Organização para um futuro digital

Digital is on the CEO agenda of established companies, and many CEOs approach the topic by asking two initial questions:

• Who should be in charge of digital?
• What is the best model for organizing digital?

Essas são questões relevantes, mas respondê -las rapidamente provavelmente enviará uma empresa pelo caminho errado. Na pressa de se tornar digital, as empresas geralmente mergulham em uma mistura de projetos e atividades sem ter desenvolvido uma compreensão clara do que querem realizar e como planejam atingir essas metas. Entrar no futuro muito rapidamente é arriscar a frustração, o fracasso e o desperdício.

Companies are better off establishing a few overarching goals, selecting a digital model that is in tune with their current organization and capabilities, and then embedding digital carefully and strategically throughout the organization. To jump into the future too quickly is to risk frustration, failure, and waste.

Digital não altera os princípios do design e governança organizacional. Mas como as capacidades e a cadência do trabalho digital podem diferir significativamente das formas tradicionais de trabalho, os líderes devem estar atenciosos em sua abordagem. Abaixo, oferecemos um guia prático para estabelecer um modelo organizacional digital e uma estrutura de governança-incluindo questões como separar o digital em uma unidade independente e se deve nomear um diretor digital-para empresas que começaram a vida em um mundo de tijolo e argamassa. Oficial digital com um portfólio mal definido-é compreensível. Afinal, a responsabilidade, a responsabilidade e o impulso impulsionam o desempenho. Mas os movimentos rápidos podem sair pela culatra. Sem objetivos claros, é provável que as empresas perseguem objetos brilhantes que parecem emocionantes, mas podem ser subescalados, redundantes ou fora de destaque.

Acting with Deliberate Dispatch

Once digital is on a CEO’s radar, the urge to act swiftly—for example, by appointing a chief digital officer with an ill-defined portfolio—is understandable. After all, accountability, responsibility, and momentum drive performance. But fast moves can backfire.

Digital covers a wide range of customer-facing, back-office, and shop-floor activities, including (among others) algorithmic decision making, microtargeting of customers through artificial intelligence, use of software bots to automate clerical deskwork, and self-learning robots. Without clear goals, companies are likely to chase shiny objects that look exciting but may turn out to be subscale, redundant, or off-point.

A mesma necessidade de deliberação se aplica a questões organizacionais e de governança. Uma empresa que não estabelece funções digitais e os direitos de decisão provavelmente acabará com várias de suas equipes buscando metas incrementais semelhantes. E se a empresa estabelecer um modelo operacional digital no vácuo, ele inevitavelmente gerará atrito entre equipes e funções existentes. A responsabilidade e a supervisão são baixas comuns quando uma empresa não pensa em questões organizacionais. As respostas a três perguntas -chave - uma estratégia envolvendo e as outras focadas na organização e na liderança - ajudarão a moldar e informar essa jornada evolutiva. (Consulte Anexo 1.)

In other words, to say that a company wants to become digital is to start a conversation about a set of choices and decisions. Answers to three key questions—one involving strategy and the others focusing on organization and leadership—will help shape and inform that evolutionary journey. (See Exhibit 1.)

Quais são os motores da empresa que não são mais antigos da empresa que não são necessários, embora as empresas fossem mais antigas, que não são necessárias as empresas que não são necessárias as empresas que não são necessárias, o que não há como o que não é o que não há, o que não há como o que não é o que não há, o que não é o que não há, o que não é o que não há como a estratégia e as ambições da empresa que não são mais antigas, que não são mais antigas que não são mais antigas que não são necessárias as empresas que não foram necessárias. Para executar máquinas. A história agora está se repetindo. Muitas empresas estão digitalizando os cintos e polias dos processos herdados quando devem pensar profundamente e criativamente sobre como usar o digital para operar e organizar de novas maneiras que criem novas oportunidades. Não basta polvilhar pó de pixie digital aqui e ali e declarar a vitória. As empresas devem definir claramente os fins que estão tentando alcançar por meios digitais. No início desse processo, três questões subsidiárias são especialmente importantes:

In the early days of electrification, companies retained factory layouts built around the original site of the steam engine, even though they no longer needed the old engine’s mechanical connections to run machinery. History is now repeating itself. Many companies are digitizing the belts and pulleys of legacy processes when they should be thinking deeply and creatively about how to use digital to operate and organize in new ways that create new opportunities.

