diante da interrupção do setor, os proprietários da empresa se concentram em duas perguntas: como a empresa navegará nas mudanças que acontecem? E como os negócios devem ser do outro lado da tempestade? A interrupção eleva não apenas mercados e modelos, mas também os paradigmas dentro dos quais as empresas operam. Os objetivos tradicionais para tempos estáveis, como o crescimento do EPS de curto prazo, são irrelevantes. As equipes de gerenciamento precisam mudar de marcha, pensar como proprietários e aplicar as ferramentas fundamentais da criação de valor com uma mentalidade de reinvenção.
The 2017 Value Creators
- Disruption and Reinvention in Value Creation: The 2017 Value Creators Report
- Value Creation and Corporate Reinvention
- Criando valor a partir da interrupção (enquanto outros desaparecem)
- Como os criadores de valor máximo superam o mercado - por décadas
- Os criadores de valor de 2017 rankings || Políticas, por exemplo - e poucas indústrias são imunes. Somente a tecnologia digital despertou vários setores nos últimos anos, e seu impacto está apenas começando a ser sentido em outros. Tecnologias mais recentes, como inteligência artificial,
When Disruption Your Way Comes
There are plenty of causes of disruption today—market shifts, technology advances, regulatory changes, and fluid trade policies, for example—and few industries are immune. Digital technology alone has upended multiple industries in recent years, and its impact is only beginning to be felt in others. Newer technologies such as artificial intelligence, Realidade aumentada e virtual e a blockchain estão ganhando tração. De acordo com o CB Insights, cerca de 215 “unicórnios” (startups avaliados em US $ 1 bilhão ou mais) estão ativos em mais de 20 indústrias hoje. Mais e mais insurgentes de capital público superaram os titulares em valor e estão aparecendo regularmente no topo de nosso ranking de criadores de valor. O advento de insurgentes em movimento rápido e poderosamente apoiados é um forte sinal para os titulares examinarem o futuro provável de seus modelos e portfólios atuais. Mas a reinvenção radical - reavaliar portfólios e repensar como as empresas competem e como elas criam valor para seus acionistas - é uma tarefa difícil. A maioria das empresas não está usada para reinventar seus modelos de negócios. E como as organizações estabelecidas geralmente são conectadas para negar a necessidade de mudança disruptiva, elas resistem aos modelos de negócios que perturbam o status quo. Mais importante, porém, é que as empresas que fazem a transição geralmente criam ainda mais valor do que antes - uma média de 14 pontos percentuais adicionais do TSR anual do que seus pares. (Ver "
To continue to outperform in disruptive times, leaders must change their strategies, portfolios, and sometimes their business models. But radical reinvention—revamping portfolios and rethinking how companies compete and how they create value for their shareholders—is a tall order. Most companies are not used to reinventing their business models. And because established organizations are often hardwired to deny the need for disruptive change, they resist business models that upset the status quo.
As a result of these “reinvention barriers,” the odds against successful transformation in the face of disruption are really long—only about one in three companies emerges successfully. More important, though, is that the companies that do make the transition often create even more value than they did previously—an average of 14 additional percentage points of annual TSR than their peers. (See “ Criando valor a partir da interrupção (enquanto outros desaparecem) , ”Artigo do BCG, setembro de 2017.)
As regras de criação de valor ainda se aplicam
The same best-practice value creation tools that have been successful in stable times can be even more important in disruptive circumstances. They provide invaluable focus and insights into how to navigate the changes taking place. They can also guide priority setting, from a long-term investor’s point of view, for the reinvention program.
In relatively stable business environments, sustaining value creators do four things to consistently deliver superior results. First, they focus explicitly on the goal of TSR relative to their peers (rTSR) over a period longer than the current year (usually three to five years). Second, they make use of all the financial drivers of TSR—revenue growth, maintenance or expansion of profit margins, generation and allocation of free cash flow, and the management-controlled factors affecting their P/E multiple—and they reassess the priority assigned to each as times change. (See Exhibit 1.)
