This article is an excerpt from Criação de valor através do gerenciamento de portfólio ativo: o relatório dos criadores de valor de 2016 (Relatório BCG, outubro de 2016). Rankings de criadores de valor
2016 Value Creators Report
Com uma capitalização de mercado na vizinhança de US $ 100 bilhões, o Bristol-Myers Squibb (BMS) é uma das maiores empresas do setor de biofarma. É também um dos criadores de valor mais fortes. A empresa era o número 27 em nosso ranking do TSR das 200 maiores empresas do mundo. Comparado com seus colegas de biopharma, o desempenho do BMS é ainda mais impressionante. De 2011 a 2015, o período coberto pelo estudo de criadores de valor deste ano, a empresa foi o terceiro melhor criador de valor em seu grupo de pares; Foi o segundo melhor nos últimos três anos e no ano passado. (Veja o Anexo 1.)
Understanding BMS’s excellent recent performance, however, requires a broader time frame: the decade-long story of how the company’s senior management transformed BMS from a diversified health care company into a biopharma pure play by systematically reshaping the company’s business and R&D portfolios.
Crise de valor da biopharma
Given the success of the biopharma sector during the past five years, it’s easy to forget that not too long ago, biopharma companies were exhibiting worrisome signs of secular decline. Traditionally, valuations in the sector have been driven by the success of so-called blockbuster drugs—medicines generating annual global sales of $1 billion or more. In the 1990s and early years of this century, major pharmaceutical companies relied heavily on the blockbuster model to generate sales. In 2005, blockbuster drugs accounted for about 60% of the $245 billion in sales of the ten leading pharmaceutical companies.
By the middle of the first decade of this century, however, many industry observers were worried that the blockbuster era was coming to an end. R&D productivity—the capacity to translate scientific advances into business value—was declining. Various factors were to blame, such as lengthening cycle times, rising regulatory hurdles, new barriers to access and reimbursement, tougher competition, and shorter exclusivity periods in developed markets. From 1998 to 2010, R&D productivity (as measured by the number of new molecular entities approved by the FDA per billion dollars invested) declined by approximately 40%.
At the same time, many of the industry’s earlier blockbuster drugs were starting to go off patent. And because the vast majority were so-called small molecule drugs (in which the active ingredient is based on chemical synthesis), they were relatively easy to copy and thus vulnerable to competition from low-cost generics. With R&D unable to replenish pipelines because of lower productivity, the industry faced a much discussed “patent cliff,” which threatened company valuations.
From 2000 through 2010, the market value of the top 20 pharmaceutical companies decreased by more than 30%—a paper loss of $720 billion. Interestingly, this decline was not the result of a decrease in net income. During this period, declines in volume were offset by major cost cutting and price increases, causing the net income of these companies to grow by 140%. Rather, the fall in valuations was due to the dramatic drop in industry price-to-earnings multiples—a sign that investors were scaling back their expectations.
Most large pharmaceutical companies were suffering from these trends, but BMS was hit especially hard. At best only an average performer during the blockbuster era, in 2006 the company saw its pharmaceutical business (which represented 77% of its net sales of $18 billion) suffer a one-two knockout punch. BMS lost patent exclusivity for Pravachol, a statin used to fight cholesterol, causing sales to drop by $1.2 billion from 2005 to 2006. What’s more, a patent dispute with generics maker Apotex over Plavix, one of BMS’s bestsellers, triggered a 15% decline in sales for that drug, resulting in an additional loss of $1.5 billion. BMS’s failed attempt to settle the dispute eventually led to the resignation of the company’s CEO. In September 2006, board member Jim Cornelius, the former CEO of medical technology company Guidant, was appointed interim CEO.
Refocusing the Portfolio: The “Biopharma Transformation”
In addition to resolving the company’s short-term problems, Cornelius needed to develop a strategy for coping with long-term threats—in particular, the impending end of patent exclusivity for Plavix and of the comarketing agreement for the company’s other bestseller, Abilify. At the time, many biopharma companies were turning to megamergers and portfolio diversification to protect themselves from the industry’s value crisis. But Cornelius determined that BMS was not diversified enough to have a truly balanced portfolio, nor did it have a strong enough balance sheet to fund the acquisition of entire new businesses. So, Cornelius and his senior team decided to go in precisely the opposite direction. BMS made the bold bet to become a pure-play biopharma company.
