Politicians are often disappointed with how long it takes to implement policies and how much the final outcome can differ from what they or their stakeholders expect. Meanwhile, citizens who want quality services are often let down by second-rate digital solutions and the complexity and impersonal nature of their dealings with government. Taxpayers are frustrated by stories of failed projects and the waste and inefficiency of a system that tends to value process over outcomes. And in a risk-averse environment of hierarchical and bureaucratic silos, talented, mission-driven public servants become disillusioned. With the gap widening between expectations and what’s being delivered, governments need to fundamentally transform the public-sector operating model. The key to doing so could be the practices collectively known as ágil .
Uma abordagem da engenharia de software que surgiu no início dos anos 2000, o Agile está rapidamente se tornando um novo paradigma organizacional. Usando metodologias ágeis, as equipes multidisciplinares trabalham em sprints iterativos rápidos. É provável que a maioria dos governos tenha adotado alguma forma de ágil ao implementar projetos de tecnologia, e algumas organizações do setor público estão usando-o na prestação de serviços digitais. O que há de novo é a idéia de aplicar maneiras ágeis de trabalhar em escala em uma empresa. Organizações do setor privado, como a Ing Holanda, fizeram isso e estão colhendo benefícios significativos. Cada vez mais, as organizações do setor público, como o Banco Mundial, também estão começando a adotar o ágil em escala. Estruturas, processos, comportamentos e culturas que evoluíram ao longo de décadas são difíceis de mudar. O setor público também enfrenta desafios únicos na necessidade de operar dentro de estruturas legislativas e a natureza e o momento da tomada de decisão política. Ele deve trabalhar com menos flexibilidade de mão -de -obra, incluindo restrições em demissões e descrições rígidas de trabalho, níveis e remunerações. Além disso, ao contrário de outras organizações, os governos devem considerar constantemente os eleitores. E, ao dar aos funcionários uma maior autonomia-aceitada por orientações claras e liderança de propósito e estratégia-eles podem liberar os enormes dividendos de produtividade que estão atualmente inativos na força de trabalho do setor público de hoje. Aplicativos, chatbots e assistentes virtuais permitem acessar os serviços em qualquer lugar a qualquer momento. Como essas tecnologias impulsionam novos comportamentos de consumidores em todos os setores, as expectativas dos cidadãos de serviços públicos também estão mudando e muitos governos estão respondendo investindo em capacidades digitais. Inteligência artificial, aprendizado de máquina e algoritmos preditivos podem permitir melhorias dramáticas na análise de políticas e prestação de serviços. Mas, embora a tecnologia seja uma ferramenta poderosa, ela pode ser prejudicada por estruturas, culturas e maneiras de trabalhar legado. No setor público, as agências - e até as funções internas - tendem a ser isoladas e os líderes são incentivados a se concentrar em seus próprios domínios verticalmente organizados e às vezes concorrentes.
The potential benefits to all stakeholders are considerable, but implementing agile is not for the faint-hearted. Structures, processes, behaviors, and cultures that have evolved over decades are hard to shift. The public sector also faces unique challenges in the need to operate within legislative frameworks and the nature and timing of political decision making. It must work with less labor flexibility, including constraints on layoffs and rigid job descriptions, levels, and remunerations. Moreover, unlike other organizations, governments must constantly consider the voters.
But organizations that make the shift to agile can deliver higher-quality programs and services more efficiently and with less risk. And by giving employees greater autonomy—accompanied by clear guidance and leadership on purpose and strategy—they can unleash the huge productivity dividends currently lying dormant within today’s public-sector workforce.
The Benefits of Agile
Digital technology has had a transformative impact on the way people consume services. Apps, chatbots, and virtual assistants allow them to access services anywhere at any time. As these technologies drive new consumer behaviors across industries, citizens’ expectations of public services are also changing, and many governments are responding by investing in digital capabilities. Artificial intelligence, machine learning, and predictive algorithms could enable dramatic improvements in policy analysis and service delivery. But while technology is a powerful tool, it can be hamstrung by legacy structures, cultures, and ways of working. In the public sector, agencies—and even internal functions—tend to be siloed, and leaders are incentivized to focus on their own vertically organized and sometimes competing domains.
When scaled up, agile breaks down functional silos, increases transparency and accountability, and empowers employees.
