rápido", que é visto como fazendo todo o trabalho emocionante e de ponta. E existe o grupo "lento", que é visto como o trabalho realizado e tradicional. Os projetos de dinossauros. As coisas maçantes. Recruiting and developing top-tier talent are perhaps the most important challenges that CIOs face today. You can’t do great things without great people. But two-speed IT puts companies at a significant disadvantage in the war for talent. The organization is effectively split into two parts—each with its distinct, and inevitable, culture. There is the “fast” group, which is seen as doing all the exciting, cutting-edge work. And there is the “slow” group, which is viewed as doing the staid and traditional work. The dinosaur projects. The dull stuff.
Não é difícil adivinhar qual grupo todo mundo quer participar. Isso causa um problema porque ter o melhor talento no grupo mais lento é particularmente importante. Aqui é onde os difíceis desafios de transformar os sistemas herdados são enfrentados - e onde a parte maior dos gastos ainda vai. Mas quando as pessoas se vêem presas no grupo lento, sem chance de mudar de lado, procuram oportunidades em outros lugares.
Duas velocidades, estamos vendo, leva ao dreno de talentos. Também torna mais difícil contratar talentos. A geração digital de hoje procura-e espera-um local de trabalho que enfatiza a flexibilidade, a cooperação e a adaptabilidade que são marcas de ágil. Considere, por exemplo, um front end digital que se vincula a uma plataforma de back-end. Nesse caso, duas velocidades significa bater nos freios. Os projetos em movimento velozes geralmente se enfrentam-e são adiados por-subir os ciclos tradicionais de teste e liberação. O que poderia estar correndo amanhã agora está pronto para correr depois do verão - talvez. Esse problema de “denominador comum mais lento” está se tornando cada vez mais problemático à medida que os aplicativos digitais se tornam mais centrais para os negócios e devem interagir intimamente com os sistemas principais. Mas não é. Grandes projetos são particularmente suscetíveis a atrasos e custos crescentes e tendem a ter taxas de sucesso muito baixas. Parte do problema é que o teste ocorre apenas no final do processo; portanto, os erros são encontrados no final do jogo, quando as correções se tornam demoradas, difíceis e caras. Agile, com seus ciclos iterativos e testes contínuos, encontra e corrige os erros à medida que o desenvolvimento avança. Não há cenário de última hora-e pesadelo-de back-the-the-the-the-woard. Mas, em hoje, os objetivos fixos são a exceção. Seja um front end digital ou um sistema de negócios central, os requisitos mudam com frequência devido ao feedback do cliente, movimentos dos concorrentes, ambientes regulatórios em evolução e alterações feitas nos sistemas associados.
It leads to “hurry up and wait.” In today’s IT environment, fast-moving agile initiatives increasingly rely on core and legacy systems. Consider, for example, a digital front end that links to a back-end platform. In such a case, two-speed IT means slamming on the brakes. Fast-moving projects will often run up against—and be delayed by—slow traditional test-and-release cycles. What could have been running tomorrow is now set to run after the summer—maybe. This “slowest common denominator” issue is becoming increasingly problematic as digital applications become more central to business and must interact closely with core systems.
It keeps the larger organization from realizing the benefits of agile. Within many two-speed companies, there is a well-entrenched notion that, changed world or not, the more methodical waterfall approach is still better suited for legacy and very large projects. But it’s not. Large projects are particularly susceptible to delays and rising costs, and tend to have very low success rates. Part of the problem is that testing comes only at the end of the process, so errors are found late in the game, when fixes become time-consuming, difficult, and expensive. Agile, with its iterative cycles and continuous testing, finds and corrects errors as development progresses. There is no last-minute—and nightmarish—back-to-the-drawing-board scenario.
The waterfall approach works well when the goal is fixed—if you know, for instance, that you need to build a bridge across a river. But in today’s IT realm, fixed goals are the exception. Whether it is a digital front end or a core business system, requirements change frequently because of customer feedback, competitors’ moves, evolving regulatory environments, and alterations made to associated systems.
Agile-related processes incorporate change better than waterfall methods do because they were Projetado para incorporar alterações. Essa adaptabilidade é algo que toda a organização de TI - não apenas parte dela - precisa se beneficiar. Para citar Peter Jacobs, o CIO da Holanda do Banco: “Prefiro trabalhar ágil no meu sistema bancário principal do que nos canais.”
In a world where customers have more choices than ever before, the ability to develop core systems faster and more flexibly is crucial. To quote Peter Jacobs, the CIO of ING Bank Netherlands: “I would rather work agile at my core bank system than at the channels.”
