As digital technologies and changing buying behaviors reshape B2B Marketing e Vendas , os desafios de longa data de gerar demanda e gerenciar leads estão se tornando muito mais complicados. Em resposta, mais empresas estão se voltando para centros de demanda, centralizando a geração de demanda e lideram a gerência para aproveitar as economias de escala e aprofundar as habilidades técnicas e analíticas necessárias para orquestrar viagens de compra de clientes. O setor de tecnologia está liderando a acusação, mas empresas de outros setores - incluindo bens industriais, assistência médica e serviços financeiros - estão começando a construir sua geração automatizada de demanda e também liderar recursos de aceleração. As empresas que podem efetivamente criar esses recursos poderão alcançar clientes novos e existentes mais cedo e mais acessíveis na jornada de compra, aumentando o crescimento a um custo menor.
A geração de demanda automatizada e centralizada e gerenciamento de chumbo não são novos conceitos; As plataformas de automação de marketing existem há uma década, por exemplo. Mas as expectativas em rápido aumento dos compradores de B2B em relação ao engajamento e interação digital estão empurrando as empresas a orquestrar viagens de compra personalizadas e perfeitas que preenchem canais digitais e reais e acomodam muitos produtos diferentes, setores da indústria e personas de clientes (como tomadores de decisão de negócios, pesquisadores, especialistas em compras e oficiais de finanças). Os centros de demanda, que combinam a geração de demanda digital centralizada com a resposta informada de vendas, pode desempenhar um papel fundamental na orientação dessas viagens entre as divisões organizacionais. (Veja a Figura 1.) Quando bem feitos, eles podem produzir resultados impressionantes. Vimos empresas alcançarem aumentos de 20% a 50% em leads de entrada, reduzindo o custo por chumbo em mais de 30%. Duas a três vezes aumentos nas taxas de conversão (desde a captura inicial de chumbo até o fechamento do acordo), a melhoria em 10 a 30 pontos percentuais no total de novas receitas geradas por marketing ou aumentos no crescimento das vendas de até 1,5 vezes a taxa de crescimento atual e os ganhos no retorno dos gastos de marketing de 30% ou mais não são incomuns.
Dito isto, para muitas empresas, a missão entre organização e a abordagem de demanda representa uma mudança transformadora-uma mudança completa do negócio. Essa transformação geralmente requer uma extensa coordenação de tecnologia, dados, processos de negócios e experiência em marketing, vendas e sucesso do cliente. Não é de surpreender que muitas organizações lutem com a transição. Veja como os líderes fazem isso.
Um novo centro de demanda…
The primary job of marketing and sales has always been to generate or identify buyer interest, engage and develop that interest into demand, convert demand into sales revenue, and then nurture the customer relationship to promote loyalty. Complicating this task today is the need to manage customer interactions across multiple fragmented channels—online and offline, direct and indirect—along the purchase journey. Moreover, customers’ seamless and increasingly personalized B2C experiences with the likes of Amazon, Netflix, and Starbucks are influencing their expectations in the B2B market. Meeting these higher expectations is a big challenge. (See these BCG articles: “ Como os líderes digitais estão transformando o marketing B2B , ”Abril de 2017;“ Trazendo suas vendas digitais B2B à velocidade , ”Agosto de 2017; e“ Marketing móvel e o novo comprador B2B , ”Setembro de 2017.)
Embora os centros de demanda não sejam novos, vários fatores estão combinando para fazer com que mais empresas os considerem. A chave entre eles são a crescente importância da escala (que é impulsionada pela necessidade de mais tecnologia, automação e dados) e a experiência necessária para gerenciar essas ferramentas. Além disso, a necessidade de uma forma de regulamento cross-organizacional) e a contagemgem e a base de dados que são necessários para a necessidade de uma forma de seerção e a necessidade de uma formação de renda e a necessidade de uma forma de referência. Identifique, nutrir e qualificar a demanda e fechar acordos - coloca um prêmio sobre a capacidade dos centros de demanda de facilitar o alinhamento e a colaboração em toda a divisão de marketing e vendas. Construindo um mecanismo de marketing e vendas integrado para B2B , "Artigo do BCG, julho de 2018.) As empresas estão cada vez mais analisando o conceito de gerenciamento de demanda centralizado para criar uma capacidade diferenciada de envolver os compradores e impulsionar o crescimento da receita. Processa e, em seguida, suporte com talentos especializados, tecnologia de marketing e vendas de ponta e dados e análises avançados.