What the company termed the “biopharma transformation” had three main components:
- Desvendo os ativos não-FARMA da empresa-especificamente, um negócio de nutrição e um tratamento de feridas e um negócio de imaginação de diagnóstico que juntos representavam quase 25% das vendas líquidas
- Focusing the company’s strong R&D organization on developing transformational medicines in areas of unmet patient need that could serve as reliable engines of growth
- Accelerating the transition by assembling a “string of pearls”: externally developed assets that fit the new strategy and would benefit from BMS’s R&D and commercialization capabilities
The goal was to combine in one company the development and commercialization strengths of big pharma with the agility and innovative approaches to drug discovery (focused on biologics, or “large molecule” drugs) emerging from the biotech sector.
Earning the Right to Grow
Antes que o BMS pudesse executar sua nova estratégia, no entanto, teve que demonstrar que poderia fornecer resultados aos acionistas enquanto libera fundos para novos investimentos. Em 2007, a empresa anunciou uma iniciativa de melhoria de produtividade que, nos próximos cinco anos, retirou US $ 2,5 bilhões do negócio - com a maioria das economias provenientes de cortes nas despesas da SG&A. Essa grande melhoria na estrutura de custos não apenas ajudou a financiar a nova estratégia, mas também possibilitou possíveis aumentos anuais modestos no dividendo da empresa, que sinalizou aos investidores a crescente força financeira da empresa e colocou um piso em seu múltiplo de avaliação. A BMS fechou seu negócio de imagens em 2007, vendeu seu negócio de cuidados de feridas para uma empresa de private equity em 2008 e girou seus negócios de nutrição em um IPO em 2009. Essas desinvestimentos não apenas liberaram fundos adicionais para investimentos nas novas áreas terapêuticas mais promissoras; Eles também permitiram que a equipe executiva sênior focasse seu tempo e atenção na montagem de um novo portfólio de biopharma. Como as terapias I-O, na verdade, treinam o sistema imunológico para reconhecer e combater qualquer crescimento nas células cancerígenas, mesmo após a remissão, elas têm o potencial de fornecer sobrevida a longo prazo e de alta qualidade a pacientes que sofrem de tipos de câncer para os quais o prognóstico tem sido muito ruim. Além disso, os mecanismos científicos subjacentes a medicamentos I-O são amplamente aplicáveis a vários tipos de câncer, o que significa que um único medicamento, usado individualmente ou em combinação com outros, pode ter um mercado enorme e ser mais fácil de proteger da concorrência do que os medicamentos tradicionais. Sistema imunológico como uma plataforma de teste para o desenvolvimento de medicamentos I-O. Apesar de um ensaio clínico de fase II fracassado, os cientistas da BMS viram promessas suficientes nos resultados para se convencer de que os ativos da Medarex tinham um potencial sério. Em 2009, a BMS gastou US $ 2,4 bilhões para adquirir a empresa e trouxe suas capacidades internamente. Dois medicamentos desenvolvidos no Medarex e adquiridos pela BMS-Yevoy e Opdivo-estavam entre os primeiros medicamentos I-O aprovados pelo FDA (em 2011 e 2014, respectivamente) para uso no tratamento de certos cânceres. A aquisição foi o início de uma grande aposta em imuno-oncologia. Nos últimos dez anos, a BMS investiu US $ 8,3 bilhões no espaço. Além de transformar seu portfólio de negócios, a BMS transformou sua organização para gerenciar esse portfólio por valor.
In parallel, the company began shedding businesses that were not part of the new focus on biopharma. BMS closed its imaging business in 2007, sold its wound care business to a private equity company in 2008, and spun off its nutritionals business in an IPO in 2009. These divestitures not only freed up additional funds for investment in the most promising new therapeutic areas; they also allowed the senior executive team to focus their time and attention on assembling a new biopharma portfolio.
