Este artigo - o primeiro em uma série que explora os práticos do público para se preparar para a vida de uma vida de uma vida ideal para a capital da IPO ideal e explora o que é necessário para se preparar para se preparar para a vida da vida. Os artigos subsequentes examinarão o que impulsionará uma alta avaliação de IPO, que porcentagem de patrimônio líquido flutuar, seja e como levantar capital novo e outras questões em torno de uma decisão de tornar -se público. A maioria dos CEOs que meditam as flotações tem preocupações menos pessoais. Muitos questionam se as receitas de suas empresas são altas o suficiente para um IPO bem -sucedido. Outros temem que uma listagem não corra bem porque ainda não atingiu limites de ganhos.
A few years back, Facebook founder Mark Zuckerberg wanted to postpone his company’s public offering because it clashed with his planned wedding date. Most CEOs mulling flotations have concerns that are less personal. Many question whether their companies’ revenues are high enough for a successful IPO. Others fear a listing won’t go well because they haven’t hit earnings thresholds yet.
Nenhuma preocupação é justificada. Pequenos linhas de fundo ou resultados não impedem as empresas de se tornarem públicas. Novas pesquisas do BCG constatam que quatro em cada cinco empresas européias que recentemente se tornaram públicas tiveram receita anual de menos de 500 milhões de euros no ano anterior IPOs .
Mas as coisas ficam mais complicadas após a flotação. Um ano fora, empresas menores - aquelas com menos de € 50 milhões em receitas anuais - sob desempenho de seu índice relevante do mercado de ações. As grandes empresas também correm o risco de ter um desempenho abaixo dos IPOs. 30% das empresas com receitas anuais de mais de € 500 milhões não têm desempenho melhor do que o mercado em seu primeiro ano de ser público.
While we dispel myths about barriers to going public in this article, we also divulge the struggles of newly public companies, both large and small, which underscore that life in the public markets can be brutal.
Dispelling Doubts About Size
First, some background: after a year of political turmoil and market uncertainty in 2016, declining volatility created a positive environment for IPOs in 2017. In fact, all four quarters of 2017 landed inside the “the IPO window” (a favorable combination of high valuation and low volatility), helping the number and volume of IPOs to grow more than 50% compared with 2016. (Consulte Anexo 1.) A mistura atual de baixa volatilidade e altas avaliações deve ajudar a levar o momento em 2018.
But we wanted to know more about the indicators of success not only when going public but when ser public. Em particular, queríamos desmascarar os mitos sobre o tamanho necessário de receitas e lucros dos candidatos a IPO. (Veja a barra lateral, “Metodologia de Estudo.”)
Metodologia de Estudo
Nossa pesquisa mais recente ajuda a fazer isso. Enquanto a cobertura da mídia e do analista tende a se concentrar nos poucos grandes IPOs de cada ano (em 2017, a empresa americana Snap e a empresa européia Pirelli estavam no topo de suas respectivas tabelas da IPO League), nosso estudo descobre que a maioria das atividades de IPO vem de empresas muito menores. Para nossa amostra de empresas européias, as receitas medianas no ano anterior ao IPO foram de € 83 milhões. Mas isso não seria preciso. Independentemente da indústria, não há limiar difícil para as empresas conduzirem uma listagem de ações. Os IPOs de empresas com menos de € 50 milhões em receitas anuais são comuns em quase todas as indústrias. Nos cuidados de saúde, comunicações, energia e tecnologia, o maior número de IPOs em nossa amostra foi lançado por empresas nesse suporte de receita. (Consulte Anexo 2.)
It’s tempting to rationalize those low numbers by imagining that they apply only to technology startups whose owners are looking for fresh capital or early exits. But that would not be accurate. Regardless of industry, there is no hard threshold for companies to conduct a stock listing. IPOs of companies with less than €50 million in annual revenues are common in almost all industries. In health care, communications, energy, and technology, the highest number of IPOs in our sample were launched by companies in that revenue bracket. (See Exhibit 2.)
The evidence is much the same for profits as it is for revenues. More than 55% of the companies sampled had EBITDA of less than €15 million in the year prior to the listing. In fact, 40 companies debuted after posting negative EBITDA in the previous year. This includes some of the largest recent internet IPOs—German companies Zalando, Delivery Hero, and Rocket Internet, for example. There are candidates from long-established industries too; UK low-cost carrier Flybe was losing money before it went public.