Demand centers typically combine the expertise-based capabilities of a center of excellence with the executional support of a shared services organization. Ideally, companies build them around a clear scope of services, which they deliver via well-defined, consistent, and scalable processes and then support with expert talent, state-of-the-art marketing and sales technology, and advanced data and analytics. The demand center enables the company to provide the personalized and viagens de compra de ponta a ponta perfeitas O fato de os clientes procurar (eles quase sempre começam on -line em marketing e geralmente terminam offline com o engajamento direto de vendas), combinados com a medição sistemática de desempenho e a atribuição de receita para que os vendedores possam aprender com a experiência e melhorar com o tempo. Um centro de demanda eficaz garante que a empresa execute adequadamente a viagem ao cliente através das funções internas e personalize a experiência por produto, vertical do setor, persona, estágio de compra e comportamento ou ação do cliente. (Veja a Figura 2.) Um centro de demanda efetivo transforma o marketing de uma operação de suporte de vendas em um mecanismo de geração de receita focado em resultados como contribuição de pipeline e crescimento de vendas. Feito certo, os centros de demanda produzem vários benefícios. A adesão completa de marketing e vendas é um pré-requisito; Mas com esse compromisso em vigor, os centros de demanda facilitam o alinhamento organizacional em torno de objetivos, funções e planos de execução, promovendo o envolvimento mais contínuo e eficiente do cliente.
The demand center approach differs fundamentally from the traditional B2B marketing and sales go-to-market model. (See Exhibit 2.) An effective demand center transforms marketing from a sales support operation into a revenue-generating engine focused on such outcomes as pipeline contribution and sales growth. Done right, demand centers yield multiple benefits.
Organizational Alignment. A demand center’s purpose is to break down organizational silos. Full marketing and sales buy-in is a prerequisite; but with that commitment in place, demand centers facilitate organizational alignment around objectives, roles, and execution plans, fostering more seamless and efficient customer engagement.
Gerenciamento de complexidade. Por exemplo, as transferências entre marketing e vendas, que não são bem executadas em muitas organizações, tornam -se invisíveis para o comprador, pois o centro de demanda ajuda a projetar as principais interfaces e garante monitoramento e execução consistentes de todas as interações. O centro de demanda também está em uma posição melhor para ajudar a desenvolver uma estratégia de dados comum em marketing e vendas, incluindo identificar e medir o desempenho nos principais pontos de contato na jornada de compra. O centro de demanda também está melhor posicionado para facilitar a integração de dados nos silos necessários para avaliar o desempenho de ponta a ponta e gerar insights do cliente. Os centros de demanda podem ajudar as empresas a fazer a transição de jornadas fragmentadas e desconectadas dos clientes para viagens integradas e personalizadas que podem escalar com o envolvimento digital. Demand centers orchestrate the core marketing and sales demand generation processes, and they develop and support the underlying infrastructure and data, with the goal of reducing organizational complexity. For example, handoffs between marketing and sales, which are not well executed in many organizations, become invisible to the buyer as the demand center helps design the key interfaces and ensures consistent monitoring and execution of all interactions. The demand center is also in a better position to help develop a common data strategy across marketing and sales, including identifying and measuring performance across key touch points on the buying journey. The demand center is also better positioned to facilitate the data integration across silos that is necessary to assess end-to-end performance and generate customer insights. Demand centers can help companies make the transition from fragmented, disjointed customer journeys to integrated, personalized journeys that can scale with digital engagement.
