Do tech deals add value? With median EV/sales multiples well above historical averages, and total deal value in 2016 almost on par with that of 2000, right before the dot-com collapse, it’s a good time to ask if shareholders benefit from tech-driven M&A.
The 2017 M&A Report
- The Technology Takeover
- The Resurgent High-Tech M&A Marketplace
- Fazendo ofertas de tecnologia corretamente
A resposta é… depende. Analisamos os retornos do anúncio de mais de 37.000 aquisições de tecnologia e descobrimos que, em geral, essas ofertas são na verdade uma aposta de 50 a 50. Cerca de metade dos acordos envolvendo uma meta de tecnologia (51%) gera retornos anormais cumulativos positivos (carros) no anúncio - sobre a mesma porcentagem de acordos com carros positivos para adquirentes em todas as transações. (Veja o Anexo 1.)
At the same time, we found no material difference between tech buyers acquiring targets in their own industry (51% of these deals have positive announcement CARs, with an average of 0.53%) and buyers from outside the tech sector doing tech deals (51% have positive announcement CARs, with an average of 0.47%). These findings do not materially differ from the market’s reaction to other M&A transactions.
This brings us to a second, equally important, question: can acquirers shift the odds in their favor? Our research and our client experience suggest that they can, but there are a number of factors to consider.
Strategic Considerations
Since M&A can be risky, acquirers should consider their goals carefully. Transformational billion-dollar deals are particularly tricky. As we highlight in a related article from the 2017 M&A report, “ O ressurgente de fusões e aquisições de alta tecnologia= , Os prêmios de avaliação elevada de 50%a 80%, geralmente impulsionados pela licitação de guerras por ativos indispensáveis, aumentam os riscos. Os investidores têm uma visão cautelosa de tais transações, pelo menos até que sejam de US $ 1, e sua cautela aumenta o tamanho da transação. Bilhão. O comprador assume o controle do alvo, em média, carros mais altos (0,78%) do que as transações de juros minoritários (0,01%). As discordâncias com outros investidores podem ficar confusas, e os titulares de minorias podem não ter a capacidade de tomar medidas decisivas quando as coisas dão errado. (Ver Anexo 3.) Os adquirentes inexperientes obtêm os maiores retornos de curto prazo no anúncio, porque os investidores costumam ver a primeira aquisição de tecnologia de uma empresa como uma indicação de que a empresa entende a necessidade de transformar, reconhece uma oportunidade única na vida ou está formando o núcleo de uma mudança de modelo de negócios para produtos ou serviços mais inovadores. A capitalização de mercado médio de adquirentes únicos em nossa amostra é de US $ 5,4 bilhões, e o carro de 1,04% que eles alcançam no anúncio é igual a um ganho líquido de aproximadamente US $ 60 milhões-simplificando o anúncio de uma aquisição com um valor médio de negócios de cerca de US $ 200 milhões (que representa um retorno de 27% do anúncio). Compradores frequentes de metas de tecnologia (empresas que completaram dois a cinco acordos ao longo de um horizonte de dez anos) também atingem um carro positivo significativo, 0,90%, enquanto o carro para adquirentes de tecnologia em série (aqueles que concluíram mais de cinco acordos de tecnologia em dez anos) são muito mais baixos, apenas 0,37%. Isso pode ocorrer porque os investidores consideram uma aquisição de tecnologia para esse tipo de empresa como parte da estratégia de negócios em andamento da empresa, constituindo, portanto, um evento corporativo menos significativo. Nem adquirentes únicos nem compradores frequentes superam o mercado, enquanto os adquirentes em série da tecnologia supera o índice relevante em 4,4 pontos percentuais. Isso vale para os adquirentes nos setores tecnológicos e de NOntech. (Veja, por exemplo,
While managements often see acquiring a minority stake in a tech enterprise as a way of moving cautiously into new areas and mitigating risk, investors tend to reward companies that take matters into their own hands. Deals in which the buyer takes control of the target create, on average, higher CARs (0.78%) than minority interest transactions (0.01%). Investors are concerned that corporate minority owners lack the position and resolve to fully exploit the target’s technology and thus fail to realize synergies. Disagreements with other investors can get messy, and minority holders may not have the ability to take decisive measures when things go wrong.
