A mere few years ago, in 2014, leading consumer packaged goods (CPG) companies were facing a freight capacity squeeze, crushing transportation costs, and a harsh winter. Desde então, as pressões da capacidade diminuíram, os preços dos combustíveis caíram e o tempo geralmente melhorou. O ambiente para cadeias de suprimentos, no entanto, não o possui.
A interrupção chegou ao supermercado e, com isso, grandes mudanças para as empresas de CPG. O comércio eletrônico está ganhando impulso, capacitando os concorrentes menores e mais agradáveis para ameaçar os Golias da Mercearia. A concorrência entre os varejistas está em um pico de febre, reacendendo pressões de custos e desafiadores dos fabricantes a se aprofundarem por mais Eficiência na cadeia de suprimentos . Para empresas de CPG, a SCARE não confere mais a mesma vantagem da cadeia de suprimentos que já fez. Com mais participantes e mais rotas para o mercado, mover mercadorias de planta para prateleira envolve mais obstáculos e mais complexidade.
Como as cadeias de suprimentos de CPG de saída estão se saindo neste período tumultuado? Este relatório, um de uma série, lança luz sobre essa pergunta. O relatório é baseado nos resultados de um estudo aprofundado de benchmarking pela Associação de Manufacturers (GMA) e pelo grupo de consultoria de Boston de mais de 30 empresas de CPG líderes. (Veja a barra lateral.)
Sobre o estudo
O estudo de benchmarking da cadeia de suprimentos de 2017, conduzido por GMA e BCG, é o sexto em uma série nos fabricantes de CPG nos EUA.
O estudo é baseado em quatro componentes: pesquisas de mais de 30 empresas de CPG líderes; Entrevistas aprofundadas com 68 líderes da cadeia de suprimentos (com ênfase este ano no comércio eletrônico); entrevistas com especialistas do setor; e pesquisa de BCG sobre tendências e práticas da cadeia de suprimentos e comércio eletrônico. O estudo foi realizado em 2017 e é baseado nos dados de 2015 e 2016. As receitas anuais brutas para essas empresas variam de US $ 165 milhões a mais de US $ 32 bilhões. Para participantes multinacionais, confinamos nosso estudo às suas operações nos EUA. Para garantir a validade e a qualidade dos dados, limpamos extensivamente os dados, acompanhamos os indivíduos e comparamos outliers com colegas e com dados históricos. Também segregamos achados por categoria de produto e modo de temperatura.
Participants included manufacturers of food, household, and beauty products with ambient and temperature-controlled (both refrigerated and frozen) supply chains. Gross annual revenues for these companies range from $165 million to more than $32 billion. For multinational participants, we confined our study to their US operations.
BCG analyzed and interpreted the study findings and is wholly responsible for all analyses, conclusions, and recommendations. To ensure data validity and quality, we cleaned the data extensively, followed up with individuals, and compared outliers with peers and with historical data. We also segregated findings by product category and temperature mode.
Pela primeira vez desde 2010, as empresas de CPG melhoraram seus níveis de serviço, mas não sem incorrer em mais custos. Para alguns dos participantes do nosso estudo, as melhorias ocorreram automaticamente - principalmente através de custos mais baixos de combustível e invernos mais leves. Para outros, os ganhos foram o resultado de esforços deliberados. No geral, o desempenho dos fabricantes de produtos ambientais diferiu substancialmente do dos fabricantes de produtos controlados por temperatura: os custos de frete para a grande maioria dos remetentes ambientais caíram, enquanto os da maioria dos remetentes controlados por temperatura aumentaram.
Resultados da pesquisa: uma bolsa mista
Nosso estudo anterior, publicado em 2015, mostrou que os níveis de serviço das empresas de CPG e o desempenho geral sofreram com os efeitos combinados de uma crise de capacidade de caminhões, preços historicamente altos de combustíveis e um inverno difícil. Em 2016, à medida que esses problemas diminuíram, o desempenho melhorou para a maioria das empresas de CPG. Como resultado, nenhuma questão única surgiu da pesquisa como uma preocupação esmagadora. (Ver Anexo 1.) Pouco menos da metade dos entrevistados (47%) classificaram os custos logísticos como uma das três principais preocupações, em comparação com os 83% dos entrevistados que consideraram o transporte sua maior preocupação em nossa pesquisa anterior. Quarenta e sete por cento também classificaram o atendimento ao cliente entre as três principais preocupações-não surpreendente, dado o crescente desafio de atender a tantos requisitos diferentes do cliente.
