"Mais importante que a vontade de ganhar é a vontade de se preparar. estratégia de crescimento. Muitos líderes empresariais, no entanto, estão frustrados com a dificuldade de encontrar, comprar e integrar bons negócios. Em nosso trabalho com clientes, geralmente ouvimos as seguintes reclamações:
Charlie Munger, Berkshire Hathaway
For any large global company, acquisitive growth is likely to be a key component of corporate growth strategy. Many business leaders, however, are frustrated by the difficulty of finding, buying, and integrating good businesses. In our work with clients, we often hear the following complaints:
- “ Existem poucos alvos atraentes. As metas são muito caras. ” We keep seeing the same old names and spending time reacting to deals that don’t make sense.”
- “We can’t get the numbers to work. The relevant targets are too expensive.”
- “ Nossos resultados são inconsistentes. Algumas são empresas públicas, como a Perrigo, o maior fabricante mundial de produtos farmacêuticos sem receita; Companhia de roupas e design PVH, a proprietária das marcas Calvin Klein e Tommy Hilfiger; ou Precision Castpartts, fabricante de componentes complexos para as indústrias aeroespacial e de geração de energia. Outros são de propriedade privada, como as indústrias Koch Conglomerado industrial. Even when we win, some deals end up destroying significant value.”
There is a set of companies, however, that routinely overcomes the challenges inherent to M&A-driven growth. Some are public companies, such as Perrigo, the world’s largest manufacturer of over-the-counter pharmaceutical products; clothing and design company PVH, the owner of the Calvin Klein and Tommy Hilfiger brands; or Precision Castparts, a manufacturer of complex components for the aerospace and power generation industries. Others are privately owned, such as the industrial conglomerate Koch Industries.
Essas empresas são adquirentes em série bem-sucedidas: elas fazem muitas aquisições (em média, gastando mais de 5 % de seu valor de entidade por ano), crescem mais rapidamente do que seus rivais (até três vezes mais rápido) e entregam retornos atraentes para os acionistas (quase o dobro dos retornos de seus colegas por um período sustentado de 15 anos). (Consulte a exibição “adquirentes em série bem -sucedidos criam mais valor a partir de negócios.”) O que explica a capacidade dessas empresas de oferecer um crescimento aquisitivo bem -sucedido quando tantas outras empresas tropeçam? Analistas de vendas desses adquirentes em série bem-sucedidos. Como se poderia esperar, a abordagem de cada empresa contém elementos exclusivos para a empresa ou indústria; Da mesma forma, todos compartilham uma panóplia de práticas recomendadas padrão de fusões e aquisições, como due diligence, uma forte rede de consultores externos e planos detalhados de integração. Mas o fator único que mais frequentemente distingue esses adquirentes em série bem -sucedidos do resto é a disposição de investir grandes quantidades de tempo de liderança, dinheiro e foco organizacional no apoio à sua estratégia de fusões e aquisições - em qualquer acordo em particular. Para esses adquirentes em série, cada transação concluída é frequentemente o resultado de anos ou até décadas, de preparação consistente, paciente e metódica. Esses adquirentes criam uma visão proprietária de como eles criam valor e usam essa visão para orientar sua atividade de fusões e aquisições. A liderança sênior está profundamente envolvida no processo de fusões e aquisições, e os gerentes de todos os níveis da organização devem obter e cultivar relacionamentos com possíveis metas. Os adquirentes mais bem -sucedidos articulam um conjunto central de princípios operacionais cuidadosamente projetados. Esses princípios definem como o processo de fusões e aquisições e as pessoas serão gerenciadas para disciplina sem adicionar burocracia. (Ver "
To find out, BCG recently interviewed senior managers, investors, and sell-side analysts of these successful serial acquirers. As one might expect, each company’s approach contains elements unique to the company or industry; similarly, all share a panoply of standard M&A best practices, such as in-depth due diligence, a strong network of external advisors, and detailed integration plans. But the single factor that most often distinguishes these successful serial acquirers from the rest is their willingness to invest large amounts of leadership time, money, and organizational focus in support of their M&A strategy—in advance of any particular deal. For these serial acquirers, each completed transaction is often the result of years, or even decades, of consistent, patient, and methodical preparation.
More specifically, successful serial acquirers invest disproportionately in three key areas:
- Building and Refining a Compelling Investment Thesis. These acquirers craft a proprietary view of how they create value and use that view to guide their M&A activity.
- Investing in an Enduring M&A Network and Culture. Senior leadership is deeply engaged in the M&A process, and managers at all levels of the organization are expected to source and cultivate relationships with potential targets.