Experience Counts in the Longer Term
It may seem counterintuitive, but the market rewards first-time tech acquirers—and it rewards them more highly than experienced dealmakers. (See Exhibit 3.) Inexperienced acquirers earn the largest short-term returns at announcement because investors often see a company’s first tech acquisition as an indication that the company understands the need to transform, recognizes a once-in-a-lifetime opportunity, or is forming the nucleus of a shift in business model toward more innovative products or services. The average market capitalization of one-time acquirers in our sample is $5.4 billion, and the 1.04% CAR that they achieve on announcement equals a net gain of approximately $60 million—simply from announcing an acquisition with an average deal value of about $200 million (which represents a 27% announcement return). Frequent buyers of tech targets (firms that completed two to five deals over a ten-year horizon) also achieve a significant positive CAR, 0.90%, while the CAR for serial tech acquirers (those that completed more than five tech deals over ten years) is much lower, only 0.37%. This could be because investors consider a tech acquisition for this type of firm as part of the company’s ongoing business strategy, therefore constituting a less significant corporate event.
One year after announcement however, a different picture emerges. Neither one-time acquirers nor frequent buyers outperform the market, while serial tech-target acquirers outperform the relevant index by 4.4 percentage points. This holds true for acquirers in both the tech and nontech sectors.
We have written before about the advantages that serial acquirers gain from experience in sourcing, executing, and integrating acquisitions, and it appears that the benefits of experience extend to tech deals as well. (See, for example, O relatório de fusões e aquisições de 2015 , Relatório do BCG, outubro de 2015 e “ Desbloqueando o crescimento aquisitivo: lições de adquirentes em série bem -sucedidos , "Perspectiva do BCG, outubro de 2014.) De fato, muitas das empresas da classificação anual do BCG das empresas mais inovadoras do mundo são adquirentes em série dos ativos tecnológicos e de não -redes. (Consulte o Anexo 4.)
= / General Electric, Daimler, Dow Chemical, Under Armour e AXA-Use M&A Tech como um componente central de suas estratégias de inovação. Valor
Some companies—such as General Electric, Daimler, Dow Chemical, Under Armour, and Axa—use tech M&A as a core component of their innovation strategies. Over the past five years, for example, General Electric executed 125 acquisitions of which more than 20% involved tech targets, including industrial internet front-runners Bit Stew Systems and Meridium, as well as a string of small to midsize deals that have helped build GE’s digital platform.
Three Keys to Unlocking Value
Adquirentes de tecnologia bem-sucedidos fazem três coisas corretas: eles seguem uma estratégia explícita e focada, desenvolvem um processo de fusões e aquisições feitas sob medida para metas de tecnologia e constroem a organização corporativa certa para encontrar, executar e integrar uma base de tecnologia inovadora. Primeiro, eles olham para fusões e aquisições da Tech como parte integrada de seu arsenal estratégico; As ofertas são parte integrante de fazer negócios, não apêndices ou projetos de animais de estimação. Essas empresas têm processos estratégicos contínuos que incluem discussões sobre as metas de fusões e aquisições de tecnologia como parte do avanço de seu portfólio de negócios principal. Essas empresas não tratam as aquisições de tecnologia como substituto ou remédio único para um portfólio de produtos envelhecidos. As aquisições formam apenas um pilar de um plano de transformação de tecnologia claramente articulado, e essas empresas têm uma estrutura organizacional subjacente para integrar e apoiar as metas de aquisição. Essas empresas reconhecem que as fusões e aquisições da Tech diferem de fusões e aquisições tradicionais em certos aspectos, como a necessidade de prazos de due diligence mais curtos e os principais tomadores de decisão se envolverem desde o início. Eles estão dispostos a buscar estruturas alternativas de negócios, como investimentos em minorias, ganha e opções de ações que permitem que as metas mantenham sua cultura e incentivos empresariais, mesmo dentro de grandes estruturas corporativas. Talvez mais importante, os compradores inteligentes também olhem para o negócio do ponto de vista do alvo. Eles entendem que o sucesso exige a colaboração eficaz que se estende pelo processo de transação e além, e que isso significa desenvolver uma compreensão do modelo de negócios e fatores culturais de uma organização muito diferente da sua. (Consulte "Compreendendo a perspectiva do alvo".)
Tech Deal Strategy. Successful digital buyers combine four best practices into a coherent strategic approach for tech deal making. First, they look at tech M&A as an integrated part of their strategic arsenal; deals are part and parcel of doing business, not appendices or pet projects. These companies have ongoing strategic processes that include discussions of tech M&A targets as part of advancing their core business portfolio.