One area the company decided to target was immuno-oncology (I-O), an innovative approach that fights cancer by harnessing the body’s immune system. Because I-O therapies, in effect, train the immune system to recognize and fight any growth in cancer cells, even after remission, they have the potential to provide long-term, high-quality survival to patients suffering from types of cancer for which the prognosis has been very poor. Moreover, the scientific mechanisms underlying I-O drugs are broadly applicable to multiple types of cancer, meaning that a single drug, used either individually or in combination with others, could have a huge market and be easier to protect from competition than traditional drugs.
Since 2004, BMS had been collaborating with Medarex, a biopharma company founded by immunologists from Dartmouth’s medical school that was using transgenic mice with a humanized immune system as a testing platform for the development of I-O drugs. Despite a failed Phase II clinical trial, BMS scientists saw enough promise in the results to become convinced that Medarex’s assets had serious potential. In 2009, BMS spent $2.4 billion to acquire the company and brought its capabilities in-house. Two drugs developed at Medarex and acquired by BMS—Yervoy and Opdivo—were among the first I-O drugs approved by the FDA (in 2011 and 2014, respectively) for use in treating certain cancers. The acquisition was the start of a major bet on immuno-oncology. In the past ten years, BMS has invested $8.3 billion in the space.
Transforming the Organization: From Originator to Science Hub
BMS has done far more, however, than simply acquire new assets. In addition to transforming its business portfolio, BMS has transformed its organization in order to manage that portfolio for value.
Embora as mudanças tenham ocorrido em toda a organização, algumas das mais importantes ocorreram na organização de P&D da empresa. Em particular, a P&D teve que se ver não principalmente como o criador de novos medicamentos, mas como um centro de ciências, responsável por fazer trocas inteligentes em todo o portfólio de potenciais medicamentos no pipeline de P&D da empresa. Em muitas empresas de biofarma, os gerentes seniores de P&D estão muito longe do trabalho real de desenvolvimento de medicamentos para poder funcionar efetivamente como líderes. BMS, sob a liderança do então chefe de P&D Elliott Sigal e seu sucessor, Francis Cuss, desenvolveram um quadro do que Sigal chamou de "líderes especializados", gerentes de P&D práticos que combinaram uma profunda compreensão da ciência na nova e na empresa. Model.
Building a Team of Expert Leaders. The first step was to build the right team of senior R&D leaders both to assemble the company’s new assets and to nurture their development. At many biopharma companies, senior R&D managers are too far from actual drug development work to be able to function effectively as leaders. BMS, under the leadership of then R&D head Elliott Sigal and his successor, Francis Cuss, developed a cadre of what Sigal termed “expert leaders,” hands-on R&D managers who combined a deep understanding of the science in the new therapeutic areas the company was focusing on with an ability to generalize from that understanding in order to create business value.
Revamping the Governance Model. O próximo passo foi se comprometer com o gerenciamento eficaz do pipeline de P&D da empresa. A qualquer momento, um pipeline de P&D consiste em candidatos a drogas em diferentes estágios de desenvolvimento, por isso requer uma série regular de decisões sobre como iniciar novos projetos de desenvolvimento ou avançar ou encerrar os existentes. A qualidade dessas decisões é absolutamente crítica para a produtividade de P&D e para o sucesso geral do portfólio de medicamentos. No entanto, em muitas empresas farmacêuticas, o processo para tomar essas decisões é ineficaz, lento, burocrático e às vezes altamente político. O novo processo enfatiza o envolvimento construtivo por parte dos líderes sênior de P&D, a superfície de questões difíceis, a tomada de decisão rápida e o foco em servir aos interesses de todo o portfólio, não apenas candidatos a drogas individuais. A abordagem permitiu que o BMS comparasse melhor os ativos em todo o portfólio, resolvesse interesses concorrentes e alocasse recursos com mais eficiência. Também ajudou a BMS a podar continuamente seu portfólio para focar o capital nas áreas mais promissoras. À medida que a escala completa da oportunidade de imuno-oncologia se tornou aparente, a empresa saiu de algumas de suas áreas terapêuticas mais tradicionais. Por exemplo, vendeu seu negócio global de diabetes para a AstraZeneca em 2014.