Por outro lado, o Agile ajuda as equipes a se organizarem para fornecer saídas de alta qualidade rapidamente. Envolve uma mudança de mentalidade que prioriza uma visão clara e abrangente sobre os detalhes prescritivos. Facilita a liderança flexível e estruturas organizacionais, equipes multifuncionais, ecossistemas de talento e culturas e comportamentos colaborativos. Quando ampliado e aplicado em uma empresa, o ágil quebra silos funcional, aumenta a transparência e a responsabilidade e capacita os funcionários. Esse feedback informa a próxima iteração, que é compartilhada com um número maior de usuários, e assim por diante até que o produto ou serviço esteja sendo usado em escala. Com a cascata, os grupos separados projetam e construem um produto ou serviço em sequência. Cada grupo deve esperar a equipe anterior concluir seu trabalho antes de avançar. Além de ser mais lento que o ágil, o método da cascata traz o risco de mal -entendidos durante as transferências, o que pode exigir que o trabalho seja refeito. Por outro lado, o processo de teste e iteração contínua da Agile não apenas melhora produtos e serviços, mas também reduz o risco de falha de implementação. De fato, a pesquisa do grupo Standish indica que maneiras ágeis de trabalhar cortam esse risco quase pela metade. Quando
Agile uses an iterative “minimum viable product” methodology, in which features of a product or service are developed sufficiently for first users to grasp the concept and provide feedback. That feedback informs the next iteration, which is shared with a larger number of users, and so on until the product or service is being used at scale.
This approach leads to faster, more effective product and program design than is possible using the traditional “waterfall” methodology. With waterfall, separate groups design and build a product or service in sequence. Each group must wait for the preceding team to complete its work before moving ahead. Besides being slower than agile, the waterfall method carries the risk of misunderstandings during handoffs, which can require work to be redone. In contrast, agile’s process of continual testing and iteration not only improves products and services but also reduces the risk of implementation failure. In fact, research by the Standish Group indicates that agile ways of working cut this risk almost in half.
Agile at Work
We have seen these powerful effects at work in the corporate sector. When Holanda da Holanda Métodos ágeis adotados, aumentou a velocidade do mercado e da centralização do cliente diante de uma tremenda interrupção no setor de serviços financeiros. O ING foi inspirado a mudar sua abordagem pelas maneiras de trabalhar de nativos digitais, como Netflix e Spotify. Além disso, a adoção de Zappos de "Holacracy"-na qual a tomada de decisão é distribuída por equipes auto-organizadas, em vez de serem atribuídas por uma hierarquia de gerenciamento-inspirou a transformação dos call centers e operações de ING. Numerosas empresas, incluindo a Renault-Nissan-Mitsubishi, também implementaram o Agile para transformar suas operações comerciais.
Agile has applications in the design and continuous improvement of services that are more customer-centric and efficient.
AGILE também foi aplicado no setor público. Por exemplo, depois que o Banco Mundial lançou maneiras ágeis de trabalhar em toda a organização, o impacto de seus programas de desenvolvimento global aumentou e o envolvimento dos funcionários melhorou. (Consulte “Ágil no Banco Mundial”.) O Serviço Digital do Governo do Reino Unido, o Serviço Digital dos EUA e 18F, uma unidade da Administração de Serviços Gerais dos EUA, são exemplos do mesmo pensamento e abordagens em escala. Banco Mundial
Agile at the World Bank
Agile at the World Bank
In 2014, the World Bank - que opera em 110 países com uma equipe de 17.000 - trabalhada com o BCG em uma série de projetos para ajudar a reconstruir seu modelo operacional depois de instituir uma grande reforma que transformou a organização de vários silos regionais em uma empresa global. Estava levando o banco até três anos para aprovar empréstimos por causa de vários ciclos de revisão, longos tempos de espera e uma proliferação de damas versus executores. A gerência tinha muitas camadas, a proporção de relatórios diretos para os gerentes era muito alta e as reuniões eram ineficientes - geralmente com mais de 20 participantes, cada um dos quais teve a chance de falar por sua vez. Como ex -chefe de operações, Kyle Peters, colocou -o na época: “Nossa equipe ama
There were several challenges. It was taking the bank up to three years to approve loans because of multiple review cycles, long wait times, and a proliferation of checkers versus doers. Management had many layers, the ratio of direct reports to managers was too high, and meetings were inefficient—often with more than 20 participants, each of whom had a chance to speak in turn. As the former head of operations, Kyle Peters, put it at the time: “Our staff love O que eles fazem, mas eles odeiam Como they do it.”
The bank needed to become more nimble. That meant reforming the organization and management of teams, clarifying which individuals were empowered to make decisions, Reduzindo a complexidade e eliminando a redundância de processos internos. Uma metodologia ágil forneceu uma estrutura para uma transformação liderada pela equipe, sem mandatos ou metas de cima para baixo e a oportunidade de testar mudanças nas sprints de quatro semanas. O BCG treinou dez "companheiros ágeis" por 12 meses, ensinando -os a serem os fabricantes de mudanças que sustentariam a jornada do banco.