Second, tech M&A complements their in-house innovation work and R&D. These companies don’t treat tech acquisitions as a substitute, or one-time remedy, for an aging product portfolio. Acquisitions form only one pillar of a clearly articulated technology transformation plan, and these companies have an underlying organizational structure for integrating and supporting acquisition targets.
Third, tech M&A is governed by a customized, and often very lean, structure to facilitate the speedy execution of tech deals. These companies recognize that tech M&A differs from traditional M&A in certain respects, such as the need for shorter due diligence time frames and for key decision makers to be involved early on.
Finally, these acquirers are flexible in the way they structure and execute deals. They are willing to pursue alternative deal structures, such as minority investments, earn outs, and stock options that enable targets to maintain their entrepreneurial culture and incentives, even within large corporate structures. Perhaps more important, smart buyers also look at the deal from the target’s point of view. They understand that success ultimately requires effective collaboration extending through the transaction process and beyond, and that this means developing an understanding of the business model and cultural drivers of an organization very different from their own. (See “Understanding the Target’s Perspective.”)
Entendendo a perspectiva do alvo
Entendendo a perspectiva do alvo
Traditional companies and tech firms have plenty of differences. Business models, cultures, organizations, metrics and compensation schemes, and ways of working are just a few. The match between large, often bureaucratic corporations in traditional industries and nimble, fast-moving startups often appears ill-conceived. Yet in 2016, more than 8,800 tech firms found new owners or major investors, approximately 70% of which were outside the tech sector.
Tech startups often have specific reasons for selling to a nontech buyer that go well beyond the financial aspects of the transaction. (See “ O que as startups de tecnologia profunda querem dos parceiros corporativos ”, BCG Artigo, abril de 2017.) Em nossa experiência, os adquirentes que fazem um esforço para entender o que seus objetivos estão procurando e como eles vêem a forma de que o Smooth e o Smooth pode ajudar a actar a aquisição. Transição. Para construir por conta própria. A automação de cruzeiro, por exemplo, conseguiu implantar sua tecnologia de direção autônoma durante a noite através da base global de veículos da GM, em vez de adaptar os carros um por um.
Why do so many tech companies sell to buyers from other sectors? Money is one reason, of course. Founders and their backers often want to cash in, and in many instances, nontech-industry buyers are often the ones that are willing to write the biggest checks. But multiple other factors come into play as well. Industry veterans provide access to existing products and services that the technology firm would hardly be able to build out on its own. Established companies from outside the tech sector can provide access to new markets through the acquirer’s core product line. Cruise Automation, for example, was able to deploy its autonomous-driving technology overnight through GM’s global vehicle base rather than retrofitting cars one by one.
Os compradores de outros setores também dão ao acesso de metas a uma base de clientes estabelecida, permitindo que a meta salte no crescimento das vendas. Quando o Walmart adquiriu o Jet.com, por exemplo, o Jet.com obteve acesso ao mercado de comércio eletrônico em rápido crescimento, administrado pelo maior varejista de tijolo e argamassa e adicionou músculos para competir com gigantes de varejo da Internet como a Amazon. Isso aprimora a visibilidade e a reputação do alvo como uma plataforma de negócios confiável. Por exemplo, o reconhecimento da marca para o aplicativo Mytaxi subiu com o primeiro investimento da Daimler em 2013 e hoje, o Mytaxi é o táxi mais bem -sucedido do mundo, com mais de 10 milhões de downloads. Freqüentemente, o adquirente faz centenas de perguntas sobre o plano de negócios da meta, com um forte foco em ampliar as operações ou as medidas de lucratividade de resultados, enquanto a meta está muito mais interessada em falar sobre crescimento de primeira linha, custo de aquisição de novos clientes e taxas de rotatividade. Apresentações de gerenciamento e sessões especializadas geralmente deixam os dois lados se perguntando se estão indo para um futuro difícil. Uma questão frequente é quando a equipe de fusões e aquisições da empresa adquirente tem uma compreensão limitada da arquitetura, hardware ou software técnica da empresa de tecnologia e como ela pode ser integrada aos produtos e serviços do jogador industrial. Os compradores não devem confiar apenas no preço para levar o dia; Eles precisam conquistar a equipe de gerenciamento do alvo com um argumento convincente para a sinergia e uma visão para as operações combinadas. Discussões abertas e sinceras sobre possíveis conflitos de cultura e como resolvê -los podem ajudar. Os adquirentes também precisam descrever claramente seu modelo de cooperação e integração para o alvo como parte da empresa em geral - isso é frequentemente uma preocupação essencial para o gerenciamento da empresa de tecnologia. As equipes de gerenciamento de