Powered by the exponential growth of processing power, bandwidth, and storage, digital differs fundamentally from earlier, linear business developments. It’s not enough to sprinkle digital pixie dust here and there and declare victory. Companies must clearly define the ends that they are trying to achieve by digital means. At the beginning of this process, three subsidiary questions are especially important:

• Qual é a ambição geral da empresa como uma empresa? Digital should act in the service of that agenda, not as an effort tangentially or not at all related to it.
• In what critical areas will digital most effectively accelerate or enable corporate objectives? Most companies cannot immediately go digital across the entire organization. Instead, they need to establish priorities that reflect opportunity or (conversely) anticipate danger from disruption.
• How digitally mature is the company in those critical areas today? The company must have the right capabilities in place if digital is to work effectively. Digital skills are not fungible. A digital marketing specialist cannot manage robots on the factory floor.

Should the Company Build Digital Capabilities Within Its Business?

Once a company has defined its digital strategy, the next key question is organizational and relates to integration versus separation of digital activities: Should digital activities reside within or outside the current organization?

A construção de recursos digitais internamente, dentro de uma hierarquia existente, é geralmente a maneira mais fácil de integrar atividades digitais na estratégia, execução e desenvolvimento de talentos de uma empresa. Se um objetivo é incorporar digital no tecido da empresa o mais rápido possível, a opção interna é a melhor - e mais comum - abastecer. Mas se comprometer com a opção interna leva a inúmeras opções relacionadas sobre onde e a melhor forma de localizar atividades digitais. (Veja a barra lateral “O papel de um diretor digital”.)

Often, the first question about digital organization that CEOs ask is whether they should appoint a chief digital officer. (See the sidebar “The Role of a Chief Digital Officer.”)

But that question is actually subordinate to a broader question involving three options: Does the company want to centralize its digital activities, distribute them throughout its businesses, or split the difference and create a hybrid model? (See Exhibit 2.)

If a company’s strategy requires significant coordination and cooperation across businesses and functions, or if the company needs a big digital push, centralization may make more sense for digital activities and other functions. Likewise, if the company’s current expertise or scale in digital is weak, centralizing probably makes sense. Finally, businesses that run on a command-and-control model tend to gravitate toward centralization.

A centralized approach has strong visibility with senior leaders, meaning that the digital team will likely have the resources and people it needs to create new capabilities and develop scale and global practices. On the other hand, if it establishes a central team, a company runs the risk that line leaders elsewhere in the organization will view that team as an ivory tower out of touch with the grind of business. To avoid this perception, the team must constantly engage with line leaders and work on initiatives that those leaders consider relevant.

The profile of companies that decentralize digital is the mirror opposite of those that favor centralization. A decentralized strategy does not rely on coordination across boundaries, and organizational decision making is distributed across the company. Line businesses are responsible for their digital activities, with support from one or more centers of excellence.

Quando o digital se torna mais totalmente incorporado na organização, as empresas de toda a empresa acharão mais fácil desenvolver uma cultura digital e recrutar membros da equipe digital, em vez de especialistas digitais que não estão acostumados a ter responsabilidades da linha de frente. A desvantagem dessa abordagem descentralizada é que o digital pode não ter um advogado na suíte executiva, colocando o digital em desvantagem em concorrência com outras prioridades da empresa. Além disso, práticas globais e padrões organizacionais podem não se desenvolver.

Sob uma abordagem híbrida, as empresas de linha continuam executando atividades digitais, mas trabalham em estreita colaboração com o centro de melhores práticas e outras formas de apoio. O digital tem suporte no topo e - se o centro é responsivo - a empresa pode manter um bom equilíbrio entre consistência global e iniciativa local. Como no modelo descentralizado, no entanto, o digital em um sistema híbrido corre o risco de competir e perder outras prioridades. Cada parte da matriz deve ter um mandato organizacional claro para atividades digitais.