Third, they avoid using simplistic proxies for TSR success, such as managing quarterly or annual EPS growth, which in fact do not correlate strongly with TSR, even over longer time frames, and can be subject to manipulation or gaming. (See Exhibit 2 and the sidebar, “The Rules of Best-Practice TSR Management.”)
Fourth, they recognize the need to continually reexamine and periodically realign their business, financial, and investor strategies and priorities as part of the ongoing corporate strategy process.
The Rules of Best-Practice TSR Management
The Rules of Best-Practice TSR Management
The right governance focus in both stable and disruptive times is rTSR success. There are four reasons.
Primeiro, o RTSR é objetivo. O componente múltiplo P/E coloca o mercado no comando. Os investidores podem avaliar não apenas o crescimento dos ganhos e o desempenho dos ganhos versus as expectativas, mas também podem avaliar a qualidade dos ganhos e se o fluxo de caixa subjacente é sustentável. Dito isto, nossa pesquisa em vários setores mostrou que 80% dos fatores que impulsionam o múltiplo de uma empresa em relação a seus pares (que é o que conta de uma perspectiva RTSR) estão em grande parte sob o controle da gerência. (Veja a exposição “mais de 80% dos fatores que afetam a avaliação múltipla podem ser quantificados e medidos.”)
Segundo, o mercado é eficiente. Ele se mostrou muito bom em refletir todos os fatores conhecidos que afetam uma empresa e seu desempenho no preço das ações da empresa. Os investidores coletivamente não deixam valor na tabela. Isso cria um campo de jogo nivelado para todas as empresas competirem na entrega do RTSR superior - não há um pouco à frente ou desfavorecido devido ao desempenho passado. Trata -se de melhorias futuras de desempenho e/ou continuar vencendo o desbotamento que é assado nas expectativas do mercado para a maioria das empresas. Dessa forma, a métrica reflete o valor que a administração, por meio de estratégia, planejamento e execução, aumenta (ou subtrai da) empresa. Eles podem ter prioridades diferentes de como o RTSR superior é alcançado (um foco de crescimento versus uma geração de caixa e foco de pagamento), mas no final, o sucesso do RTSR é o que os manterá investidos e apoia a agenda da administração. Nossa análise do S&P 500, bem como de muitos setores específicos da indústria, mostra que as chances de fornecer RTSR acima da média ano após ano são semelhantes a um sorteio aleatório: 50% em um período, 25% por dois períodos seguidos, 12,5% por três períodos seguidos. Essas chances são verdadeiras mesmo para os melhores desempenhos, porque o componente múltiplo de avaliação significa que eles normalmente voltam à média do TSR ao longo do tempo. (Consulte a exposição "TSR reverte para a média, limitando até a vantagem dos melhores artistas".)
Third, rTSR corrects for macroeconomic and broad industry trends and events that are beyond management’s control. In this way, the metric reflects the value that management, through strategy, planning, and execution, adds to (or subtracts from) the enterprise.
Finally, rTSR is the only thing that matters to the investors that own a company. They may have different priorities for how superior rTSR is achieved (a growth focus versus a cash generation and payout focus), but in the end, rTSR success is what will keep them invested and supportive of management’s agenda.
An explicit rTSR governance focus needs to be based on a clear understanding of just how difficult it is to continuously win the rTSR competition with a company’s peers. Our analysis of the S&P 500, as well as of many specific industry sectors, shows that the odds of delivering above-average rTSR year in and year out are similar to a random coin toss: 50% in one period, 25% for two periods in a row, 12.5% for three periods in a row. These odds hold true even for top performers, because the valuation multiple component means that they typically revert back to average TSR over time. (See the exhibit “TSR Reverts to the Mean, Limiting Even Top Performers’ Upside.”)
