ágil ao resgate em bens de consumo

The matrix organization has long been the dominant model for Empresas de bens embalados de consumidores (CPG) . No entanto, à medida que essas empresas cresceram em tamanho e escopo, a matriz está desmoronando sob seu próprio peso e contribuindo para seu declínio. 

As empresas de CPG tornaram -se lentas e burocráticas. O tempo e os recursos que dedicam a coordenar, relatar e alinhar a matriz lhes roubam a capacidade de se envolver na atividade produtiva que impulsiona a demanda. Consequentemente, empresas menores, mais jovens e mais ágeis estão superando-as para roubar uma parcela desproporcional de crescimento. Os executivos que demitem o Agile como uma metodologia limitados ao desenvolvimento de software (seu local de nascimento) ou serviço financeiro (onde migraram) devem repensar seu ceticismo. Práticas ágeis viajam bem através de indústrias e ajudam a resolver os problemas de complexidade e burocracia.

To compete against their newer and smaller competitors, incumbents should embrace the test-and-learn and self-managed teams of agile. Executives who dismiss agile as a methodology limited to software development (its birthplace) or financial service (where it has migrated) should rethink their skepticism. Agile practices travel well across industries and help solve the problems of complexity and bureaucracy.

Agile aumenta a produtividade, a velocidade e o foco, reduzindo radicalmente o tempo gasto em reuniões e em coordenação. Ele coloca mais recursos em atividades orientadas para o cliente. As organizações ágeis têm mais executores, menos gerentes e, como conseqüência, custos mais baixos. 

Os investidores ativistas que circundam as empresas de CPG há anos seriam melhor incentivando -os a ficar ágeis, em vez de simplesmente lançar custos e consolidar ou vender negócios. Ao ficar ágil, grandes empresas de CPG podem realizar o que os ativistas querem e o que seus concorrentes menores temem. Na verdade, eles aproveitarão sua escala em vez de serem prejudicados por ela. Essas empresas têm uma longa história de inovação em práticas organizacionais e de gestão: elas eram pioneiras no gerenciamento de marca e categoria no século passado. Eles adotaram as vantagens da escala mais cedo do que as empresas na maioria dos outros setores e foram os primeiros a adotar a organização da matriz como uma maneira de gerenciar tensões e requisitos concorrentes nas empresas globais sensíveis à escala. 

The Death of the Matrix

Agile and CPG companies ought to be a natural fit. These companies have a long history of innovation in organizational and management practices: they were pioneers in both brand and category management in the last century. They embraced the advantages of scale earlier than companies in most other industries and were early adopters of the matrix organization as a way to manage competing tensions and requirements within global, scale-sensitive enterprises. 

A escala e a estrutura da matriz perderam seu soco nas empresas de CPG. Construídos para aproveitar a escala global, a eficiência e o controle, as organizações resultantes tendiam a ter silos funcionais rígidos e hierarquias burocráticas. 

Como novos recursos, como comércio eletrônico e marketing digital, surgiram, essas empresas começaram a adicionar novas dimensões à matriz ou aumentar o tamanho de seus centros de excelência já consideráveis. A idéia era que, em vez de ter unidades de negócios individuais contratarem RH, preços e outros especialistas funcionais, a empresa deve criar um centro preenchido por esses especialistas, cuja experiência poderia ser compartilhada nos negócios. Mas os recursos compartilhados geralmente são recursos inexplicáveis.

Esses desenvolvimentos têm uma reviravolta irônica. Conhecidos como empresas em movimento rápido, sua tomada de decisão diminuiu a velocidade e se separou ainda mais do mercado e desejos dos clientes. Com a burocracia interna aumentando, a cooperação em toda a matriz enfraqueceu e o engajamento dos funcionários ficou atrasado. 

Essas empresas agora estão se afogando em sua devoção a escalar e a matriz em um momento em que enfrentam sua ameaça competitiva mais séria em décadas. De 2011 a 2016, a Upstart Brands levou US $ 22 bilhões em vendas de titulares apenas na América do Norte. 