- Defining Distinctive Principles for the M&A Process. The most successful acquirers articulate a core set of carefully designed operating principles. These principles define how the M&A process and people will be managed for discipline without adding bureaucracy.
A Compelling Investment Thesis
An investment thesis is a clear view—grounded in the granular realities of a company’s unique competitive situation, strengths, opportunities, and risks—of how the company will compete and create value over time. (See “ O CEO como investidor , ”BCG Perspective, abril de 2012.)
Para qualquer aquisição potencial, uma tese de investimento ajuda a responder às perguntas:“ Por que nós? ” "Por que agora?" E "Como chegamos lá?" Normalmente, a tese de investimento da organização é articulada explicitamente, em um caso de negócios que quantifica as principais fontes da criação de valor esperado de cada aquisição e que é periodicamente modificado como parte de uma revisão regular de investimento em investimento. Transações e para ajudar a empresa a evitar "eu também" ou transações fora da estratégia que dificilmente agregam valor ou são uma incompatibilidade com o estilo de concorrência da empresa. A procura de negócios têm menos a ver com as definições do setor (como refletido nos códigos de produtos ou sic tradicionais) do que com certas características ou tipos de transações bem definidos. Depois que um alvo é adquirido, Koch usa suas capacidades distintas e abordagem para riscos para melhorar sistematicamente o desempenho e expandir os negócios durante um período de retenção multidecade. A clareza de sua tese de investimento e sua abordagem disciplinada da avaliação permite que a Koch adquirisse empresas em diferentes setores-como a empresa de celulose e papel Georgia-Pacífico e o fabricante de interconnetas eletrônicos Molex-confidencia que eles crescerão mais rapidamente e criarão mais valor como subsidiárias de Koch do que por conta própria.
A good investment thesis should be specific enough to clarify where members of the organization should be looking for transactions and to help the company avoid “me too” or off-strategy transactions that are unlikely to add value or are a mismatch with the company’s style of competition. A high degree of precision in the investment thesis empowers the organization to source transactions proactively, rather than just react to pitch books from bankers (which almost always involve a public auction process that drives down returns for acquirers).
Often, the key areas in which a company looks for deals have less to do with industry definitions (as reflected in traditional product or SIC codes) than with certain well-defined company characteristics or transaction types.
Koch Industries, for example, seeks quality businesses with volatile and uncertain earnings, high asset intensity, structural cost advantages, and reasonable valuations. Once a target is acquired, Koch uses its distinctive capabilities and approach to risk to systematically improve performance and grow the business over a multidecade holding period. The clarity of its investment thesis and its disciplined approach to valuation allows Koch to acquire companies in different industries—such as pulp and paper company Georgia-Pacific and electronic-interconnector manufacturer Molex—confident that they will grow faster and create more value as Koch subsidiaries than they would on their own.
Finalmente, definindo precisamente os mecanismos pelos quais a empresa adquirente tornará os negócios adquiridos mais valiosos, uma tese de investimento dá ao comprador confiança no poder de ganhos futuros. Isso ajuda a definir a avaliação “afastar-se” (o preço acima do qual um acordo não criará mais valor) e a identificar as situações nas quais pagar um prêmio de aquisição acima da média ainda resultará em um valor retido atraente para o comprador. Vendedores - tudo em uma escala que transcende qualquer transação específica.
An Enduring M&A Network and Culture
Successful serial acquirers also invest continuously in developing internal capabilities, building their M&A network, and cultivating potential sellers—all on a scale that transcends any particular transaction.