Por esse motivo, os planos estratégicos sempre devem ser desenvolvidos com o objetivo de vencer no RTSR no próximo período de três a cinco anos (e não todos os anos no período). Além disso, os pagamentos do programa de incentivos devem ser baseados em avaliações realistas da frequência de entrega de RTSR acima da média e no nível e período de desempenho superior necessário para acionar um prêmio de incentivo principal. Por exemplo, a entrega de TSR superior ao longo de cinco anos geralmente requer executar 10 pontos percentuais acima da mediana do setor, enquanto fornece TSR superior ao longo de um período de 20 anos normalmente requer apenas um ponto de linha por percentual de 4 tempos e a reinvenção para a mediana. A interrupção é por definição que distrai. A métrica RTSR, ambos em relação ao mercado e em relação aos pares, fornece esse objetivo. As ferramentas de gerenciamento de melhores práticas do RTSR descritas acima fornecerão uma vantagem na navegação de interrupções e na criação contínua de valor superior em relação aos pares. Objetivos mais tradicionais, como crescimento constante de EPS, um dividendo crescente ou crescimento da receita a uma taxa de “mercado de servir mais”, provavelmente não serão mais relevantes-ou até viáveis-pelo menos no curto prazo. Tudo o que conta em tempos perturbadores - e tudo o que os executivos podem gerenciar completamente - é RTSR em comparação com os pares que estão sujeitos aos mesmos desafios ou oportunidades perturbadoras. O gerenciamento do fluxo de caixa também será mais crítico do que tentar aumentar o crescimento do EPS por meio de contabilidade criativa, recompra de compartilhamento ou redução de despesas quando as pessoas ou capacidades subjacentes podem ser necessárias para enfrentar o desafio da interrupção. A Adobe é uma das apenas nove empresas a ter superado consistentemente nos últimos 20 anos, com um TSR anualizado de 16,8% de 1996 a 2016, em comparação com uma mediana de cerca de 10% para todas as empresas no banco de dados de criação de valor da BCG e 11,5% para o setor de tecnologia. E durante esse período, realizou uma grande transformação de seu modelo de negócios. (Ver "
In times of actual or potential disruption, companies need a governance objective to guide their reinvention toward a winning outcome and provide the discipline to stay the course, since disruption is by definition distracting. The rTSR metric, both relative to the market and relative to peers, provides such a goal. The rTSR best-practice management tools described above will provide a leg up in both navigating disruption and delivering ongoing superior value creation relative to peers. More traditional objectives, such as steady EPS growth, an increasing dividend, or revenue growth at a “served-market plus” rate, are likely to be no longer relevant—or even feasible—at least in the short term. All that counts in disruptive times—and all that executives can fully manage—is rTSR compared with the peers that are subject to the same disruptive challenges or opportunities.
One of the biggest drivers of rTSR success is likely to be what happens to each company’s P/E multiple given how investors perceive who the future winner(s) will be. Managing cash flow will also be more critical than trying to prop up EPS growth through creative accounting, share repurchases, or expense reduction when the underlying people or capabilities may be needed to meet the disruption challenge.
The experience of two tech companies—Adobe and Microsoft—illustrates the power of a focus on rTSR during disruptions. Adobe is one of only nine companies to have consistently outperformed over the past 20 years, with an annualized TSR of 16.8% from 1996 through 2016, compared with a median of about 10% for all the companies in BCG’s value creation database and 11.5% for the tech sector. And during that period, it undertook a major transformation of its business model. (See “ Como os criadores de maior valor superam o mercado - por décadas , ”BCG Artigo, julho de 2017.)