empresas-alvo normalmente esperam um alto grau de liberdade empresarial contínua, que é a que estão acostumadas e que elas (com precisão) têm como vital para a aquisição e retenção de talentos. Essas expectativas geralmente incluem a manutenção do P&L independente do alvo e a capacidade de motivar financeiramente os principais tomadores de decisão de maneiras que não se encaixam nos esquemas típicos de remuneração corporativa. Os adquirentes bem-sucedidos geralmente estabelecem procedimentos e mecanismos de governança separados para suas aquisições de tecnologia. Uma grande razão para falhar aquisições de tecnologia, em nossa experiência, é quando o adquirente trata a tecnologia do alvo como piloto ou como uma folha de figo para a agenda de tecnologia do adquirente, e não como um meio de fortalecer seus negócios principais. Decisão sobre o nível certo de Integração Pós -Rerger (PMI) - Cada fase apresenta suas próprias rugas. Os compradores de tecnologia bem -sucedidos fazem os seguintes ajustes em seu manual:
Nontech partners provide the trust and brand recognition of an established major industry player. This enhances the target’s visibility and reputation as a reliable business platform. For instance, brand recognition for the app mytaxi rose with the first investment by Daimler in 2013, and today, mytaxi is the world’s most successful taxi intermediary, with more than 10 million downloads.
What do tech companies expect in the M&A process? Agreeing on a deal can be complicated by the different perspectives that buyers and startups bring to the negotiating table. Often, the acquirer will ask hundreds of questions about the target’s business plan, with a strong focus on scaling up operations or bottom-line profitability measures, while the target is much more interested in talking about top-line growth, new-customer acquisition cost, and churn rates. Management presentations and expert sessions often leave both sides wondering if they are headed for a difficult future. A frequent issue is when the acquiring company’s M&A team has a limited understanding of the tech firm’s technical architecture, hardware, or software and how it can be integrated with the industrial player’s products and services.
Acquirers that are not tech companies can advance the process by showing an early understanding of the target’s technology, business model, and success factors, which is especially important in a competitive auction situation. Buyers should not rely on price alone to carry the day; they need to win over the target’s management team with a compelling case for synergy and a vision for the combined operations. Open and candid discussions about potential culture clashes and how to solve them can help. Acquirers also have to clearly outline their cooperation and integration model for the target as part of the wider company—this is frequently a key concern for the technology firm’s management.
What do tech firms expect after the closing? Tech deals frequently founder because of misunderstanding over postmerger integration and how the target will operate once the deal closes. Target company management teams typically expect a high degree of continuing entrepreneurial freedom, which is what they are used to and which they (accurately) view as vital for top-talent acquisition and retention. These expectations often include maintaining the target’s standalone P&L and having the ability to financially motivate key decision makers in ways that do not fit into typical corporate compensation schemes.
Targets also look for their new parents to make decisions fast, often much faster than allowed by the lengthy decision-making processes that result from corporate policies and politics. Successful acquirers often establish separate governance procedures and mechanisms for their tech acquisitions.
Moreover, tech companies expect ready access to the acquirer’s product base and distribution network in order to achieve early, tangible win-win results. One big reason for failed technology acquisitions, in our experience, is when the acquirer treats the target’s technology as a pilot or as a fig leaf for the acquirer’s tech agenda, rather than as a means of strengthening its core business.
Targeted Processes for Tech M&A. While tech deals follow the same general processes as traditional transactions—target identification, transaction execution, and a decision about the right level of postmerger integration (PMI)—each phase presents its own wrinkles. Successful tech buyers make the following adjustments to their playbook:
- Recursos expandidos para identificar metas. O fornecimento de metas de tecnologia requer parâmetros e conhecimentos mais amplos. As empresas de sucesso aumentam as equipes existentes com recursos internos e externos, incluindo seus próprios departamentos de capital de risco corporativo e especialistas fora do setor de tecnologia, para ampliar a busca de metas em tecnologias emergentes e segmentos da indústria. Internal M&A teams tend to specialize more in industry segments and technologies that are close to home. Sourcing tech targets requires wider search parameters and expertise. Successful companies augment existing teams with internal and external resources, including their own corporate venture capital departments and outside tech industry experts, to broaden the search for targets in emerging technologies and industry segments.