To address this concern, BMS has, over time, completely revamped its governance model—in particular, the all-important leadership committees that make decisions about initiation, progression, and termination. The new process emphasizes constructive engagement on the part of senior R&D leaders, the surfacing of tough issues, fast decision making, and a focus on serving the interests of the entire portfolio, not just individual drug candidates. The approach has allowed BMS to better compare assets across the portfolio, resolve competing interests, and allocate resources more effectively. It has also helped BMS continually prune its portfolio in order to focus capital on the most promising areas. As the full scale of the immuno-oncology opportunity has become apparent, the company has exited some of its more traditional therapeutic areas. For example, it sold its global diabetes business to AstraZeneca in 2014.
seguindo a ciência. Em P&D da Biopharma, é natural que uma equipe queira que seu candidato seja bem -sucedido. Como resultado, as equipes tendem a se envolver no que é conhecido como comportamento de busca de progressão-quisionando seu candidato através das etapas do processo de desenvolvimento. A busca de progressão é uma resposta racional aos incentivos tradicionais na indústria: aumentos, segurança no emprego e prestígio no biofarma têm sido normalmente associados à progressão de um medicamento. Mas pode ter um alto custo: as equipes às vezes defendem agressivamente seu candidato, mesmo quando a progressão pode não ser justificada por razões científicas, estratégicas ou financeiras. Ao recompensar a busca da verdade - seguindo a ciência onde quer que ela leve - em busca de progressão, o BMS garante que o pessoal de P&D tenha incentivos para tomar as decisões comerciais difíceis que maximizam o valor de todo o portfólio. Ao buscar parceiros externos por meio de uma estratégia que reforçou a direção estratégica geral de P&D da empresa, a empresa conseguiu alavancar as novas abordagens mais promissoras para o desenvolvimento de medicamentos, muitas das quais são encontradas em laboratórios de pesquisa universitária e startups. Também "subfinanciou" seu esforço interno de descoberta de medicamentos para obrigar os líderes de P&D a buscar uma combinação de ativos descobertos interna e externamente para atingir seus objetivos. As restrições ao financiamento pressionaram os cientistas a considerar rotineiramente parcerias externas como rotas potencialmente melhores, mais rápidas ou mais baratas para montar as capacidades necessárias para desenvolver e testar novos medicamentos e trazê -los ao mercado. The company has also made changes in the ways that drug development teams are managed and rewarded. In biopharma R&D, it’s only natural for a team to want its candidate to succeed. As a result, teams tend to engage in what is known as progression-seeking behavior—championing their candidate through the steps of the development process. Progression seeking is a rational response to traditional incentives in the industry: raises, job security, and prestige in biopharma have typically been associated with the progression of a drug. But it can come at a high cost: teams sometimes aggressively champion their candidate even when progression may not be justified for scientific, strategic, or financial reasons.
To address this issue, BMS has created mechanisms to encourage project teams to “follow the science,” even when it might mean the termination of their projects. By rewarding truth seeking—following the science wherever it leads—over progression seeking, BMS ensures that R&D personnel have incentives to make the tough business decisions that maximize the value of the entire portfolio.
Leveraging External Innovation. The more R&D managers became expert leaders who followed the science, the more BMS was in a position to start taking advantage of scientific developments outside the company. By seeking external partners through a strategy that reinforced the company’s overall R&D strategic direction, the company has been able to leverage the most promising new approaches to drug development, many of which are found in university research labs and startups.
To emphasize the new focus on external innovation, the company beefed up its business development capabilities. It also “underfunded” its internal drug discovery effort to compel R&D leaders to pursue a combination of internally and externally discovered assets in order to meet their goals. Constraints on funding pushed scientists to routinely consider external partnerships as potentially better, faster, or cheaper routes to assembling the capabilities necessary to develop and test new drugs and bring them to market.
Além das aquisições tradicionais ou acordos de licenciamento, a BMS criou uma vasta gama de parcerias com outras empresas para alavancar suas tecnologias para descoberta de medicamentos contra metas do BMS ou para desenvolver diagnósticos complementares para o portfólio de medicamentos do BMS. A empresa também criou alianças colaborativas para a descoberta de codificação, a fim de reunir recursos e conhecimentos e alavancar a experiência e o talento acadêmico. Ele até fez parceria com os concorrentes para desenvolver tratamentos combinados.