Nos últimos cinco anos, a Adobe registrou um TSR anualizado de 29,5% (número 11 entre todas as empresas de grande capitalização), em comparação com 16,1% para o banco de dados geral e 18,4% para o setor de tecnologia. A Microsoft, que também passou por uma transformação significativa no modelo de negócios, não está muito atrás, com 22,4% de TSR anual nos últimos cinco anos. A principal razão para o forte desempenho de TSR das duas empresas é a qualidade muito melhorada de seus ganhos, e não sua quantidade, que destaca os benefícios de suas transformações. O EPS da Adobe cresceu apenas 6,7% ao ano nos últimos cinco anos, em comparação com 8,2%, em média, para empresas de tecnologia. O EPS da Microsoft chegou a contratado 5% ao ano no mesmo período. Ao mesmo tempo, os múltiplos de p/e de ambas as empresas se expandiram em mais de 20% ao ano (de 9,3x a 28,8x para a Microsoft e de 16,7x a 43,8x para o Adobe), refletindo que as empresas positivas também estão sendo que as equipes de gestão e as equipes de gestão estão fazendo. prioridades. As prioridades de alocação de capital herdadas podem ser tensas por interrupção, tornam -se barreiras para enfrentar a interrupção ou ambas. Mas, ao repensar a estratégia de negócios, é uma alta prioridade óbvia, não pode ser divorciada do desenvolvimento e comunicação de uma proposta de valor claro ao tipo de investidores que apoiarão o gerenciamento - e o P/E da Companhia - durante o período de interrupção ou o desenvolvimento de um conjunto de políticas financeiras. A nuvem está no horizonte, a métrica RTSR fornece um sinal de alerta precoce que pode ajudar a gerência superior a mobilizar suas organizações e placas. As empresas devem monitorar o RTSR de seu grupo de pares em relação ao mercado geral como um exercício de rotina. Quando o grupo de pares está com baixo desempenho no mercado (e a causa não é ciclicalidade normal da indústria), pode ser um sinal de interrupção iminente de uma fonte como mudança regulatória, nova tecnologia ou mudanças demográficas. Quando o grupo de pares está com baixo desempenho no mercado e a empresa está com baixo desempenho de seus pares, esse é um sinal ainda mais forte que é necessário reinvenção. Eles tiveram um desempenho inferior ao S&P 500 em mais de 3 pontos percentuais, e o índice da indústria em quase 6 pontos percentuais, nos três anos anteriores. Dado o mercado e o TSR médio típico da indústria de cerca de 9%, uma diferença de 3 a 7 pontos percentual é uma chamada clara à ação. Nos tempos estáveis, bem como em tempos de crise financeira, recessão, mudança de tecnologia ou interrupção, as empresas que ganham combinam uma disposição de adotar a reinvenção com a orientação e disciplina da melhor prática TSR Management. Gerry Hansell
Companies facing disruption will also need to rethink the alignment of their business, financial, and investor strategy priorities. Legacy capital allocation priorities can be either strained by disruption, become barriers to confronting disruption, or both. But while rethinking the business strategy is an obvious high priority, it can’t be divorced from developing and communicating a clear value proposition to the kind of investors who will support management—and the company’s P/E—during the disruption period or from developing a revised set of financial policies that reduce risk, preserve flexibility, and provide confidence to the market that the changes underway will work.
When disruption is not occurring but the cloud is on the horizon, the rTSR metric provides an early-warning signal that can help top management mobilize its organizations and boards. Companies should monitor the rTSR of their peer group versus the overall market as a routine exercise. When the peer group is underperforming the market (and the cause is not normal industry cyclicality), it may be a signal of impending disruption from a source such as regulatory change, new technology, or demographic shifts. When the peer group is underperforming the market and the company is underperforming its peers, that is an even stronger signal that reinvention is needed.
We examined the performance of 1,952 companies that attracted attention from activist investors from 2000 through 2017. These activist targets underperformed both the S&P 500 and their industry indices by more than 7 percentage points in the year before the activist arrived. They underperformed the S&P 500 by more than 3 percentage points, and the industry index by almost 6 percentage points, in the three years prior. Given a market and typical industry average TSR of about 9%, a 3 to 7 percentage-point gap is a clear call to action.
BCG has studied the patterns and drivers of rTSR success for almost three decades. In stable times, as well as in times of financial crisis, recession, technology change, or disruption, companies that win combine a willingness to embrace reinvention with the guidance and discipline of best-practice TSR management.