- Execução de negócios mais ágil. Por exemplo, os adquirentes precisam se ajustar e se sentir confortáveis com, mais curto All aspects of executing a tech transaction require flexibility. For example, acquirers need to adjust to, and get comfortable with, shorter Due Diligence Pime Frames (ou risco de ser superado por mais concorrentes com pés de frota), diferentes métricas de desempenho (taxas de acerto e rotatividade de clientes em vez de conversão de dinheiro ou fluxo de caixa livre) e geralmente menos profundidade de informação. Os adquirentes de tecnologia em série geralmente emprestam uma tática do setor de private equity. Eles aumentam suas equipes de negócios com consultores seniores, como ex -CEOs, da indústria -alvo, que podem dar a toda a equipe de negócios uma vantagem, fornecendo informações sobre o ambiente de negócios da empresa -alvo e identificando os principais fatores de sucesso para a equipe focar. Mas compradores experientes de ativos tecnológicos geralmente optam por não integrar a aquisição. Em vez disso, eles o gerenciam à distância do braço, a fim de evitar sufocar o impulso inovador com a burocracia corporativa ou minando uma cultura empreendedora bem -sucedida. Muitos compradores em série configuram incubadoras ou aceleradores para esse fim. (Ver
- PMI with a Lighter Touch. Reaping synergies in M&A typically involves full and close integration of the target. But experienced buyers of tech assets often opt not to integrate the acquisition at all. Instead, they manage it at arm’s length in order to avoid smothering innovative drive with corporate bureaucracy or undermining a successful, entrepreneurial culture. Many serial buyers set up incubators or accelerators for just this purpose. (See Corporate Surifica as marchas , BCG Focus, abril de 2016.)
Organização para fusões e aquisições de tecnologia. Vimos várias abordagens bem -sucedidas adotadas por clientes experientes, mas essas abordagens têm alguns componentes comuns. Por um lado, os compradores inteligentes são altamente flexíveis em relação a onde as idéias vêm e como as transações são tratadas: no centro corporativo, nas unidades de negócios ou mesmo em organizações separadas, como empreendimento corporativo ou laboratórios de inovação. Resultados - identificando e executando bons negócios - são mais importantes que as estruturas organizacionais. A flexibilidade também é importante para os membros da equipe de fusões e aquisições; Os ex -banqueiros de investimento tradicionais geralmente combinam com os empreendedores em residência. Como as transações envolvem diferentes tipos de análise de due diligence e estruturas de negócios, essas empresas também fazem questão de incluir a experiência de uma gama mais ampla de funções especializadas (como finanças, RH, TI e legal) no início do processo de negócio e, de forma consistente, o Metsution e o SOPTOMEFEM e o que é o mesmo e o que é o que é o que é o que é o que é o mesmo, e o que é o que é o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o mesmo, e o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é mais flexível. Como as aquisições de tecnologia apóiam a estratégia corporativa. Compradores inteligentes de ativos tecnológicos tendem a ajustar todos os aspectos de suas maquinarias de fusões e aquisições corporativas-como variadas como estratégia, processo e composição da equipe-para se adequar à agilidade necessária nas ofertas de tecnologia. Parceiro sênior; Líder global de fusões & amp; Aquisições There is no one right way to organize the internal M&A function for tech transactions. We have seen several successful approaches taken by savvy clients, but these approaches do have some common components. For one thing, smart buyers are highly flexible with respect to where ideas come from and how transactions are handled: in the corporate center, in the business units, or even in separate organizations, such as corporate venture or innovation labs. Outcomes—identifying and executing good deals—are more important than organizational structures. Flexibility is also important for M&A team members; former traditional investment bankers are often matched up with entrepreneurs in residence. Because transactions involve different kinds of due diligence analyses and deal structures, these companies also make a point of including expertise from a wider range of expert functions (such as finance, HR, IT, and legal) earlier in the deal process and consistently throughout.
Experience counts in tech M&A as it does in all M&A, and so do flexibility, nimbleness, and a clear focus on specific M&A goals and outcomes and how tech acquisitions support corporate strategy. Smart buyers of tech assets tend to fine-tune all aspects of their corporate M&A machinery—aspects as varied as strategy, process, and the makeup of the team—to suit the agility required in tech deals.
