A large number of CEOs have lost faith in their IT department. Too many projects go off the rails, plagued by budget overruns and costly delays. Worse, precious few tech projects actually create meaningful value for the business. It’s not uncommon for companies to devote millions of dollars to a behemoth, multiyear technology initiative—only to wind up writing it off as a failure. And perhaps that’s not so surprising. The failure of IT projects isn’t due to a lack of talent or skill. It’s systemic.
A maioria dos departamentos de TI simplesmente não está configurada para fornecer um ótimo software. Os arquitetos e os gerentes de projeto não estão conectados o suficiente aos usuários finais (sejam funcionários ou clientes), os líderes do projeto são céticos de que projetos complexos podem ser fundidos em incrementos potencialmente rotáveis e, portanto, a execução se concentra em um lançamento arriscado de "big bang". Ao adotar uma nova abordagem, as equipes podem projetar projetos que criem um valor tremendo para os negócios - e entregar resultados que os CEOs amarão.
Cinco estratégias para transformar projetos de TI
Embora grandes corporações tenham começado a adotar o Agile por seus produtos orientados para o cliente, projetos de back-office grandes e caros-como o planejamento de recursos corporativos, o gerenciamento de capital humano e o gerenciamento da cadeia de suprimentos-ainda são gerenciados com os mesmos métodos que eram populares mais de 20 anos. Ao mudar sua abordagem a esses projetos, as empresas têm o potencial de economizar milhões de dólares a cada ano e liberar recursos para novas iniciativas de negócios. Para escapar do Quagmire de prêmios excessivos e subjacentes, os departamentos de TI precisam reinventar completamente a maneira como gerenciam projetos.
Comece com empatia. As equipes observam que os usuários interagindo com as tecnologias digitais, identificam momentos de frustração ou prazer e encontram maneiras de criar uma experiência única e diferenciada que os usuários vão adorar. Essa abordagem é totalmente sensata - e chocantemente rara nas empresas. Enquanto muitas organizações atendem à Lip Service à importância do cliente, relativamente poucos se envolvem continuamente com clientes e funcionários do mundo real para testar conceitos e solicitar feedback. It’s in digital startups’ DNA to test concepts with users before launch. Teams observe users interacting with digital technologies, identify moments of frustration or delight, and find ways to create a unique and differentiated experience that users will love. This approach is entirely sensible—and shockingly rare in corporations. While many organizations give lip service to the importance of the customer, relatively few continually engage with real-world customers and employees to test concepts and solicit feedback.
Para criar ótimos produtos, as equipes precisam começar com empatia. Você sabe onde os usuários estão se sentindo sobrecarregados, confusos ou frustrados? E onde eles estão se sentindo animados, engajados e encantados? Uma das melhores maneiras de coletar esses dados é através da observação em primeira mão. Considere o seguinte: as equipes criam um plano detalhado para fornecer projetos multimilionários que abrangem um horizonte de tempo de vários anos, mas não têm tempo para testar suas suposições com usuários do mundo real? Não basta confiar em analistas de negócios que realizaram algumas entrevistas. A equipe do projeto precisa se envolver com usuários em potencial por meio de pesquisas etnográficas, grupos focais e outras técnicas e, em seguida, aproveitar as idéias obtidas no design de projetos de TI em larga escala. Esse tipo de engajamento profundo com os clientes não apenas ajuda as empresas a abordar pontos problemáticos, mas também lhes permite antecipar melhor as necessidades não atendidas. Isso é uma pena, já que os grandes projetos são os que mais precisam do ágil. Com o desenvolvimento ágil, as equipes multifuncionais podem desenvolver rapidamente um produto mínimo viável, testá-lo em usuários reais e iterar com base no que aprendem. Muitas vezes, as equipes de TI argumentam que um projeto custará mais se for entregue em peças menores, e não de uma vez. Mas o risco de se comprometer com um projeto massivo de TI, sem testar e aprender à medida que evolui, é enorme. Os pedaços variam de tamanho e podem ser entregues a cada poucas semanas ou meses, dependendo do projeto. Os roteiros podem ajudar a focar os esforços na melhoria dos principais indicadores de desempenho (em oposição à entrega de recursos ao longo do tempo), com métricas precisas usadas para o próximo trimestre, métricas menos precisas para o ano e métricas puramente indicativas a longo prazo. Embora os casos de negócios possam ser criados com as melhores intenções, eles são completamente confiáveis e muitas vezes inúteis. Mas como muitos executivos não se sentem totalmente confortáveis com isso, eles acreditam que o caso de negócios é a melhor maneira de manter os projetos sob controle. E as equipes de TI, ansiosas para avançar com o projeto, fazem o que é necessário para obter aprovação. Como resultado, ninguém admite que o imperador não tem roupas. As estimativas de economia de custos projetadas ao longo do tempo tendem a ser mais precisas, mas essas métricas raramente são rastreadas após o lançamento, o que significa que elas têm pouco peso. Sabendo disso, as equipes têm um incentivo interno para serem excessivamente otimistas sobre os benefícios (e custos) potenciais do projeto.