Eficiência de marketing. Eles também sustentam a criação e a execução de processos cruzados mais consistentes, repetíveis e escaláveis, como planejamento de marketing e vendas, design de jornada do cliente, desenvolvimento e execução de campanhas e medição de desempenho. Coletivamente, esses aprimoramentos produzem eficiências significativas de marketing. Um centro de demanda também está bem posicionado para capturar dados e usar análises avançadas para atribuir receita à sua fonte, permitindo que as empresas entendam melhor as contribuições relativas das várias atividades e gastos que ajudaram a gerá -lo. Armado com uma melhor compreensão da importância relativa dos fatores de receita, as empresas podem ajustar suas estratégias de marketing, execução e gastos para otimizar os retornos. Eles também podem suportar abordagens de marketing baseadas em contas (ABM) para clientes maiores, permitindo um melhor planejamento e priorização de contas, construindo conjuntos de ferramentas da ABM, facilitando a integração e a comunicação de marketing e vendas e medindo o desempenho do programa ABM. Eficiências de marketing aprimoradas (como custo por chumbo e custo de aquisição de clientes), aumento das taxas de conversão, jornadas aprimoradas de compra de clientes e retornos mais altos sobre os gastos da mídia. Um player de software global com o qual trabalhamos dobrou sua receita em nuvem atribuível ao marketing e reduziu seu custo por lead em 30%. Outra empresa de tecnologia global mais que dobrou sua porcentagem de novas receitas orientadas a marketing, de 20% para mais de 50% do total, enquanto dobra ou triplica as taxas de conversão. Demand centers promote the development of more integrated, critical marketing and sales infrastructure, such as the marketing automation platform, the sales CRM, the content management system, and predictive analytics platforms and models. They also underpin the creation and execution of more consistent, repeatable, and scalable cross-functional processes, such as marketing and sales planning, customer journey design, campaign development and execution, and performance measurement. Collectively, these enhancements produce significant marketing efficiencies.
Improved Measurement. Demand centers advance the implementation of standardized, consistent performance metrics and dashboards to measure marketing and sales performance across the entire purchase funnel. A demand center is also well positioned to capture data and use advanced analytics to attribute revenue to its source, enabling companies to better understand the relative contributions of the various activities and spending that helped generate it. Armed with a better understanding of the relative importance of drivers of revenue, companies can adjust their marketing strategies, execution, and spending to optimize returns.
Optimization of the Go-to-Market Approach Across Segments. Demand centers open the way for more efficient and scalable methods of serving smaller customers. They can also support account-based marketing (ABM) approaches for larger customers by enabling better account planning and prioritization, building out ABM tool sets, facilitating marketing and sales integration and communication, and measuring ABM program performance.
Major companies such as Microsoft, Oracle, and Salesforce.com have embraced the demand center approach (though they may use different terminology) and have reported strong results, including revenue growth that outpaces growth in marketing costs, improved marketing efficiencies (such as cost per lead and customer acquisition cost), rising conversion rates, improved customer buying journeys, and higher returns on media spending. One global software player that we worked with doubled its marketing-attributable cloud revenue and cut its cost per lead by 30%. Another global tech company more than doubled its percentage of new marketing-driven revenue, from 20% to more than 50% of the total, while doubling or tripling conversion rates.
… Requer uma transformação de negócios exigente
The transition from a traditional go-to-market approach to a technology-enabled one can be tough. It requires investment to build automation capabilities and sufficient volume to yield the advantages of scale—one reason that demand centers historically have been a greater focus for larger companies. It also requires a certain level of organizational will to maintain the necessary attention to detail and execution over an extended period as the business expands its capabilities.
Multiple details related to organization, people, technology, data, and operations require attention. For example, many companies need to expand their core skills beyond brand building to include technology and analytical capabilities to support the rising importance of digital marketing and automation. They need to create operational capabilities for leveraging technology and real-time data and analytics to move from individual campaigns to a model based on always-on communication and customer nurturing. They must also build a common marketing and sales culture rooted in collaboration and mutual respect, with aligned objectives focused on revenue growth and profitability.
Implementing demand centers becomes much more complicated for companies that rely heavily on going to market with partners. Many struggle with marketing and sales coordination internally, and coordinating with independent organizations dramatically increases the complexity. Some companies address this issue by building closer relationships with fewer partners, including investing jointly in technology integration, data sharing, and full funnel measurement, while playing a larger role in generating leads for partners.
In our experience, companies most often stumble—sometimes fatally—in a handful of areas. The first is in trying to achieve full alignment and support across the marketing, sales, and customer success functions. Another is in articulating a clear vision and strategy for the demand center—what it will encompass and what steps are necessary to manage the complexity of designing and executing this new model—and then, on the basis of this vision, deciding where and how to build the centralized demand management capability. Many companies also fail to invest in developing a systematic and reliable measurement system, hindering efforts to understand the drivers of marketing performance and to know what’s working and what’s not. Finally, some companies do not anticipate the significant change management elements of the transformation and, as a result, struggle to fully realize the value that a demand center can bring.