Things Are Different After the CEO Rings the Bell
Getting to market is only part of the story, however. We also investigated the impact of revenue or profit levels on a stock’s performance downstream. Specifically, we analyzed how each newly public company performed compared with its respective Stoxx Europe sector index. (See Exhibit 3.)
At first, it looks as if size has no bearing on stock performance either. During the initial 30 days after the IPO, the median relative performance across all revenue clusters is positive and much the same for small and large IPOs. All clusters outperform their respective sector indexes by 4 to 7 percentage points.
Mas a imagem muda substancialmente quando o período de revisão se estende para 12 meses. Um ano fora, empresas com receita de menos de € 50 milhões com desempenho inferior (–7% de desempenho mediano em relação aos seus respectivos índices STOXX), enquanto todos os outros aglomerados de receita publicam performances positivas em geral.
Os maiores ganhos de desempenho são alcançados por empresas com receita de € 500 milhões a 1 bilhão de euros (19%) e acima de 1 bilhão de euros (18%). (O forte desempenho nesses clusters pode ser devido à cobertura mais ampla dos analistas, bem como aos preços menos agressivos de IPO para garantir a bem -sucedida colocações de ações.)
But size—by itself—is no protection against underperformance. Although large companies outperform on average, there is significant spillage into negative territory in those clusters too. Among IPOs with more than €500 million in annual revenues, three out of ten fail to outperform the market in the first year. But the ratio is even worse for smaller IPOs: only about 50% outperform their relevant market indexes.
Então, o que as empresas podem fazer para minimizar os riscos de baixo desempenho? Observamos que as empresas que se tornam públicas e gerenciam o desempenho acima da média depois são hábeis em fazer malabarismos com três atividades inter-relacionadas.
Compreendendo o futuro universo dos investidores
To prepare their companies for life in the public markets, executives must understand who is going to invest in the planned IPO and what those investors will expect. A good starting point is to analyze peer companies’ shareholder structures to pinpoint prospective individual investors and investor groups (such as pension funds, asset managers, hedge funds, and retail investors).
O próximo passo é entender as expectativas dos investidores. Eles antecipam rendimentos constantes de dividendos? Eles estão procurando principalmente para um crescimento agressivo? Entrevistas com investidores direcionados típicos eliminam as respostas.
Articular essas expectativas ajuda uma empresa a enquadrar sua futura base de investidores - e, crucialmente, se veja não como pode ter se visto historicamente, mas como os investidores o percebem. Um exemplo: uma empresa de energia que se orgulhava do período global de suas operações - do Golfo do México até o Mar do Norte até o Oriente Médio - lança de entrevistas com potenciais acionistas de que eles preferiram investir em um negócio com um foco geográfico claro. A empresa começou a refazer seu portfólio e posicionar de acordo.
Compreendendo a importância do plano de negócios e da história da equidade
Sabendo o que os investidores esperam que deve influenciar o plano estratégico e financeiro que a empresa apresenta ao mercado e à história de ações que conta. Por exemplo, se a Companhia decidir direcionar investidores em busca de rendimento, deve orientar sua política de dividendos, estrutura de capital e plano de negócios para uma forte geração de fluxo de caixa. Se o pagamento mais alto limitará a capacidade da Companhia de investir em crescimento, a história da equidade precisará refletir esse fato. Freqüentemente, ambas as atividades - se foram feitas de maneira completa e com tempo de entrega suficiente antes do IPO - ajustes estratégicos, estruturais e operacionais que levam tempo para implementar. Muitas empresas de sucesso começam a trabalhar nas versões de "parado" do plano e da história até 18 meses antes da data de flutuação. Armado com novas perspectivas externas de potenciais investidores, essas empresas têm tempo para fazer alterações para se encaixar em suas histórias. Ajuda a evitar surpresas negativas antes do IPO e estabelece as fundações para um forte desempenho uma vez no mercado. Além disso, um plano forte será parte integrante das avaliações de classificação, bem como aos processos de dueiligência dos bancos antes da listagem e forma a base para resultados operacionais e financeiros previsíveis após o IPO. Não é surpresa, então, que o plano deve ter iniciativas claras e uma linha do tempo detalhada - para não mencionar toda a atenção do CEO e do CFO.