It should be common practice for executives, IT teams, and others in the business to observe the habits and preferences of customers and learn how they engage with products and how they weigh tradeoffs when making decisions. It’s not enough to rely on business analysts who have conducted a few interviews. The project team needs to engage with potential users through ethnographic research, focus groups, and other techniques and then leverage the insights gained in the design of large-scale IT projects. This kind of deep engagement with customers not only helps companies address pain points but also allows them to better anticipate unmet needs.
Start small. Agile development has been a hot topic for several years and numerous companies have embraced its basic principles, but many are still surprisingly hesitant to use it in big projects. This is a shame, since big projects are often the ones that need agile the most. With agile development, cross-functional teams can quickly develop a minimum viable product, test it on real users, and iterate based on what they learn. Oftentimes, IT teams will argue that a project will cost more if it’s delivered in smaller pieces, rather than all at once. But the risk of committing to a massive IT project, without testing and learning as it evolves, is enormous.
Rather than developing monolithic projects, it is usually better to divide projects into small, manageable chunks. The chunks will vary in size and can be delivered every few weeks or months, depending on the project. Roadmaps can help focus efforts on improving key performance indicators (as opposed to delivering features over time), with precise metrics used for the coming quarter, less precise metrics for the year, and purely indicative metrics over the long term.
Don’t expect a precise business case upfront. In today’s digital environment, the encyclopedic business case is entirely counterproductive. While business cases may be crafted with the best intentions, they are completely unreliable and often pointless. But because many executives are not fully comfortable with IT, they believe that the business case is the best way to keep projects in check. And IT teams, eager to move forward with the project, do what is required to gain approval. As a result, no one admits that the emperor has no clothes.
At the early concept stage, estimates of costs and potential revenue tend to be highly inaccurate. Estimates of projected cost savings over time tend to be more precise, but these metrics are rarely tracked after launch, which means that they carry little weight. Knowing this, teams have a built-in incentive to be overly optimistic about the project’s potential benefits (and costs).
Para romper esse ciclo, os executivos podem solicitar uma contagem simples, direta e quase de volta à pinça de custos e valor imediatos e de longo prazo para os negócios. A equipe sai para criar uma maquete ou um protótipo que possa ser testado com os usuários, sabendo que ele se reunirá com os executivos novamente em três meses para fornecer mais dados, feedback do usuário e informações do cliente. Em essência, a equipe cria um caso de negócios desde o início, testando, aprendendo e liberando novos recursos em resposta à entrada do usuário. Ao alocar equipes dedicadas a um projeto por um longo período de tempo e, assim, mudar de orçamentos fixos para capacidade fixa, as empresas podem simplificar suas finanças. Os líderes empresariais acompanham os resultados, observam sucessos e falhas e continuam a avaliar o projeto à medida que ele evolui. Se o projeto não cumprir sua promessa, poderá cortá -lo antes que muito tempo e dinheiro sejam perdidos.
Pense de maneira diferente. As equipes rapidamente se acostumam a trabalhar de maneiras convencionais e solicitar produtos e ferramentas que se desenvolvem de forma incremental no que veio antes. Com muita frequência, os pontos problemáticos são apenas superficialmente analisados e as causas radiculares são mal definidas. Esta não é uma receita para produtos inovadores. Os desenvolvedores de software geralmente têm projetos de animais de estimação que perseguem após horas, à noite e nos fins de semana, impulsionados apenas por sua paixão. As empresas precisam criar oportunidades para funcionários de todas as faixas - gerentes de senior, gerentes de nível médio, analistas de negócios, designers, arquitetos de TI e desenvolvedores de software - para aproveitar essa paixão em seu processo de design e desenvolvimento de produtos. Pense na bela simplicidade de aplicativos móveis de sucesso, em comparação com a complexidade esmagadora de muitas ferramentas de software corporativas. O processo de superar obstáculos e limitações geralmente gera criatividade extraordinária e solução de problemas, que é exatamente o que é necessário para criar produtos superiores. Quando auditamos esses projetos para nossos clientes, é comum os membros da equipe reconhecerem que sabiam que o projeto não cumpriria sua promessa, mas eles não conseguiram comunicar isso aos seus gerentes. To create unconventional and disruptive products, employees need to think differently. Teams quickly become accustomed to working in conventional ways and requesting products and tools that build incrementally on what has come before. Too often, pain points are only superficially analyzed and root causes are ill-defined. This is not a recipe for breakthrough products.