Gerenciamento da troca de custos -serviço
Achieving high service levels while keeping costs low is a perpetual challenge, yet the need to do so is only growing. Retailers are feeling the effects of tectonic shifts in the industry—notably, the rise of e-commerce. To stay competitive, they will continue to press for better prices and better service levels from their CPG providers. Already, CPG companies carry 60% of the cost of logistics and hold roughly 50% of inventory. (See Exhibit 2.) And that burden may well grow.
Some companies have managed the cost–service tradeoff more deftly than others. (See Exhibit 3.) Among respondents who also participated in the 2015 survey, the median on-time case fill factor was 89.7%—a 2.4 percentage point improvement. But the median cost per case ($1.58) represented a 4.47% increase. (Cost per case includes replenishment freight, distribution center and warehouse operations, customer freight, and overhead.) Only three companies succeeded in improving service and reducing costs.
Freight costs for ambient goods fell for 82% of respondents—a vast improvement over our previous survey period, when only 22% of ambient shippers could make that claim. However, only 30% of the companies that saw a drop in transportation costs were able to reduce costs over and above the fuel benefit.
Como em 2014, os custos de frete controlados por temperatura continuaram aumentando-por 60% dos entrevistados. Existem algumas razões para esse resultado. Uma é que as transportadoras controladas pela temperatura tendem a ser empresas menores, para as quais novos requisitos regulatórios (como o mandato para dispositivos eletrônicos de madeira) serão mais onerosos. Como executivo de uma empresa de logística controlada por temperatura líder, explicou: "Como um negócio intensivo em capital, somos pressionados a justificar investimentos quando as taxas são baixas. Portanto, a capacidade rígida nos permitiu investir em ferramentas de gerenciamento de rendimento". Além disso, observou o executivo que a automação do armazém em empresas controladas por temperatura ocorreu em um ritmo mais lento do que em empresas ambientais, tornando seus custos relativamente altos.
Perhaps a more important reason is the lower capacity in the temperature-controlled market, which has given carriers the opportunity to raise historically anemic rates. As an executive at a leading temperature-controlled logistics company explained, “As a capital-intensive business, we are hard pressed to justify investments when rates are low. So the tight capacity has enabled us to invest in yield management tools.” In addition, the executive noted, warehouse automation at temperature-controlled companies has occurred at a slower pace than at ambient companies, making their costs relatively high.
Os custos de frete tiveram, portanto, um impacto proporcional nos custos totais de logística, que incluem operações de distribuição e operações de armazém, frete do cliente e despesas gerais e gerenciamento. Para bens controlados por temperatura, os custos de logística por caso aumentaram de 2014 para 2016: 3% para produtos congelados e 4% para produtos refrigerados. Para produtos ambiente, porém, eles caíram 7%. A taxa média de preenchimento de casos aumentou 1 ponto percentual, para 98,2%, e a entrega média pontual (data de chegada solicitada, ou rad) subiu 4,5 pontos percentuais, para 89,8%. (Veja a Figura 4.) Esse desenvolvimento é uma boa notícia, considerando que, em um setor faminto por crescimento, qualquer problemas de serviço pode facilmente se tornar um ponto de inflamação para as vendas perdidas.
Service Rebounded…
Since our previous study, service performance went from troubled to favorable (at least on an absolute basis), rebounding overall to 2012 levels. The average case fill rate rose 1 percentage point, to 98.2%, and average on-time delivery (requested arrival date, or RAD) rose 4.5 percentage points, to 89.8%. (See Exhibit 4.) This development is good news indeed, considering that in an industry starved for growth, any service woes can easily become a flash point for lost sales.