Um melhor centro de demanda
Because establishing a demand center can be internally disruptive, smart companies use sound planning and careful execution to minimize distractions while maintaining the organization’s focus on the benefits and the progress achieved. On the basis of our experience working with clients and conducting more than 50 discussions and interviews with senior leaders at B2B companies, we offer some lessons learned and best practices.
Vision. Companies need to start with a shared vision of what the demand center is and is not. They must identify which products, regions, channels, and segments to serve over time and how to serve them; and they must decide which model to employ (global, regional, or business-unit-specific, for example). Often, the extent to which a company serves common customers across these dimensions—as well as the need for customization and the existence of minimum scale requirements—will shape this decision.
Ultimately, it’s essential to align marketing (including central, operations, field, and product), sales (including inside, field, and partners), and customer success in support of common goals for the demand center to achieve. Defining the roles that each function will play in achieving these goals is also critical.
Journeys do cliente. As empresas têm muitas oportunidades em todas as etapas da jornada para ajudar os compradores, orientar sua direção e entregar o conteúdo certo no momento certo para facilitar as decisões. (Consulte o Anexo 3.) As empresas precisarão experimentar o engajamento de marketing de entrada e saída, a experiência da Web e o uso da personalização nessas interações. O centro de demanda pode desempenhar um papel importante para ajudar a gerenciar a complexidade impulsionada pela personalização, equilibrando trocas inerentes entre personalização e custo e ajudando a criar a capacidade de habilitá -lo. The primary tasks of the demand center should be to orchestrate and execute improved customer buying journeys that are differentiated from the competition and use data to identify pain points and anticipate customer needs. Companies have plenty of opportunities at all stages of the journey to assist buyers, guide their direction, and deliver the right content at the right time to facilitate decisions. (See Exhibit 3.) Companies will need to experiment with inbound and outbound marketing engagement, the web experience, and the use of personalization across these interactions. The demand center can play an important role in helping to manage the complexity driven by personalization, balancing inherent tradeoffs between customization and cost, and in helping to build the capability to enable it.
Planejamento e alinhamento. Uma abordagem de teste, medição e aprendizado constante é essencial, usando fóruns regulares para revisar o desempenho entre exercícios anuais de planejamento e fazer ajustes apropriados. As empresas precisam desenvolver métricas claras sobre o impacto da receita e os fatores subjacentes, o desempenho operacional e a entrega de compromissos no nível de serviço (como o tempo que a função de vendas leva para agir sobre leads qualificados para marketing). Eles também devem investir em marketing e comunicação de vendas; Muitos não fazem isso bem hoje. Durante o primeiro ano, as empresas geralmente obtêm grandes benefícios ao instituir uma abordagem de um escritório de gerenciamento de programas para gerar iniciativas, medir o sucesso, escalar questões, supervisionar a comunicação e a governança e relatar o progresso para a gestão executiva. As empresas precisam ser muito claras sobre o que precisam centralizar e por quê. Algumas atividades, como estratégia de envolvimento do cliente, certos tipos de desenvolvimento de conteúdo, eventos locais de clientes e envolvimento offline do cliente, podem precisar ser executados localmente pelas unidades de negócios; Mas centralizando os principais recursos de operações de marketing - tecnologia, dados e análises, processos de campanha e medição - geralmente produzem economias relacionadas à padronização e escala. O equilíbrio certo de centralização versus descentralização varia entre indústrias e empresas, bem como em empresas por região, unidade de negócios e produto. Obter o modelo do centro de demanda e seus detalhes corretos pode ser um desafio, mas é uma das chaves para o sucesso. As empresas devem procurar oportunidades para gerar vitórias de curto prazo que geram valor real (como novas receitas ou custos mais baixos) para ajudar a financiar o desenvolvimento. A terceirização mais para as agências especialistas de B2B desde o início para impulsionar a execução mais rápida e ajudar a construir habilidades pode acelerar os benefícios. Muitas empresas também redirecionam os gastos atuais de marketing - especialmente gastos não focados na otimização de jornada do cliente - para apoiar o centro de demanda. Uma empresa de tecnologia global descobriu que poderia financiar mais de 50% de seu investimento multimilionário, realocando os gastos com baixo desempenho de marketing. Muitas empresas lutam contra a complexidade aqui, especialmente devido ao universo rapidamente em expansão das plataformas de marketing e vendas. Para as próprias plataformas de tecnologia, um primeiro passo importante é avaliar o estado atual da tecnologia de marketing e identificar lacunas nela, começando com as plataformas de automação de CRM e marketing. As operações de gerenciamento de conteúdo e o CMS de suporte também são críticas. A atribuição é importante para entender o desempenho, mas a maioria das