Companies that adopt a hybrid approach need to create effective reporting lines and a clear delineation of decision rights and accountability. Each part of the matrix must have a clear organizational mandate for digital activities.

Como a empresa deve organizar uma unidade independente? Algumas empresas criam uma unidade digital independente que opera independentemente dos negócios do dia-a-dia. Isso faz sentido quando as ambições digitais de uma empresa exigem modelos e recursos de negócios totalmente novos ou quando essas ambições são perturbadoras para os negócios principais. Uma unidade digital independente também pode fazer sentido quando a organização principal resiste a mudar ou quando é improvável que a empresa atraia talento digital para seu núcleo.

Integration is not the only option. Some companies create a standalone digital unit that operates independently of the day-to-day business. This makes sense when a company’s digital ambitions require entirely new business models and capabilities or when those ambitions are disruptive to the core business. A standalone digital unit may also make sense when the main organization resists change or when the company is unlikely to attract digital talent to its core.

A opção independente tem alguns atributos positivos. Ele pode atuar como um terreno fértil para novas formas de pensar e trabalhar, e pode permitir que as empresas se movam rapidamente no início, com menos risco de falha. A integração digital com uma unidade independente leva mais tempo, mas esse pode ser o preço de avançar se o negócio principal for inicialmente inóspito. Embora as empresas estabeleçam deliberadamente essas unidades fora da hierarquia, as unidades ainda podem espelhar as estruturas, processos e incentivos tradicionais da hierarquia. A abordagem independente faz sentido quando é improvável que as atividades digitais se enraízem na escala dentro da hierarquia. Consequentemente, essas unidades tendem a adotar as políticas e práticas de uma startup e não de um titular. Essa abordagem faz sentido quando uma empresa deseja construir um negócio ou um conjunto de atividades que a empresa seja improvável no médio prazo para dobrar em um negócio de linha. A longo prazo, as empresas devem ter como objetivo incorporar totalmente o digital nas operações diárias. É isso que os nativos digitais, como Spotify e Zappos fizeram desde o nascimento e o que, um tradicional global, com sede na Holanda, implementou com sua abordagem ágil. As discussões sobre estratégia digital e recursos digitais desaparecerão à medida que a estratégia digital se torna a estratégia de uma empresa, e o talento digital se espalhará por toda a organização, em vez de residir dentro de um sacerdócio de especialistas. O CEO será o líder de fato dos esforços digitais. O digital será tão central para a estratégia e a execução da empresa que parecerá invisível. (Veja a barra lateral "BBVA's Journey".)

Standalone digital units may look very different from one another. Although companies deliberately set up these units outside the hierarchy, the units may still mirror the hierarchy’s traditional structures, processes, and incentives. The standalone approach makes sense when the digital activities are unlikely to take root at scale within the hierarchy.

At the other extreme, some companies deliberately design standalone units to function as digital natives. Consequently, these units tend to adopt the policies and practices of a startup rather than of an incumbent. This approach makes sense when a company wants to build a business or a set of activities that the company is unlikely in the medium term to fold into a line business.

Embedding Digital in an Organization’s DNA

To some degree, the digital organizational and governance issues described earlier are transitional. In the long run, companies should aim to fully embed digital in day-to-day operations. This is what digital natives such as Spotify and Zappos have done since birth and what ING, a traditional global bank headquartered in the Netherlands, has implemented with its agile approach. Discussions about digital strategy and digital capabilities will fade away as digital strategy becomes a company’s strategy, and digital talent will spread throughout the organization rather than residing within a priesthood of experts. The CEO will be the de facto leader of digital efforts. Digital will be so central to the company’s strategy and execution that it will seem invisible. (See the sidebar “BBVA’s Journey.”)

If history is any guide, however, the journey to organize for digital will be an ongoing one. Companies will continue to swing between centralization, when they want state-of-the-art capabilities, and decentralization, when they want wider dispersion of expertise and capabilities. In the digital age, we anticipate that this accordion will continue to play as new trends and technologies emerge.