Como nos custos, as maiores razões para a melhoria foram o aumento da capacidade de transporte e dos invernos mais acolhedores. Mas os esforços de redesenho e produtividade da rede também tiveram um papel. De fato, o redesenho da rede foi classificado como prioridade em 80% dos entrevistados (acima de 72% em 2014 e apenas 12% em 2012).
Entre os participantes repetidos da pesquisa, encontramos melhorias no nível de serviço muito maiores de 2014 a 2016 do que de 2012 a 2014. No período mais recente da pesquisa, 57% dos entrevistados melhoraram sua taxa de preenchimento de casos, em comparação com 42% em 2014).
No entanto, enquanto mais empresas atingem seus níveis de serviço -alvo, a maioria ainda ficou aquém de seus objetivos. A maior porcentagem de empresas que respondem que ficaram aquém (76%) o fizeram em seu RAD no prazo. Vale a pena notar que esse déficit não foi tão desanimador quanto o de 2014, quando 96% dos entrevistados perderam suas metas de serviço.
A proliferação do canal é um grande impedimento ao desempenho de entrega pontual. (Veja o Anexo 5.) Não é de admirar que ele (junto com a questão relacionada da complexidade) seja classificada como uma preocupação superior a 33% dos entrevistados. Quando reduzimos as taxas médias de preenchimento de casos e as taxas de entrega pontual por canal, descobrimos que as empresas de CPG geralmente tinham o melhor desempenho em atender varejistas de grande formato, como lojas de clubes e supermercados e vendedores de massa. Isso não é surpreendente, já que esses segmentos foram os clientes -alvo tradicionais das empresas de CPG e aqueles com os quais desenvolveram sistemas de planejamento conjunto. As taxas de entrega pontuais no atendimento a varejistas menores de formato, especialmente os varejistas on-line, foram mais baixos. De maneira reveladora, o alcance das taxas de RAD no tempo era vasto-de 37,9% a 98,5%-uma reflexão de quão longe a mediana foi pressionada por empresas de CPG que estão lutando para servir o canal de comércio eletrônico. À medida que essas empresas continuam vendendo para uma base de clientes mais diversificada, esperamos que esses desafios persistam. À medida que o número de canais alternativos (como conveniência e farmácias) e canais de comércio eletrônico cresce, o desempenho do serviço se torna mais complicado. Os requisitos do pedido variam muito de canal para canal e de cliente para cliente. As empresas de CPG não podem mais contar com economias de escala alcançadas por meio de uma abordagem de tamanho único para seus clientes.
…As Customer Expectations Grew
Exhibit 5 may reflect future, as much as past, performance. As the number of alternative channels (such as convenience and drug stores) and e-commerce channels grows, service performance becomes trickier. Order requirements vary greatly from channel to channel and from customer to customer. CPG companies can no longer count on economies of scale achieved through a one-size-fits-all approach to their customers.
Em um ambiente de crescimento lento, a crescente importância dos canais alternativos e dos varejistas on-line, em particular, representa uma ameaça crescente aos supermercados tradicionais e aos varejistas de massa. Como resultado, esses clientes convencionais estão aumentando a pressão com requisitos mais rigorosos. Setenta e seis por cento das empresas de CPG em nossa pesquisa observaram que seus requisitos de ponta dos clientes de mercearias e canais de massa aumentaram desde 2014. O Walmart, principalmente, aumentou seu requisito de faturação para 95%. Sessenta e três por cento dos entrevistados observaram os requisitos elevados de seus clientes da loja de clubes também. É provável que os varejistas de outros canais sigam o exemplo enquanto tentam manter seus clientes.
Com seus requisitos de tempo de entrega, os varejistas significam negócios. Eles estão cada vez mais impondo multas às empresas de CPG por perderem essas demandas. Ao mesmo tempo, os varejistas buscam manter menos inventário e reduzir as quantidades de pedidos, os quais se traduzem em remessas mais frequentes. Como observou um entrevistado da pesquisa, "os clientes estão usando o serviço como uma maneira de gerar receita". Outro disse: "Os varejistas estão fazendo o que fizemos anos atrás, medindo curvas, fora de ações e capacidade adotada. Eles estão percebendo que há muito dinheiro a ser economizado em uma cadeia de suprimentos bem gerenciada". orçamento baseado em zero instituído. Esses esforços de gerenciamento de fluxo de caixa valeram a pena. Em média, as empresas reduziram seu ciclo de conversão de caixa em 5 dias, de 31 dias em 2014 para 26 em 2016. O número de dias de vendas pendentes (DSO) caiu em 2 (de 26 para 24) e seus dias a pagar em circulação (DPO) aumentaram em 6 (de 40 para 46).