plataformas de automação de CRM e marketing possui recursos de atribuição limitados; portanto, as empresas podem precisar desenvolvê-las separadamente-em casa ou com ferramentas fornecidas por fornecedores. A falha em lidar com o poço de integração pode levar a uma subjacente significativa das ferramentas, além de criar uma experiência desarticulada do cliente. O planejamento inicial, com o centro de demanda trabalhando em estreita colaboração com ele, ajuda. As empresas devem decidir entre o uso de suítes de produtos integrados e a adoção de uma abordagem de melhor da criação, que requer a integração de soluções de produtos individuais. A última abordagem requer maior suporte, mas pode resultar em uma pilha que melhor atenda às necessidades específicas de uma empresa. As empresas não receberão o retorno ideal de seu investimento tecnológico, a menos que também implementem processos bem definidos e bem executados gerenciados por pessoas com as habilidades técnicas e analíticas corretas. Hoje, as empresas de melhores práticas estão trabalhando em direção a uma "única fonte de verdade", mas poucas têm essa estrutura totalmente em vigor. A maioria continua lutando com dados fragmentados que são isolados em diferentes plataformas. As empresas de melhor prática buscam maneiras de conectar dados nos silos para permitir casos de uso específicos, alavancando data warehouses ou lagos, plataformas de gerenciamento de dados e plataformas de dados de clientes. Possuir dados integrados é fundamental para gerar insights e permitir esforços de modelagem mais avançados para antecipar melhor as necessidades e comportamentos do cliente e medir o desempenho. Most companies find that they need to change current planning processes across marketing and sales to ensure that both functions interlock on goals, strategy, and programs. An approach of constant testing, measurement, and learning is essential, using regular forums to review performance between annual planning exercises and to make appropriate adjustments. Companies need to develop clear metrics on revenue impact and the underlying drivers, operational performance, and delivery of service-level commitments (such as the time the sales function takes to act on marketing-qualified leads). They must also invest in marketing and sales communication; many do not do this well today. During the first year or so, companies often derive large benefits from instituting a program management office approach to drive initiatives, measure success, escalate issues, oversee communication and governance, and report on progress to executive management.
Operating Model Design. In our experience, it is wise to take the time upfront to design the operating model in detail. Companies need to be very clear about what they need to centralize and why. Some activities, such as customer engagement strategy, certain types of content development, local customer events, and offline customer engagement, may need to be executed locally by the business units; but centralizing the core marketing operations capabilities—tech, data and analytics, campaign processes, and measurement—often yields savings related to standardization and scale. The right balance of centralization versus decentralization varies across industries and companies, as well as within companies by region, business unit, and product. Getting the demand center model and its details right can be challenging, but it is one of the keys to success.
Location is another important consideration: collocation of staff helps with cross training and skill development, although companies can also realize efficiencies with low-cost centers for certain activities.
Journey Funding. Building a demand center is a long-term play. Companies should look for opportunities to drive shorter-term wins that generate real value (such as new revenue or lower costs) to help fund development. Outsourcing more to B2B-specialist agencies early on to drive faster execution and help build skills can accelerate benefits. Many companies also redirect current marketing spending—especially spending not focused on customer journey optimization—to support the demand center. A global tech company found that it could fund over 50% of its multimillion-dollar investment by reallocating underperforming marketing spending.
Technology. The tech stack can be a big challenge. Many companies struggle with complexity here, especially given the swiftly expanding universe of marketing and sales platforms. For the technology platforms themselves, a key first step is to assess the current state of marketing technology and identify gaps in it, starting with the CRM and marketing automation platforms. Content management operations and the supporting CMS are also critical. Attribution is important to understanding performance, but most CRM and marketing automation platforms have limited attribution capabilities, so companies may need to develop them separately—either in-house or with vendor-provided tools.
Much of the value comes from integrating the technology pieces, which is not always easy. Failure to handle integration well can lead to a significant underleveraging of the tools while also creating a disjointed customer experience. Upfront planning, with the demand center working closely with IT, helps. Companies must decide between using integrated product suites and adopting a best-of-breed approach, which requires the integration of individual product solutions. The latter approach requires greater support but can result in a stack that better meets a company’s particular needs.