Preparing a sound business plan and developing a convincing equity story definitely help offset the risks of going public. Often, both activities—if done thoroughly and with enough lead time before the IPO—trigger strategic, structural, and operational adjustments that take time to implement. Many successful companies start working on “yardstick” versions of the plan and story as much as 18 months ahead of the flotation date. Armed with fresh outside-in perspectives from potential investors, those companies then have time to make changes to fit their stories.
Developing a Sound Business Plan
A sound plan is crucial both before and after flotation—even if it can’t be disclosed to investors in most markets before the IPO. It helps prevent negative surprises prior to the IPO and lays the foundations for strong performance once in the market. In addition, a strong plan will be integral to the rating assessments as well as banks’ due-diligence processes ahead of the listing and forms the basis for predictable operational and financial results post-IPO. No surprise, then, that the plan must have clear initiatives and a detailed timeline—not to mention the full attention of the CEO and CFO.
Além disso, o plano deve ser granular o suficiente para permitir que a equipe de gerenciamento se comunique efetivamente com o mercado de capitais - por exemplo, em chamadas trimestrais. Ele deve descrever maneiras de preparar os executivos não apenas para a cadência trimestral de ser pública, mas também para rolos rápidos dos números e mensagens cuidadosas para os acionistas. Uma vez que uma empresa é de propriedade pública, o CEO e o CFO, em particular, face vigilância constante por analistas, acionistas e público mais amplo. Falha em prestar contra as expectativas do mercado - uma função não apenas do desempenho do setor e da empresa, mas também das informações que a equipe de gerenciamento comunica - pode ser as empresas terrestres com problemas profundos.
Recomendamos um processo de três etapas para a construção de um plano de negócios robusto e durável. A primeira etapa envolve um exame rigoroso da substância do plano-como se compara às tendências do mercado, se inclui picos significativos (o padrão de "stick de hóquei") e como e se esses picos podem ser explicados. Ele se baseia nos dados e referências externas do mercado, juntamente com uma visão das melhores práticas. Ele exige análises detalhadas versus os pares diretos da empresa, usando finanças e insumos reais de analistas do setor.
The second step tests for ambition level—how far-reaching the plan is. It draws on external market data and benchmarks along with a view of best practices. It calls for detailed analyses versus the company’s direct peers, using actual financials and inputs from industry analysts.
A última etapa analisa como a empresa pode fortalecer seu plano - o que as alavancas precisa aumentar para aumentar o desempenho e quais melhorias ele pode fazer com o tempo para os investidores reconhecerem essas ações antes da oferta.
criação de uma história de equidade convincente
Ao mesmo tempo em que a empresa está construindo seu plano de negócios, ela também precisa "escrever" sua história de equidade. Isso se torna sua promessa pública ao mercado, bem como um tema unificador para a organização. Sob as restrições regulatórias estreitas em torno das listagens do mercado de capitais, a história desempenha o papel central em todas as comunicações pré-IPO a investidores e analistas. Deve ser persuasivo o suficiente para atrair investidores que oferecem altas avaliações - investidores que geralmente têm o luxo de escolher entre empresas com perfis semelhantes.
Para fazer a história funcionar, várias partes da organização devem colaborar efetivamente. As equipes de estratégia e os grupos de relações com investidores geralmente assumem a liderança. Mas as linhas de negócios operacionais e especialistas técnicos da empresa também devem estar de perto para garantir que os destaques do investimento sejam apoiados por pontos de prova poderosos e consistentes.
Em conjunto, a equipe de finanças deve garantir que todos os dados sejam consistentes com o plano de negócios, os números relatados e o prospecto de IPO. Assim como no desenvolvimento do plano de negócios, o CEO e o CFO são parte integrante do processo de criação de histórias. Afinal, eles são os executivos que terão que entregar a história-consistente e convincente. Descobrimos que muitos candidatos a IPO não têm uma narrativa coerente desde o início. Como observado anteriormente, a maneira como as empresas pensam em si mesmas não se alinham necessariamente com o que o mercado de capitais se preocupa mais. O fato é que a maioria dos investidores e analistas não é influenciada por descritores típicos, como
Crafting an equity story might seem easy: it’s relatively light on numbers, disclosure restrictions prevent detailed discussion of the business plan, and the story recycles what the company has already documented in its internal strategy-related documents.