Incentivar a cooperação multifuncional. Com os rápidos avanços na ciência médica, a Biopharma P&D tornou-se cada vez mais especializada, resultando na proliferação de novas unidades organizacionais e no domínio contínuo das funções sobre as equipes de projeto novas. Como as funções freqüentemente têm mais poder do que as equipes do projeto, elas geralmente pressionam por decisões que otimizam seus próprios interesses, em vez de fazer o melhor para o ativo ou o portfólio em particular como um todo. “O foco no ativo” tornou-se o mantra para a cooperação multifuncional. Em 2015, o pipeline tardio da empresa e as despesas totais de P&D foram responsáveis por uma parcela maior do valor da empresa do que a de qualquer outra empresa de biopharma grande. (See Exhibit 2.) Finally, BMS has recently created organizational mechanisms to increase cooperation across R&D functions and drug development teams. With the rapid advances in medical science, biopharma R&D has become increasingly specialized, resulting in the proliferation of new organizational units and the continued dominance of the functions over new-drug project teams. Because the functions frequently have more power than the project teams, they often push for decisions that optimize their own interests rather than doing what is best for the particular asset or the portfolio as a whole.
To shift the balance, BMS has reduced the functions’ control of personnel, budget, and other key decisions, giving relatively more power to project leaders responsible for determining the future development of a given drug candidate. “Focus on the asset” has become the mantra for cross-functional cooperation.
On the Edge of Breakout Growth
The moves BMS has made to reshape its portfolio and transform the organization in order to manage the portfolio for value have put the company on the edge of breakout growth.
BMS’s current R&D productivity is among the highest in the industry. In 2015, the company’s late-stage pipeline and total R&D expenditure were responsible for a larger share of enterprise value than those of any other large biopharma company. (See Exhibit 2.)
BMS has also been a first mover in the commercialization of immuno-oncology drugs precisely as I-O has emerged as the next wave of innovation in oncology drug development. As estimativas atuais colocaram a oportunidade geral de mercado na I-O em mais de US $ 30 bilhões. Desde 2011, os negócios da I-O da empresa cresceram de 0% para 15% do total de vendas, e espera-se que o quadruplique, para mais de 50%, até 2021. O OpDivo sozinho gerou quase US $ 1 bilhão em vendas em 2015, tornando-se um número de bilheteria de nova geração que ajudou a empresa e o número de pessoas que se destacam no crescimento da receita, em 2015, para a primeira vez em 2008. Bilhões em vendas até 2020, revisando as expectativas dos investidores pelo preço das ações da BMS e aumentando o múltiplo de avaliação da empresa. Como resultado, nos últimos seis anos, o TSR da empresa ultrapassou o de seus pares em uma média de 5 pontos percentuais por ano. (Consulte o Anexo 3.)
Claro, o BMS ainda enfrenta grandes desafios. Outras empresas de grande formato estão adotando versões da estratégia focada da empresa. E há uma crescente intensidade competitiva no espaço I-O, enquanto outros jogadores procuram capturar a oportunidade. Talvez o mais importante, agora que os investidores fizeram as ações da BMS em antecipação ao rápido crescimento da receita dos novos sucessos de bilheteria da empresa, o BMS terá que atender a essas expectativas e encontrar novas maneiras de vencê -las - aumentando rapidamente a receita e a introdução de novos medicamentos adicionais. Tudo isso em um campo - o desenvolvimento de drogas - que é inerentemente arriscado: o anúncio de um ensaio clínico fracassado no qual o OpDivo foi testado como um tratamento inicial para o câncer de pulmão causou que o preço das ações da BMS caísse 16% em um único dia em agosto de 2016. Mas o BMS não está parado. Ele continua a seguir a ciência, testando o Opdivo e o YervOy em combinação com outras terapias para uma ampla gama de cânceres. E em setembro de 2016, a empresa anunciou uma grande iniciativa para transformar ainda mais como ela faz negócios. O objetivo: impulsionar o crescimento do OpDivo e de outros medicamentos líderes no portfólio e desenvolver o oleoduto da empresa de oncologia de próxima geração e medicamentos especializados para a próxima onda de crescimento. Gerry Hansell