Esses concorrentes mais recentes têm vencer sem as vantagens típicas da escala, como a época em que o domínio da grande fabricação, grande mídia, grandes marcas e grandes varejo chega ao fim. A fabricação contratada permite que pequenas marcas aluguem essencialmente escala de produção. O comércio eletrônico fornece uma rota para o mercado para produtos que, de outra forma, não garantiriam espaço nas prateleiras. A mídia digital permite que as empresas atinjam os consumidores por uma fração do custo de grandes campanhas de mídia. A mudança de economia do suprimento permitiu que novas empresas competissem com lucro contra os Levithans.

At the same time, consumers have gravitated toward niche brands that fulfill specific needs, such as organic food, natural home care products, and energy drinks. The changing economics of supply allowed new companies to compete profitably against the leviathans.

Não são apenas desenvolvimentos externos que permitiram que essas empresas menores vencessem. Eles são fluidos e focados, agindo de maneira rápida e criativa para dar vida a suas marcas. A simplicidade deles lhes permitiu superar as marcas globais gigantes que antes pareciam tão indomáveis.

A ascensão do Agile

Agile has leapt beyond software because it comprises a methodology and a set of organizational principles that successfully address many of the inefficiencies of the modern organization. (To learn more about agile, see the BCG articles “ Levando muito além do software , ”Julho de 2017 e“ Cinco segredos para aumentar o ágil , ”Fevereiro de 2016.)

Agile é construído em torno de equipes multifuncionais que têm o poder de tomar decisões. These teams, with generally no more than a dozen members, have both the skills and the authority to make decisions. They do not need to wait for external specialists to weigh in with their expertise and for a manager to bless their decisions.

A associação à equipe é em tempo integral. Os membros não estão sendo puxados em várias direções simultaneamente. Eles são totalmente dedicados ao trabalho da equipe. Se uma equipe estiver aguardando a contribuição de terceiros - um fornecedor, por exemplo -, simplesmente passa para o próximo item da sua lista nesse meio tempo. Os membros da equipe têm o poder de agir sem executar a manopla de obter autorização de silos funcionais e escrever inúmeros memorandos e relatórios buscando aprovação. O tamanho relativamente pequeno e os conjuntos de habilidades multifuncionais dessas equipes facilitam a tomada de decisões, experimentação e capacidade de mudar de curso em resposta ao feedback. Os membros dessas equipes são as estrelas do rock da organização. 

Agile focuses on productive action rather than coordination. Agile teams are engaged in activities that generate insights, value, and demand. Team members have the power to act without running the gauntlet of gaining authorization from functional silos and writing countless memos and reports seeking approval. The relatively small size and cross-functional skill sets of these teams facilitate fast decision making, experimentation, and an ability to change course in response to feedback.

Agile values doers. In an agile organization, the locus of activity is the work of agile teams of doers. The members of these teams are the organization’s rock stars. 

Os membros da equipe trabalham juntos em um único quarto, construindo uma sensação de responsabilidade compartilhada que vem da proximidade física. Cada membro da equipe tem experiência específica e tarefas são atribuídas a pessoas com base em seus conhecimentos. Mas todos na equipe precisam ser um colaborador geral. 

Quando uma empresa adota ágil, muitos gerentes geralmente se tornam membros da equipe e desfrutam de seus novos papéis, apesar de não gerenciarem as pessoas, porque têm mais poder. De fato, o papel do gerente no Agile dá lugar ao proprietário do produto. (Ver " O maior ponto de falha do desenvolvimento ágil - e como corrigi -lo , "Artigo do BCG, agosto de 2016.) Esse indivíduo ajuda a definir as prioridades de uma equipe, gerencia o backlog das prioridades e é o link da equipe para o restante da organização. Mas os proprietários de produtos não são gerentes tradicionais, porque os líderes do AGILE, em grande parte, os líderes são ampliados, mas os líderes são ampliados, mas os líderes são ampliados, mas os líderes são ampliados, mas os líderes são ampliados, mas os líderes são ampliados. Forma líderes e estratégia, alocem recursos e removam obstáculos. O controle e as organizações ágeis têm menos camadas de gerenciamento do que as empresas tradicionais. 

Leaders have different roles. Agile organizations still maintain management layers above agile teams, but leadership takes a different form. Leaders establish context and strategy, allocate resources, and remove roadblocks. But what leaders do not do is equally important: they leave decisions about execution to the teams themselves. In other words, leaders define team objectives and how they will be measured, but they let the teams decide how best to meet those objectives.