Fazer um trabalho totalmente Agile
, enquanto uma velocidade pode “espalhar a riqueza” de organização em toda a organização-e apoiar os desafios que os dois speeds criam-a velocidade criam-a velocidade não é que a velocidade não os que não se compensam. Eles podem mobilizar as tropas e ajudar a dirigir-e, quando necessário, empurrar-as iniciativas e as mudanças que facilitarão a mudança para todos. Descobrimos várias etapas, são particularmente cruciais. A experiência e o talento já desenvolvidos podem ser aproveitados para espalhar conceitos ágeis - e conhecimento - por isso. Os membros da equipe ágil mais entusiasmada e comunicativa podem servir como mentores para aqueles que apenas começam a começar - fornecendo informações sobre o que funciona, o que não funciona e como fazer as coisas melhor.
Identify and empower agile champions. Two-speed IT has helped companies get agile up and running in part of their organization. The experience and talent already developed can be harnessed to spread agile concepts—and knowledge—throughout IT. The most enthusiastic and communicative agile team members can serve as mentors to those just getting started—providing insights on what works, what doesn’t work, and how to do things better.
Crie o ambiente técnico certo. De fato, os principais princípios do Agile podem ser traduzidos para trabalhar em qualquer projeto, e indústrias que ainda dependem fortemente de aplicações e infraestrutura herdados - como bancos, seguros e aeroespaciais - já começaram a adotar e se beneficiarem de ágil. Uma arquitetura dissociada - em quais aplicativos, infraestrutura e dados interagem entre si por meio de interfaces padronizadas como APIs e microsserviços - permite que as equipes trabalhem mais independentemente uma da outra. Agora eles estão no controle de sua própria velocidade de desenvolvimento (e se um serviço quebrar, apenas esse serviço está inativo - não todo o sistema). As empresas também podem aumentar a velocidade e a eficiência - geralmente dramaticamente - combinando ágil com técnicas como entrega contínua e implantação contínua de aplicativos. Isso reduz as tarefas manuais - e os recursos - exigidos. As empresas devem tomar essas etapas de qualquer maneira para melhorar sua capacidade de resposta e acelerar sua transformação digital. Legacy systems are not a deal breaker for agile. Indeed, agile’s main principles can be translated to work on any project, and industries that still rely heavily on legacy applications and infrastructure—such as banking, insurance, and aerospace—have already started to embrace, and benefit from, agile.
But there are modern technologies and practices that can make the agile approach more effective. A decoupled architecture—in which applications, infrastructure, and data interact with one another through standardized interfaces like APIs and microservices—allows teams to work more independently of one another. Now they’re in control of their own development speed (and if one service breaks, just that service is down—not the whole system). Companies can also increase speed and efficiency—often dramatically—by combining agile with techniques like continuous delivery and continuous deployment of applications. This reduces the manual tasks—and the resources—required. Companies should be taking these steps anyway to improve their responsiveness and accelerate their digital transformation.
Implementar ágil de maneira ágil. Afinal, as organizações maiores e mais antigas devem explicar as camadas de processos e hierarquia se desenvolveram ao longo dos anos. Da mesma forma, o Agile assumirá formas diferentes, mesmo dentro de uma única organização. Enquanto uma equipe pode achar ótimos sprints de duas semanas, outra pode determinar que quatro ou seis semanas funcionam melhor. Enquanto isso, o Agile em um mainframe legado não parecerá o mesmo que o Agile em um aplicativo de compras móveis. E como alguns projetos, como uma grande transformação de planejamento de recursos empresariais, não se presta a viver em pequenas peças, o Agile pode significar liberar código para o ambiente de teste-mas não o ambiente de produção-durante todo dia. O Agile é um conjunto flexível de princípios, não uma doutrina rígida. Deve ser implementado nesse espírito. A large established company is likely to implement agile very differently than a startup will. After all, bigger, older organizations must account for the layers of processes and hierarchy developed over the years. Similarly, agile will take different forms even within a single organization. Whereas one team may find two-week sprints optimal, another may determine that four or six weeks work better. Agile on a legacy mainframe, meanwhile, won’t look the same as agile on a mobile shopping app. And because some projects, like a major enterprise-resource-planning transformation, won’t lend themselves to going live in little pieces, agile may mean releasing code to the testing environment—but not the production environment—every day. Agile is a flexible set of principles, not a rigid doctrine. It should be implemented in that spirit.
oferecer incentivos à gestão média. Eventualmente, muitas das tarefas de coordenação que caíram historicamente para eles desaparecerão. No ágil, os gerentes estão muito mais próximos do conteúdo e das tecnologias. Enquanto eles ainda têm algumas responsabilidades gerenciais tradicionais, como recrutamento e avaliações, agora trabalham nas próprias equipes. E nessas equipes, elas são iguais a todos os outros membros - servando, por exemplo, como colega desenvolvedor. Em vez de instruir os outros, eles trabalham como treinadores e consultores. Como evitar essa percepção? Uma maneira é começar a aproximar esses gerentes da frente - em corpo e mentalidade - através da educação, treinamento e participação em conferências ágeis e na comunidade ágil. Os KPIs usados na medição do desempenho de um gerente também devem ser aprimorados. Eles devem incentivar o rápido desenvolvimento e implantação dos recursos, mas também tolerarão algumas falhas, desde que o sistema geral permaneça estável. Isso está muito mais alinhado com o funcionamento do ágil. Agile changes the role of middle managers. Eventually, many of the coordinating tasks that have historically fallen to them will disappear. In agile, managers are much closer to the content and the technologies. While they still have some traditional managerial responsibilities, like recruiting and evaluations, they now work in the teams themselves. And on these teams, they are equal to every other member—serving, for example, as a fellow developer. Instead of instructing others, they work as coaches and advisors.
