Navegando novas realidades em negócios, geopolítica e tecnologia

Cerca de 100 executivos do Euro 500 de mais de 20 países convocados em Versalhes para a oitava cúpula de liderança da Estratégia Européia da BCG. O tema - “Navegando pelo futuro: novas realidades nos negócios, geopolítica e tecnologia” - não poderia ter sido mais oportuna. A sensação de que surgiu foi que, embora os líderes empresariais enfrentem interrupções em muitas frentes-mudanças na liderança política, desafios ao consenso de longa data sobre livre comércio e globalização e a ascensão de novas tecnologias, como inteligência artificial e robótica-a melhor estratégia é o engajamento, não a retirada. Aqui estão oito sugestões do evento.

1. Os dados são a nova experiência. De acordo com o colega do BCG Philip Evans, a ascensão da inteligência artificial cria um tipo novo e mais durável de vantagem baseada em aprendizado. O que limita o progresso dos aplicativos de IA não são algoritmos, ele argumentou, mas os dados para alimentá -los. Para avanços críticos de IA, o algoritmo era conhecido muito antes de o problema ser resolvido, mas o ingrediente ausente eram dados nos quais o algoritmo poderia ser treinado. Considere o reconhecimento de imagem. A matemática das “redes neurais convolucionais” foi entendida nos anos 90, mas somente depois de 2010, com o lançamento de um corpus de 1,5 milhão de imagens rotuladas, os pesquisadores conseguiram obter resultados utilizáveis. A lição para os líderes empresariais? Onde a IA cria valor comercial, o vencedor será a empresa que recebe os dados primeiro e o usa para gerar insights competitivos superiores. Melhores insights levam a uma maior participação de mercado e, portanto, a vantagem na coleta de ainda mais dados. Um ciclo virtuoso. E esse aprendizado não pode sair pela porta. The experience curve can be a powerful source of advantage, but traditionally its value has been attenuated by the diffusion of learning among competitors. According to BCG Fellow Philip Evans, the rise of artificial intelligence creates a new and more durable kind of learning-based advantage. What limits the progress of AI applications is not algorithms, he argued, but the data to feed them. For critical AI advances, the algorithm was known long before the problem was solved, but the missing ingredient was data on which the algorithm could be trained. Consider image recognition. The mathematics of “convolutional neural networks” was understood in the 1990s, but only after 2010, with the release of a corpus of 1.5 million labeled images, could researchers achieve usable results. The lesson for business leaders? Where AI creates business value, the winner will be the company that gets the data first and uses it to generate superior competitive insights. Better insights lead to greater market share and therefore to advantage in collecting even more data. A virtuous cycle. And this learning cannot walk out the door.
    
2. A globalização não está morta; Está apenas evoluindo. A narrativa "Globalização está em retirada" é excessivamente simplista e, finalmente, autodestrutiva, de acordo com o colega BCG Arindam Bhattacharya. Afinal, os mercados emergentes representam uma parcela desproporcional do crescimento futuro. Mas enquanto a globalização não está morta, Bhattacharya argumentou que é Mudando de três maneiras : De um modelo econômico unipolar - liderado em grande parte pelos EUA - que impulsionou o desempenho econômico relativamente consistente entre os mercados emergentes a um multipolar no qual o desempenho emergente do mercado divergirá. De um modelo de negócios centrado no fluxo de bens e capital por meio de cadeias de suprimentos globais integradas a uma mais descentralizada, unida digitalmente. E de um modelo político liderado pelo G7 com "regras do jogo" comum a um caracterizado por maior nacionalismo econômico e capitalismo do estado. Essa evolução exige uma avaliação mais cuidadosa e estratégica da atratividade relativa de mercados emergentes, decisões mais atenciosas sobre a forma da pegada de entrega nos mercados locais e organizações mais flexíveis e centradas no cliente.
    
3. A relação entre mercados emergentes e maduros está sendo renegociada. "Precisamos de uma conversa", afirmou o membro do painel Donald Kaberuka, ex -presidente do Banco de Desenvolvimento Africano. Seus sentimentos foram ecoados por John Wong, presidente da BCG para a Grande China, que observou que, embora as principais instituições multilaterais tenham historicamente priorizadas os interesses do mundo desenvolvido, pode ser hora de reequilibrar, dada a importância dos países em desenvolvimento como motores do crescimento global. E com muitas nações em desenvolvimento focadas em fortalecer seus mercados domésticos e suas empresas domésticas, é fundamental para as multinacionais tradicionais encontrarem novas maneiras de capturar essa demanda e Duelo com Lions: Jogando o novo jogo de sucesso comercial na África em mercados em desenvolvimento e desenvolvidos.
    