Meanwhile, new tools and practices were introduced to prioritize activities, track impact, run meetings, and allocate work, with feedback supporting continuous improvement and a collaborative culture. BCG coached ten “agile fellows” for 12 months, teaching them to be the change makers who would sustain the bank’s journey.
Agile se mostrou bem -sucedido. No primeiro ano, 90% dos participantes do piloto disseram que as intervenções que testaram economizaram tempo e melhoraram a qualidade, o conselho aprovou duas propostas de mudança de política e as pontuações de envolvimento dos funcionários melhoraram. problemas arraigados. Em ambientes de políticas, o Agile pode ajudar a definir as metas políticas claras necessárias para priorizar e estruturar o trabalho. Ele pode ser usado para executar experimentos de teste e aprendizado, a fim de determinar a melhor maneira de obter um resultado desejado, muitas vezes permitindo uma colaboração mais departamental. E possui amplas aplicações no design e na melhoria contínua dos serviços que são mais centrados no cliente e eficiente e mais rapidamente introduzidos. Também não existe um modelo único que possa ser facilmente transferido do setor privado para o governo. Ninguém deve subestimar os desafios que os governos enfrentarão na adoção de maneiras ágeis de trabalhar. Mas vários objetivos de políticas diferentes e diferentes objetivos políticos no setor público podem criar complexidade e conflito, dificultando a definição de metas. Mudar os modelos de governança, orçamento e financiamento de longa data pode ser particularmente difícil.
In these and other organizations, the transformation has occurred not by changing individual projects or departments but by moving large parts of the organization, or even the whole enterprise, to a new way of working—one that provides an effective means of tackling a wide variety of entrenched problems. In policy settings, agile can help set the clear policy goals needed to prioritize and structure the work. It can be used to run test-and-learn experiments in order to determine the best way to achieve a desired outcome, often enabling more cross-departmental collaboration. And it has wide applications in the design and continuous improvement of services that are more customer-centric and efficient and more rapidly introduced.
Implementing Agile in Government
Agile is not a silver bullet. Nor is there a one-size-fits-all model that can be easily transferred from the private sector to government. No one should underestimate the challenges governments will face in adopting agile ways of working.
Government organizations have generally been designed to develop services and implement programs using the waterfall approach. But multiple targets and differing policy objectives in the public sector can create complexity and conflict, making it hard to set goals. Changing longstanding governance, budget, and funding models can be particularly difficult.
AGILE exige outras mudanças também. Os estruturas de medição e responsabilidade precisam ser reprojetados, silos internos e cruzados quebrados. A cultura organizacional, os estilos de liderança e as mentalidades profissionais precisam ser reorientadas.
Agile não é uma bala de prata. Ninguém deve subestimar os desafios que o governo enfrentará na adoção de maneiras ágeis de trabalhar.
Apesar dos desafios, o interesse em ágil no governo está crescendo. Enquanto as abordagens variam, várias áreas -chave devem ser abordadas em qualquer transformação. Estes compõem a estrutura do modelo de operação ágil ilustrado na exposição. Para construir a infraestrutura que o Agile exige. Garantir que todos sejam claros de propósito e estratégia e entendam o porquê e como a organização deve mudar é fundamental para permitir a autonomia em todos os níveis. financiamento.
They include:
- Purpose, Strategy, and Priorities. Agreement on these is essential before an organization can allocate resources appropriately and start to build the infrastructure that agile calls for. Ensuring that everyone is clear on purpose and strategy and understands why and how the organization must change is critical to enabling autonomy at all levels.
- Governance and Funding. Organizations should move to a more flexible, capacity-based funding approach, with regular reevaluation of initiatives to ensure that they are on track and merit continued funding.
- Estrutura. Os gerentes de linha se tornam treinadores e facilitadores, em vez de chefes. Flatter organizations with wider spans of control and clearer accountability and ownership of programs empower the workforce to take responsibility for decision making and problem solving. Line managers then become coaches and facilitators rather than bosses.
- Processos. O Agile prioriza a autonomia em todos os níveis e capacita as equipes para experimentar soluções alternativas para os problemas. Mas a autonomia pode descer ao caos, a menos que as equipes em todos os níveis sejam claras de propósito e estratégia. Isso depende da liderança forte e das comunicações internas e externas claras e frequentes. Cross-agency coordination, cross-functional teams, and close cooperation with citizens are essential to flexible, multidisciplinary ways of working.