Given these shifts, it’s easy to understand why middle managers would resist the migration to agile: they can see themselves losing control and power. How to avoid this perception? One way is to start getting these managers closer to the front—in both body and mindset—through education, training, and participation in agile conferences and the agile community. KPIs used in measuring a manager’s performance should be tweaked as well. They should encourage the quick development and deployment of features but also tolerate some failures as long as the overall system stays stable. This is much more in line with how agile works.
Desenvolva uma cultura digital. E com a guerra de talentos continuar, é importante enviar uma mensagem - para funcionários atuais e em potencial - que ágil e o local de trabalho que ele cria são o futuro da empresa. Hackathons-sessões de maratona em que as equipes competem para desenvolver software e até hardware-foram usadas para promover uma cultura "pense fora da caixa" que se move rapidamente. (De fato, o onipresente "curtir" do Facebook remonta a uma empresa Hackathon.) A idéia é tomar medidas que informaram que os especialistas em tecnologia saibam que podem ficar - e ter sucesso - como especialistas em tecnologia; Isso, ao contrário dos velhos tempos e aos velhos caminhos, eles não precisam assumir uma posição gerencial para fazer uma carreira na empresa. Migrations from two-speed to all-agile IT won’t happen overnight. And with the war for talent continuing, it’s important to send a message—to current and prospective employees—that agile and the workplace it creates are the company’s future. Hackathons—marathon sessions where teams compete to develop software and even hardware—have been used to foster a fast-moving “think outside the box” culture. (In fact, Facebook’s ubiquitous “like” button traces back to a company hackathon.) The idea is to take steps that let technology experts know that they can stay—and succeed—as technology experts; that, contrary to the old days and the old ways, they don’t need to take a managerial position to make a career at the company.
estabelecer negócios conjuntos e equipes de TI. Migrar para ágil significa quebrar barreiras organizacionais e promover a comunicação e a colaboração em domínios outrora isolados. (Ver One of the hallmarks of agile is the cross-functional team, in which members representing the business and IT work together. Migrating to agile means breaking down organizational barriers and fostering communication and collaboration across once-isolated domains. (See O poder das pessoas na transformação bancária digital= , BCG Focus, novembro de 2015.) A flexibilidade também é crucial aqui. Um princípio importante do Agile é que alguém do lado comercial serve como o "proprietário do produto". Mas, para produtos e ferramentas IT4IT, como a telepresença, fará mais sentido para esse proprietário vir dele. Mais uma vez, a experiência e as práticas já desenvolvidas no lado ágil de duas velocidades podem ser inestimáveis. Pense nos principais princípios do ágil: iterações curtas que permitem que as equipes identifiquem rapidamente erros e reagem às mudanças; colaboração em equipes multidisciplinares; e o progresso que permanece visível - e testado - à medida que o trabalho continua. Esses são princípios que podem ser utilizados com grande efeito ao longo de uma empresa, aumentando sua capacidade de resposta a clientes e concorrentes. (Ver
Taking Agile Even Further
Unlike two-speed IT, the all-agile model is a long-term solution—and not only for the IT organization. Think about the main principles of agile: short iterations that enable teams to quickly spot errors and react to changes; collaboration in multidisciplinary teams; and progress that remains visible—and tested—as work continues. These are principles that can be utilized to great effect throughout a company, increasing its responsiveness to customers and competitors alike.
Already, we are seeing agile move beyond IT into areas such as product management and marketing, and functions that include human resources and risk management. (See A organização de marketing ágil , BCG Focus, outubro de 2015.) Spotify e ing são exemplos notáveis de empresas que estão trazendo um estilo ágil de trabalhar para ele e os negócios. (Ver " Construindo uma função de TI bancária de ponta , ”Artigo do BCG, dezembro de 2015.)
Today’s businesses are under mounting pressure to get products to market and systems deployed while minimizing risk and delay. Two-speed IT was an important step in gaining experience in new and better ways to do this. Now it’s time to take the next step. A return to a single speed—one based on agile principles—will improve efficiency and outcomes across all technology delivery and, ultimately, across the company. The result: better experiences for customers—and a competitive edge for the business.