With their changing roles, these leaders have larger spans of control, and agile organizations have fewer layers of management, than traditional companies. The reduction in layers, costs, and coordination improves speed and agility. 

A experiência ainda é importante. (Veja a barra lateral “Esquadrões, tribos e capítulos.”) O líder do capítulo é responsável pelo desenvolvimento profissional e de carreira dos membros e é o vínculo entre membros individuais do esquadrão e a hierarquia geral da organização. Muitas vezes parecem ser uma misteriosa caixa preta de frases e papéis desconhecidos. Aqui está um glossário rápido: While most of the work at agile organizations occurs within cross-functional teams, the specialists within teams maintain their skills and knowledge through a so-called chapter, whose members share similar backgrounds. (See the sidebar “Squads, Tribes, and Chapters.”) The chapter leader is responsible for the professional and career development of members and is the link between individual squad members and the overall hierarchy of the organization.

Como é o ágil na indústria de CPG?

Agile ainda é um conceito relativamente novo na indústria de CPG. Embora as práticas ágeis geralmente viajem bem através de indústrias, elas não podem simplesmente ser copiadas e coladas na organização existente de uma empresa. O Agile cresceu do software, que é virtual, enquanto os bens de consumo são físicos. Portanto, a execução das operações de fabricação de uma empresa de CPG continua mais tradicionalmente a fazer sentido.

O ponto ideal para o Agile nas empresas de CPG está na sede, onde legiões de funcionários trabalham em funções corporativas tradicionais que exigem cooperação entre limites (como marketing, desenvolvimento de produtos e inovação) e em centros de excelência. Essas funções são altamente eficientes em relação aos seus processos internos, mas não à sua capacidade de trabalhar com outras funções. O foco dos centros de excelência, por exemplo, é frequentemente fragmentado em muitos projetos. Os centros geralmente se tornam gargalos, são inexplicáveis ​​por suas decisões e podem atuar como bodes expiatórios para outras equipes reduzirem sua própria responsabilidade. As equipes têm metas orientadas para o mercado, como metas de vendas, pelas quais são responsáveis ​​e medidas. Essas empresas normalmente mantêm a maioria de seus centros de excelência, mas as concentram estreitamente no estado da arte, em vez de fazê -las servir amplamente a vários mestres. (Veja a barra lateral “A FAQ ÁGILE.”)

A few CPG companies have started to flip part of their headquarters from vertical to horizontal, creating agile teams by inserting pricing, digital marketing, and supply chain specialists into category or brand teams. The teams have market-oriented goals, such as sales targets, for which they are accountable and measured. These companies typically retain most of their centers of excellence but focus them narrowly on the state of the art rather than have them broadly serve multiple masters. (See the sidebar “The Agile FAQ.”)

This type of agile configuration frees up resources that were once devoted to coordination and supervision for more productive activities. The transition, however, is not necessarily easy. At a high level, CPG companies often have intricate matrices, with regional, functional, and business unit reporting lines. It’s often not easy to untangle the connections.

Meanwhile, team members, even former managers who are now doers, actually make the shift fairly easily. They are engaged in getting stuff done rather than sitting in meetings and reviewing memos. 

Líderes seniores, por outro lado, têm maior probabilidade de continuar liderando de maneiras tradicionais. Eles são os funcionários que trabalharam dentro da matriz há mais tempo e aprenderam a dominar seus meandros. Eles geralmente relutam em deixar de lado sua capacidade de revisar e aprovar decisões e de dar às equipes ágeis os direitos de decisão e o controle dos recursos para alcançar objetivos específicos. 

A transição de líderes, no entanto, empalidece em comparação com a transição existencial que enfrenta grandes empresas de CPG. Eles estão competindo contra empresas com velocidades de relógio mais rápidas e DNA mais adaptável. Seus desafios têm menos a ver com investidores ativistas e mais a ver com reinvenção. As empresas de CPG já se reinventaram antes, fazendo a transição da era de cavalos e buggies e circulares de um centavo para a idade de automóveis, rádio e televisão. O próximo salto é sobre eles.