Cash Flow Improved, but Inventory Management Results Were Mixed
If cash isn’t exactly king, it has certainly become a bigger priority for CPG companies, as more and more of them have instituted zero-based budgeting. These cash-flow-management efforts have paid off. On average, companies reduced their cash conversion cycle by 5 days, from 31 days in 2014 to 26 in 2016. The number of days sales outstanding (DSO) fell by 2 (from 26 to 24), and their days payables outstanding (DPO) increased by 6 (from 40 to 46).
O número de dias de inventário disponível (DIOH), no entanto, aumentou em média 6 dias (de 40 para 46)-no topo do aumento médio de cinco dias de 2012 a 2014. É importante observar que, para 43% dos entrevistados, a extensão do DIOH foi um movimento estratégico deliberado. Entre eles, 23% mantiveram inventário como hedge, durante o redesenho da rede (para garantir a capacidade de preencher pedidos prontamente durante a transição) ou durante a assimilação de uma aquisição. Os 20% restantes mantiveram o excesso de inventário para reforçar o suprimento sazonal, os preços das commodities de cobertura ou apoiar o crescimento rápido do volume. ineficiência. E a busca de eficiências não acabou. As empresas estão expandindo seus recursos digitais para buscar novas eficiências baseadas em tecnologia e aumentar seu serviço e competência de comércio eletrônico.
Keeping Up with an Ever-Rising Bar
Amid plateauing retail sales, CPG companies have been experimenting with a wide range of strategies and tactics to maintain profitability, from ramping up their M&A activity to adopting zero-based budgeting in order to winnow out waste and inefficiency. And the pursuit of efficiencies is not over. Companies are expanding their digital capabilities to seek new technology-based efficiencies and to boost their service and e-commerce competence.
Os varejistas de supermercados, enquanto isso, estão cada vez mais sitiados: os consumidores hoje esperam mais variedade de produtos (orgânicos, não-OGM, sem glúten) nas prateleiras dos varejistas principais. E a aquisição da Whole Foods pela Amazon e as consequências subsequentes entre os líderes de tijolos e argamassa marcaram um momento crucial no surgimento de compras de supermercado on-line. Com o desconto agressivo, alguns varejistas desencadearam a deserção do consumidor, é improvável que esses varejistas tenham a latitude ou a inclinação de assumir uma parcela maior dos custos de logística.
Em suma, os varejistas de supermercados enfrentam desafios mais permanentes que cíclicos. É difícil para eles evitar transmitir as pressões que estão enfrentando para seus fornecedores de CPG, para que o aperto das empresas de CPG seja improvável que desistisse em breve. Nos próximos anos, as seguintes tendências provavelmente prevalecerão.
Demandas de varejistas crescentes. As penalidades por falta dessas demandas continuarão aumentando. Também contribuiu indiretamente para a redução em quantidades de ordem. A complexidade nas SKUs, como os líderes da cadeia de suprimentos bem sabem, é um fator fundamental do custo. Ao mesmo tempo, a proliferação do canal alimentou novos comportamentos do consumidor, que exacerba a volatilidade e complica a previsão. (Ver " As retail competition intensifies among and between brick-and-mortar and online sellers, retailers will continue to press for narrower delivery windows. Penalties for missing these demands will keep rising.