Whichever route it takes, management needs to define new business processes and recruit or develop new skills. Companies won’t get the optimal return on their tech investment unless they also put in place well-defined, well-executed processes managed by people with the right technical and analytical skills.
Data. All participants in the demand center need to work from a clean, common customer data source. Best-practice companies today are working toward a “single source of truth,” but few have this structure fully in place. Most continue to struggle with fragmented data that is siloed in different platforms. Best-practice companies look for ways to connect data across silos to enable specific use cases, leveraging data warehouses or lakes, data management platforms, and customer data platforms. Possessing integrated data is critical to generating insights and enabling more advanced modeling efforts to better anticipate customer needs and behaviors and to measure performance.
Pilots. As empresas devem começar com alguns pilotos que se concentram em um produto, geografia ou segmento de clientes específicos, aprendendo enquanto aumentam com o tempo. É crucial definir metas específicas para o piloto. As empresas não precisam preencher todas as lacunas nos recursos atuais para executar um piloto limitado: com o tempo, podem criar recursos que requerem investimento em tecnologia, dados e pessoas. Construir um centro de demanda pode ser complexo, tocando todos os elementos do modelo de entrada no mercado. A descendo esse caminho exigirá mudanças transformacionais, incluindo novas maneiras de trabalhar que empurrarão normas e barreiras culturais. Uma etapa importante é que a empresa audite seus recursos atuais e entenda onde está na curva de maturidade do marketing digital em comparação com onde deseja estar em marcos importantes. Também é fundamental investir em talentos e criar recursos de operações de marketing, incluindo tecnologia e dados e análises. Mais importante, as empresas devem trabalhar duro para preencher a divisão de marketing e vendas; Freqüentemente, esse é o maior fator de risco que afeta o sucesso. Essa é uma trifecta difícil para qualquer empresa gerenciar. Mas sem maior automação habilitada para a tecnologia e uma abordagem mais central, muitas empresas B2B encontrarão a complexidade de gerenciar relacionamentos de clientes amplos e atrair novos clientes um desafio esmagador em um mundo cada vez mais digital. A gerência não deve subestimar o desafio da transformação necessária para construir um centro de demanda melhor, mas também não deve atrasar o processo. Em vez disso, deve planejar em detalhes e executar cuidadosamente à medida que avança. Hoje, as estratégias digitais já estão moldando o futuro, e os benefícios dos centros de demanda são grandes demais para serem ignorados. A maioria das grandes empresas deve considerar uma abordagem do centro de demanda para levar seus recursos digitais para o próximo nível. Phillip Andersen It’s neither necessary nor advisable to go all in from the get-go. Companies should start with a few pilots that focus on a particular product, geography, or customer segment, learning as they go and ramping up over time. It is crucial to set specific goals for the pilot. Companies don’t need to fill all the gaps in current capabilities in order to execute a limited pilot: over time, they can build capabilities requiring investment in technology, data, and people.
Change Management. Finally, companies should take care not to underinvest in change management and the skills they’ll need to make the demand center work. Building a demand center can be complex, touching all elements of the go-to-market model. Going down this path will require transformational change, including new ways of working that will push cultural norms and barriers. One important step is for the company to audit its current capabilities and understand where it is on the digital marketing maturity curve compared with where it wants to be at key milestones. It is also critical to invest in talent and to build marketing operations capabilities, including technology and data and analytics. Most important, companies must work hard to bridge the marketing and sales divide; often, this is the biggest risk factor affecting success.
Building a demand center involves undertaking major technological, organizational, and cultural changes. That’s a tough trifecta for any company to manage. But without greater technology-enabled automation and a more centrally driven approach, many B2B companies will find the complexity of managing wide-ranging customer relationships and attracting new customers an overwhelming challenge in an increasingly digital world.
Customers have come to expect sophisticated online and mobile engagement, and they will migrate toward companies that provide a seamless experience, anticipate their buying needs, and deliver relevant, compelling, timely content and support. Management should not underestimate the challenge of the transformation required to build a better demand center, but neither should it delay the process. Instead, it should plan in detail and execute carefully as it moves forward. Today, digital strategies are already shaping the future, and the benefits of demand centers are too great to ignore. Most large companies should consider a demand center approach to take their digital capabilities to the next level.