4. Espere um confronto entre ai "tem" e "não tem." Agora que muitos problemas na visão de máquina, processamento de idiomas e fala foram resolvidos de maneira econômica, a relevância da IA ​​se estendeu do banco de laboratório para a sala de reuniões. As aplicações tão diversas quanto mobilidade, diagnóstico, robótica e seguro estão proliferando, criando um imperativo para todo tomador de decisão desenvolver familiaridade e conforto com a IA. Em vez Impacto da IA ​​nos negócios , Há uma enorme variação no entendimento, ritmo e decisividade com as quais as empresas estão incorporando IA em suas estratégias, processos e ofertas. Dado que a vantagem do primeiro alojamento pode ser decisiva, com os jogadores obtendo acesso privilegiado a dados críticos e construindo recursos competitivos de IA superiores, Gerbert espera que a IA conduza mudanças significativas nas posições competitivas nos próximos anos.
    
5. Processos de planejamento tradicionais precisam se tornar "sempre on." Com a mudança chegando tão rapidamente de tantas direções - tecnologia, políticas públicas e ascensão de novos concorrentes ágeis, para citar alguns - as comprases estão complementando seu processo de planejamento anual tradicional com um sempre on Abordagem da estratégia, observou o colega do BCG Nicolas Kachaner. Emparelhado com um processo anual reduzido, a estratégia sempre ativa compreende uma função de radar para detectar a interrupção e a oportunidade, uma cadência regular de reuniões para revisar questões estratégicas prioritárias e tomar decisões e um componente de gerenciamento de implementação para garantir que as iniciativas estratégicas permaneçam no caminho certo. Federico Lalatta Costerbosa, vice-presidente executivo de estratégia global e desenvolvimento corporativo do InterContinental Hotels Group, descreveu como sempre funciona na IHG.
    
6. Os negócios têm um papel fundamental a desempenhar no abordamento dos desafios da sociedade. Vários falantes incentivaram os participantes a encontrar maneiras sustentáveis ​​de melhorar a vantagem competitiva. Prêmio Nobel da Paz Muhammad Yunus, o fundador do Grameen Bank, compartilhou sua experiência e desafiou outros a criar negócios sociais . O Doug Beal, da BCG, em uma sessão conjunta com o professor Yunus e Saskia Bruysten, CEO da Yunus Social Business - deduziu que as iniciativas de responsabilidade social corporativa desconectadas devem ser substituídas por um foco na valor corporativa que busca iniciar iniciativas à interseção da empresa corporativa, a criação de valor e a criação de valor e a criação social. O professor Knut Haanaes, da IMD, na Suíça, ecoou o tema em sua sessão sobre renovação e sustentabilidade corporativas, argumentando que as melhores estratégias de sustentabilidade são aquelas que cumprem amplamente, mas investem estreitamente com base em um "caso de negócios" que vincula a sustentabilidade à vantagem competitiva .
    
7. Os mercados domésticos das nações emergentes ainda oferecem oportunidades muito atraentes - e novos rivais. John Wong, da BCG, compartilhou o fato de que a China gerará US $ 1,8 trilhão de consumo adicional até 2021 - um valor aproximadamente equivalente ao consumo total na Alemanha hoje. E o colega do BCG Abheek Singhi descreveu como a aceleração da adoção digital em mercados emergentes está se aproximando e, em alguns casos, superando o ritmo nos desenvolvidos. Os mercados emergentes abrigam 1,5 bilhão de usuários da Internet, 90% dos quais têm acesso móvel-e somente na China e na Índia, o comércio eletrônico representa, no mínimo, um mercado de US $ 800 bilhões. O crescimento nos mercados emergentes também vem com a ascensão de campeões locais fortes e ágeis. Na África, por exemplo, uma nova geração de empreendedores pan-africanos está desafiando a liderança das multinacionais globais por meio de uma melhor adaptação às realidades do mercado local. Os líderes empresariais ignoram essas oportunidades e riscos por sua conta e risco.
    
8. Apesar da incerteza, há motivos para otimismo - e ação. No final da cúpula, o presidente da BCG, Hans-Paul Bürkner, lembrou aos participantes que o mundo hoje está em melhor forma do que nunca, com menos pessoas famintas, mais meninas e meninos indo para a escola, expectativas de vida mais longas e menos morrendo em guerras e guerras civis. Mas Nosso trabalho não está feito . Ele argumentou que, diante de tantas oportunidades, muitas das quais foram discutidas durante o dia, os líderes empresariais precisam abraçar o mundo como ele é e encontrar o equilíbrio certo entre melhorar os retornos de seus negócios existentes e explorar as idéias que impulsionarão o crescimento de amanhã. Fazer isso exigirá coragem e persistência, mas é a chave para a longevidade corporativa. Negócios Internacionais