Further Repercussions from Channel Proliferation. Since our last study, channel proliferation has underscored the need to customize SKUs for new channels. It has also indirectly contributed to the reduction in order quantities. Complexity in SKUs, as supply chain leaders well know, is a fundamental driver of cost. At the same time, channel proliferation has fueled new consumer behaviors, which exacerbates volatility and complicates forecasting. (See “ Segmentação na cadeia de suprimentos do consumidor: um tamanho não se encaixa em todos ”Artigo do BCG, dezembro de 2015.) Se o crescimento do comércio eletrônico pareceu garantido antes, a aquisição da Amazon de alimentos integrais sugere que ele apenas acelerará. (Veja a barra lateral. Estudo ainda, algumas empresas não estão se arriscando quando se trata de construir seus recursos de comércio eletrônico: cerca de 34% relatam que são “mais preparados”. Mostra que uma vez que as vendas on-line atingem 10% do total de vendas, o crescimento acelera.
Gearing Up for E-Commerce
E-commerce sales represent just under 2%, on average, of the business of the CPG companies in our study. Still, some companies are not taking any chances when it comes to building up their e-commerce capabilities: some 34% report that they are “extra prepared.”
Yet many whose product portfolios are well represented online are woefully unprepared for the online supply chain—and are at risk of losing share as e-commerce grows. (See the exhibit.) BCG’s analysis of online sales growth across a wide swath of industries shows that once online sales reach 10% of total sales, growth accelerates. While e-commerce is integrated into the general supply chains of 43% of our study participants, only two reported having a dedicated e-commerce supply chain team. Another 27% said their e-commerce supply chain was part of a cross-functional e-commerce team.
As empresas de CPG foram mais ousadas em suas expectativas do que em sua preparação. No geral, os entrevistados projetaram que, nos próximos dois anos, suas vendas de comércio eletrônico aumentariam cerca de 58%, enquanto as vendas de tijolo e argamassa aumentariam apenas 3%. Cerca de 58% das empresas têm alguma visibilidade nas vendas on -line omnichannel (por exemplo, suas vendas on -line do Walmart). Mas 21% não têm capacidade de rastreamento.
To gear up for e-commerce growth, most CPG companies need to gain visibility into sales activity by tracking sales by channel. Some 58% of companies have some visibility into omnichannel online sales (for example, their online Walmart sales). But 21% have no tracking ability at all.
(Para mais, consulte “ À medida que o supermercado é digital, como as cadeias de suprimentos de CPG devem se adaptar? 2014, quando mais empresas de CPG estavam reformulando sua estrutura de rede. O que costumava ser um exercício de uma década se tornou uma atividade mais regular, pois as empresas reconhecem o valor de uma cadeia de suprimentos mais flexível e adaptável. ” BCG article, October 2017.)
More Frequent Network Redesign. Shifting customer demands have put further pressure on service levels, intensifying a trend that emerged in 2014, when more CPG companies were revamping their network structure. What used to be a once-a-decade exercise has become a more regular activity, as companies recognize the value of a more flexible, more adaptable supply chain.
restrições de transporte iminentes. Por um lado, a piscina de motoristas de caminhão está envelhecendo e, embora os testes de caminhões autônomos tenham sido promissores, provavelmente levará mais cinco a dez anos antes que esses veículos estejam em ampla circulação nas rodovias. Além disso, o requisito eletrônico de registro pode criar novamente restrições de capacidade, pois as pequenas empresas que constituem a parcela do leão de transportadoras controladas por temperatura lutam para atender aos custos de conformidade. Despite the recent respite in transportation costs and greater carrier capacity, CPG companies need to be vigilant about imminent and longer-term logistics risks. For one, the pool of truck drivers is aging, and although autonomous truck tests have been promising, it will probably be another five to ten years before those vehicles are in wide circulation on highways. In addition, the electronic logging requirement may once again create capacity constraints, as the small businesses that constitute the lion’s share of temperature-controlled carriers struggle to meet compliance costs.
Cinco itens obrigatórios para empresas de CPG
Para empresas de CPG hoje, a mudança é rápida e abrangente, em tudo, desde o cenário competitivo até o comportamento do cliente até os desenvolvimentos tecnológicos. Portanto, as cadeias de suprimentos devem continuar a experimentar para encontrar maneiras de atender às necessidades dos clientes e de suas próprias metas de negócios. Nos anos seguintes, as empresas de CPG precisam dobrar os cinco esforços a seguir.