Employees need some freedom and incentives to think creatively about product development. Software developers often have pet projects that they pursue after hours, in the evenings and on weekends, driven purely by their passion. Companies need to create opportunities for employees of all stripes—senior managers, middle managers, business analysts, designers, IT architects, and software developers—to harness that passion in their product design and development process.
While it may seem counterintuitive, constraints can be used to very good effect. Think of the beautiful simplicity of successful mobile apps, compared with the overwhelming complexity of many enterprise software tools. The process of overcoming obstacles and limitations often sparks extraordinary creativity and problem solving, which is exactly what’s needed to create superior products.
Build a culture of transparency—especially around setbacks. By their very nature, IT projects are often large, complex, and prone to unanticipated setbacks and delays. When we audit such projects for our clients, it is commonplace for team members to acknowledge that they knew the project wouldn’t deliver on its promise, but they failed to communicate that to their managers.
Isso não é totalmente surpreendente. Os gerentes de projeto são as pessoas mais responsáveis pelo sucesso do projeto - e sabem disso. Se o projeto começar a vacilar, eles provavelmente se esforçarão para se recuperar, investindo ainda mais recursos para compensar o tempo perdido, o que empurra o projeto ainda mais para o vermelho. Em suas interações com a gerência, eles podem ser tentados a projetar uma atitude de poder, destacar os pequenos sucessos e encobrir os contratempos de montagem, esperando que o projeto se recupere.
Isso não é como executar um projeto. Em gerenciamento de projetos como na política, o encobrimento é pior que o crime. Pode ser bom para um projeto estar três meses atrasado, mas não se a gerência apenas ouvir isso um mês antes que o projeto esteja programado para entrar no ar. Não há problema em que a versão inicial receba uma resposta morna dos usuários, desde que haja uma compreensão do porquê e um plano para testar, aprender, iterar e melhorar. Os executivos não podem elogiar a cultura de startups “falhar rapidamente, falhar com frequência” e depois martelar os funcionários quando falharem - e esse tipo de mudança de cultura deve ser expulso do topo. Com a cultura certa, onde a transparência é recompensada, resultados decepcionantes permitem que as empresas tomem decisões melhores e mais informadas em todas as etapas do desenvolvimento. (Consulte “The Digital Imperative”, artigo do BCG, março de 2015.) Este é um lugar desconfortável para se estar. Do ponto de vista do CEO, o departamento de TI pode ser mais uma caixa preta do que qualquer outro aspecto do negócio, e a maioria ficou decepcionada com os resultados mais de uma vez. Mas é importante observar que os CEOs têm um papel importante a desempenhar, porque as equipes precisam de apoio do topo à medida que adotam esses novos métodos. Portanto, cabe ao CEO promover uma cultura organizacional que apóie a experimentação, tolera contratempos e se concentra incansavelmente nas necessidades dos clientes. Com uma organização de apoio por trás deles, as equipes de TI estão bem posicionadas para desenvolver produtos que os usuários vão adorar - e projeta que os CEOs vão adorar.
Digital strategy has become a top priority for CEOs, but most IT projects are highly complex and costly, and CEOs have limited visibility into the details of major decisions. (See “The Digital Imperative,” BCG article, March 2015.) This is an uncomfortable place to be. From the CEO’s perspective, the IT department can be more of a black box than just about any other aspect of the business, and most have been disappointed with results more than once. But it’s important to note that CEOs have an important role to play, because teams need support from the top as they adopt these new methods. Therefore, it’s incumbent upon the CEO to foster an organizational culture that supports experimentation, tolerates setbacks, and focuses relentlessly on customers’ needs. With a supportive organization behind them, IT teams are well positioned to develop products that users will love—and IT projects that CEOs will love.
Para obter mais informações sobre como e por que certas empresas se destacam no design do produto, consulte nossas entrevistas com Quer ótimos produtos? Crie uma conexão emocional , um estrategista de design e especialista em usar empatia para criar produtos que as pessoas adoram e Por que alguns produtos capturam como fogo - e outros não , um especialista em gerenciamento de produtos que criou produtos para algumas das empresas de maior sucesso do mundo. Benjamin Rehberg