Este investimento começa no topo. Os CEOs, presidentes e gerentes gerais de empresas em adquirentes em série bem -sucedidos são "caçadores" ativos que devem gastar uma parcela significativa de seu tempo (até 40 %) explorando possíveis combinações de negócios. Esses líderes executivos geralmente supervisionam pessoalmente o processo de fusões e aquisições e mobilizam regularmente a organização (não apenas a equipe de desenvolvimento de negócios, mas também presidentes de unidades de negócios e gerentes de linha) para identificar e cultivar metas em potencial. No processo, eles fazem o fornecimento de negócios e o cultivo de alvos do paciente parte da cultura de toda a organização. Como parte de seu processo de cultivo-alvo, a empresa fornece regularmente a possíveis metas de acesso aberto aos seus centros de inovação, para que os executivos-alvo possam construir relacionamentos íntimos com os cientistas do adquirente em série-relações que, com o tempo, ajudarão a facilitar o acordo. Outros adquirores em série fazem um esforço especial para promover conexões com empresas familiares, alimentando seus relacionamentos a longo prazo e se posicionando para uma transição geracional que leva a uma decisão de vender. O que distingue os adquirentes seriais bem -sucedidos, no entanto, é menos a existência de um processo desse tipo ("a letra da lei") do que a maneira como o processo é dotado de rigor e disciplina por um conjunto de princípios e políticas subjacentes ("o espírito da lei"). Portanto, em vez de desenvolver livros de receitas detalhados (e muitas vezes altamente burocráticos), eles administram seu processo de fusões e aquisições de acordo com uma pequena lista de princípios distintos. Esses princípios são projetados para levar tempo e custo do processo de fusões e aquisições e para garantir que o valor máximo seja entregue a cada aquisição. A empresa possui um "Sistema de Negócios Danaher" codificado para gerar valor a partir de aquisições que está refinando há mais de 30 anos. Por exemplo, durante a due diligence, concorde com a pequena lista dos principais cautadores comerciais desde o início e concentre a parcela de esforço do leão em resolvê-los. Durante a oferta, estabeleça um valor de “desvio” da empresa que garante que o adquirente não pague demais para o acordo. Durante a integração, aloque a maioria dos recursos da equipe para essas atividades (seja inovação, compras ou preços, por exemplo), nas quais a maior parte do valor deve acumular. Para isso, no entanto, requer um grau de investimento organizacional significativamente maior do que a maioria das empresas faz. Dadas as apostas altas e muitos riscos de fusões e aquisições, no entanto, é um investimento que se pagará muitas vezes. valor? ”
For example, one serial acquirer we have worked with targets small R&D-intensive start-ups in which decadelong innovation cycles are the norm. As part of its target-cultivation process, the company regularly gives potential targets open access to its innovation centers so that target executives can build close relationships with the serial acquirer’s scientists—relationships that, over time, will help facilitate the deal. Other serial acquirers make a special effort to foster connections with family-owned companies, nurturing their relationships over the long term and positioning themselves for a generational transition that leads to a decision to sell.
Distinctive Principles for the M&A Process
Most executives today know that effective M&A requires a structured end-to-end process from deal sourcing through integration. What distinguishes successful serial acquirers, however, is less the existence of such a process (“the letter of the law”) than the way that process is endowed with rigor and discipline by a set of underlying principles and policies (“the spirit of the law”).
The best acquirers recognize that no two deals are exactly alike. Therefore, rather than develop detailed (and often highly bureaucratic) “cookbooks,” they run their M&A process according to a short list of distinctive principles. These principles are designed to take time and cost out of the M&A process and to ensure that the maximal value is delivered from each acquisition.
The multibusiness conglomerate Danaher is a prime exemplar of this approach; the company has a codified “Danaher Business System” for generating value from acquisitions that it has been refining for more than 30 years.
Such principles serve to focus an organization’s M&A teams on the issues that matter most at each stage of the transaction process. For example, during due diligence, agree on the short list of key commercial deal-breakers early on and focus the lion’s share of effort on resolving them. During bidding, establish a firm “walk away” value that ensures the acquirer does not overpay for the deal. During integration, allocate the majority of team resources to those activities (whether innovation, procurement, or pricing, for example) in which most of the value is expected to accrue.
Proactive Investment in Acquisitive Growth
Any company targeting more growth from acquisitions can learn from the successful serial acquirers who have invested in the three practices discussed above. To do so, however, requires a degree of organizational investment that is significantly larger than most companies make. Given the high stakes and many risks of M&A, however, it is an investment that will pay for itself many times over.
To determine whether you have sufficiently invested in your M&A organization and strategy, ask yourself the following questions:
- “Do we have a clear and distinctive investment thesis that describes the role of M&A in our growth strategy and defines the types of deals for which we are uniquely positioned to add value?”
- "Nossos executivos seniores investem quantidades significativas de seu tempo refinando nossa tese de investimento, caçando acordos em potencial e comunicando à organização a importância de fusões e aquisições em nossa estratégia?"
- “Do we have a career path in place that attracts and rewards executives and functional experts who want to drive acquisitive growth?”
- “Do we have a clear set of principles that define our M&A priorities and the best practices for executing against those priorities?”
Para executivos seniores ocupados, é sempre tentador esperar que o acordo certo seja apresentado a eles. Mas para os líderes que aspiram a impulsionar de forma consistente e sustentável o crescimento aquisitivo e estão preparados para gastar bilhões para fazê -lo, esperar o acordo certo para aparecer não é bom o suficiente. O tempo para investir para crescimento aquisitivo é antes qualquer acordo específico. Quando o livro de arremesso chega à sua mesa, provavelmente é tarde demais.