- Culture and Behavior. At the heart of an agile transformation is a change in culture and behavior. Agile prioritizes autonomy at all levels and empowers teams to experiment with alternative solutions to problems. But autonomy can descend into chaos unless teams at all levels are clear on purpose and strategy. That depends on strong leadership and clear and frequent internal and external communications.
- Liderança e talento. Os líderes precisam de um entendimento abrangente da missão, propósito e princípios subjacentes da transformação para garantir que as equipes em todos os níveis sejam claras sobre o "porquê" - a estratégia e o objetivo da organização. Em seguida, eles precisam deixar ir, abandonar os modelos tradicionais de comando e controle e permitir que as equipes descubram o "como". A transparência nas estruturas de medição é essencial e pode ser alcançada usando ferramentas digitais e análises para avaliar e rastrear empiricamente. Criticamente, os dados devem estar amplamente disponíveis em toda a organização. Os elementos essenciais incluem o uso de APIs (interfaces de programação de aplicativos); Ferramentas compartilhadas para gerenciar o fluxo de trabalho desde a idéia até o desenvolvimento e até as mãos dos clientes; Entrega contínua, teste automatizado e DevOps (que unifica o desenvolvimento e operação de software); e uma arquitetura de tecnologia definida que identifica os dados importantes para a organização e os sistemas que os criam e gerenciam. A transição para o Agile pode, por exemplo, criar incerteza entre muitos na força de trabalho. Portanto, é essencial que os líderes fiquem claros sobre qual será o papel de todos na nova estrutura organizacional. O Agile é uma maneira de trabalhar altamente transparente e alguns podem achar isso desconfortável. E como traz uma mudança fundamental na maneira como os cidadãos são servidos, o gerenciamento eficaz de mudanças é fundamental. As conversas sobre o modelo de implantação e como fazer com que os pilotos também sejam essenciais. Mas enquanto uma variedade de ferramentas, processos e metodologias pode ser usada para apoiar o software de colaboração ágil-do software de colaboração a reuniões diárias de stand-up e retrospectiva-essas devem ser complementadas por um correspondente Besides hiring and promoting top talent, organizations must base rewards on outcomes and peer feedback, with a focus on developing expertise and new career paths—practices that have yet to be widely adopted in the public sector. Leaders need a comprehensive understanding of the mission, purpose, and underlying principles of the transformation in order to ensure that teams at all levels are clear on the “why”—the organization’s strategy and purpose. Then they need to let go, abandoning traditional command-and-control models and allowing teams to figure out the “how.”
- Measurement Framework. To assess progress toward goals, data analytics should be more widely deployed across the organization. Transparency in measurement frameworks is essential and can be achieved by using digital tools and analytics to empirically assess and track improvement. Critically, data must be widely available throughout the organization.
- Technological Enablers. Agile requires a transition from heavy mainframe to more modular systems that give teams greater ownership of their end-to-end processes. Essential elements include the use of APIs (application programming interfaces); shared tools to manage the flow of work from idea through development and into customers’ hands; continuous delivery, automated testing, and DevOps (which unifies software development and operation); and a defined technology architecture that identifies the data important to the organization and the systems that create and manage it.
Of course, as with any large-scale change effort, resistance is likely to emerge along the way. The transition to agile can, for example, create uncertainty among many in the workforce. It’s therefore essential for leaders to be clear on what everyone’s role will be in the new organizational structure. Agile is a highly transparent way of working and some may find that uncomfortable. And since it brings about a fundamental shift in the way citizens are served, effective change management is critical.
Starting with pilots in one or two areas can build trust, allowing others to see the benefits and paving the way for adoption and rollout throughout the organization. Conversations about the deployment model and how to make the pilots successful are also essential. But while a variety of tools, processes, and methodologies can be used to support agile—from collaboration software to daily stand-up and retrospective meetings—these must be complemented by a corresponding Mudança de mentalidade .
As instituições que mudam caracterizadas por processos de tomada de decisão altamente centralizados e de cima para baixo e culturas avessos a riscos serão difíceis. Mas os governos têm pouca escolha. Os cidadãos esperam obter o que precisam do setor público com facilidade e rapidez, para fornecer feedback sobre os serviços que recebem e adicionar suas vozes à tomada de decisão - a qualquer momento e de qualquer lugar. Os governos que tornam essas coisas possíveis descobrirão que podem desbloquear o potencial latente atualmente preso dentro da força de trabalho do setor público, enquanto colhe os benefícios de maiores eficiências operacionais e um novo e eficaz relacionamento com seus cidadãos. Parceiro sênior, líder global, Centro de Governo Digital, BCG X no setor público
A forthcoming article will focus on the unique challenges of implementing agile in the public sector.