But it’s not easy at all. We find that many IPO candidates do not have a coherent narrative at the outset. As noted earlier, the way that companies think about themselves doesn’t necessarily align with what capital markets care about most. The fact is, most investors and analysts aren’t swayed by typical descriptors such as Líder de mercado, campeão de inovação, único, ágil, magro, global, e, claro, não é o que não é de recuo, 3722 digital. If such language isn’t backed up by substance, investors and analysts will dismiss it—and potentially discount the valuation.
Além disso, as empresas que procuram ir ao público devem pintar uma imagem do futuro sem poder compartilhar os detalhes de suas perspectivas estratégicas e financeiras. Devido a essa limitação-assim como muitos outros desafios-a maioria das empresas que começam a escrever uma história de equidade logo acham a atividade muito mais desafiadora do que eles esperavam. níveis de avaliação. Os colegas certos também servirão como medições de manípulos para o seu trabalho de preparação, definindo as barras financeiras e não financeiras que sua empresa deve limpar para convencer os investidores de seu valor.
We have identified several best practices for crafting a strong story:
- Pick the right peers for comparison. Select public-market peers whose numbers and valuations will guide investors and analysts to your targeted valuation levels. The right peers will also serve as measuring sticks for your preparation work, setting the financial and nonfinancial bars that your company must clear in order to convince investors of its value.
- Desafie a si mesmo. Ao fazer isso, você abordará os temas relevantes para seus potenciais investidores e analistas. E você validará se sua empresa realmente tem uma posição única em seu setor. Este exercício ajuda a ver onde você pode procurar um prêmio em comparação com as avaliações de seus colegas e onde precisa fortalecer sua história. Certifique-se de que as iniciativas por trás de seus pontos de prova-programas de corte que destinam-se a aumentar as margens, por exemplo-se refletiram nas finanças no momento do IPO para obter crédito do mercado de capitais. Ensure that each claim in your story can be compared with the claims that your peers make. By doing so, you’ll address the themes that are relevant to your potential investors and analysts. And you’ll validate whether your company truly has a unique position in its industry. This exercise helps you see where you can look for a premium compared with your peers’ valuations and where you need to strengthen your story.
- Prove your points. Thoroughly substantiate each claim, ideally by explaining the tangible initiatives that your company has implemented—such as recent M&A activity that strengthened your product offering or improvement plans that addressed operational challenges. Ensure that the initiatives behind your proof points—cost-cutting programs meant to boost margins, for example—are reflected in the financials at the time of the IPO so that you get credit from the capital markets.
- Mostre seu compromisso com a criação de valor. Comunique níveis claros de ambição para todos esses fatores - índices de pagamento, por exemplo - para demonstrar seu compromisso com o mercado. Certifique -se de que os números sejam consistentes com as informações fornecidas nos anúncios anteriores. No entanto, nenhum chefe de um negócio que aspira a um IPO deve diminuir do esforço necessário. E ninguém deve ser dissuadido ao pensar que sua empresa é muito pequena ou não é lucrativa o suficiente. Mas eles devem estar alertas sobre os riscos de serem públicos. A chave para minimizar esses riscos é acertar a preparação. Isso começa com a compreensão exatamente o que os investidores -alvo desejam. Em seguida, envolve a criação de um plano de negócios de IPO robusto e, em conjunto, elaboração de uma história persuasiva de equidade para se comunicar com os mercados de capitais. Todos os três aspectos devem trabalhar juntos: o plano precisa ser adaptado às expectativas de futuros investidores e precisa refletir a história da equidade. Parceiro sênior; Líder global de fusões & amp; Aquisições Explain how your company’s strategic priorities (such as top-line growth, margin expansion, or cash generation) translate directly into shareholder value creation. Communicate clear ambition levels for all such drivers—payout ratios, for instance—to demonstrate your commitment to the market.
- Build a watertight financial section. Tailor your selection of KPIs and your presentation of financials to the issues that investors and analysts care about most. Make sure that the numbers are consistent with information provided in previous announcements.
There is plenty to do before the CEO of a newly public company can ring the bell. Yet no boss of a business that aspires to an IPO should shrink from the effort required. And none should be deterred by thinking that their company is too small or not profitable enough. But they must be alert to the risks of being public. The key to minimizing those risks is to get the preparation right. That starts with understanding exactly what target investors want. It then involves building a robust IPO business plan and, in tandem, crafting a persuasive equity story to communicate to the capital markets. All three aspects must work together: the plan needs to be tailored to the expectations of future investors, and it needs to reflect the equity story.
Up next: a look at the next stage in going public—how to structure the offering by determining which portion to float.