- Continue buscando eficiências. Seus esforços podem assumir muitas formas. Medidas simples de bloqueio e tackle podem incluir o aprimoramento da estratégia de transporte ou a revisão do design e otimização do armazém. Iniciativas maiores podem incluir redesenho de rede. As empresas de CPG precisarão refazer e refinar o design de rede com mais frequência para acomodar as necessidades em rápida mudança do mercado. In the face of low industry growth and constant cost pressures, combined with rising customer demands and channel proliferation, companies cannot let up in their pursuit of efficiencies. Their efforts can take many forms. Simple block-and-tackle measures could include honing the transportation strategy or revisiting warehouse design and optimization. Bigger initiatives could include network redesign. CPG companies will need to rework and refine network design more frequently to accommodate the market’s rapidly changing needs.
- Capitalize em big data e digital. Embora estejam se acumulando mais e mais valiosos, os dados, a maioria das empresas não possui as ferramentas e sistemas para analisá -los e aplicar informações. For 78% of participating CPG companies, end-to-end data visibility—from point-of-sale data to GPS tracking data on shipments—is a priority. Although they are accumulating more, and more valuable, data, most companies lack the tools and systems to analyze it and apply insights from it.
Empresas sofisticadas usam big data e ferramentas digitais para modernizar suas atividades da cadeia de suprimentos de várias maneiras: elas usam análises preditivas para previsão de demanda e modelagem de capacidade e modelagem de cenários para otimizar a fabricação e a distribuição. A geo-analítica os ajuda a melhorar os fluxos logísticos e o planejamento de rota e a construir uma torre de controle para criar visibilidade de ponta a ponta na cadeia de suprimentos. O retorno potencial é significativo: um estudo do BCG constatou que os líderes no gerenciamento da cadeia de suprimentos digitais podem aumentar a disponibilidade do produto em até 10 pontos percentuais e acelerar os tempos de resposta às mudanças na demanda do mercado em mais de 25%. A nova arquitetura de dados, construída em parte na nuvem, pode vincular dados perfeitamente, permitindo que as empresas salvam implantações de ERP caras e longas. (Ver " Três caminhos para vantagem com cadeias de suprimentos digitais, ”Artigo do BCG, fevereiro de 2016.)
- As novas habilidades seguras. Práticas mais competitivas de recrutamento e retenção, além de promover um ambiente de trabalho atraente para os tipos de tecnologia Priorize iniciativas que lhes darão o maior estrondo para o Buck, como o desenvolvimento de SKUs de comércio eletrônico e o estabelecimento de processos de planejamento separados. E eles devem fazer alguns movimentos de "não-rigas", como o desenvolvimento de KPIs para rastrear o desempenho do produto on-line. Analytical skills are sorely needed for all the new data streams. So are IT skills, to effect digital transformation throughout key systems. Roughly 58% of respondents expressed concern about recruiting and retaining digital and analytical talent. This is most likely because such talent tends to be concentrated in trendy urban areas. CPG companies need to develop more competitive recruiting and retention practices, as well as foster a work environment that is attractive to tech types.
- Prepare for online growth. Despite the many questions concerning e-commerce—which business models will prevail, which products will take off, how customer expectations will change—CPG companies must take tangible steps to prepare for online growth. They need to consider which online business model or models are worth pursuing. They might prioritize initiatives that will give them the biggest bang for the buck, such as developing e-commerce SKUs and establishing separate planning processes. And they should take some “no-regrets” moves, such as developing KPIs to track product performance online.
- Venda clientes sobre os benefícios da colaboração. Isso leva mais do que tecnologia: requer cooperação com os clientes. No entanto, os clientes de canais alternativos e de comércio eletrônico não estão acostumados a tais relacionamentos com os fornecedores, portanto, forjá-los pode exigir esforços incomuns e algum investimento a curto prazo. Mas o retorno a longo prazo pode ser alto. Entre eles, fabricantes e varejistas têm três meses de inventário em mãos. Imagine o valor que poderia ser desbloqueado através de uma colaboração mais forte. Channel proliferation, along with rising customer expectations, makes accurate forecasting and planning all the more critical for CPG companies. This takes more than technology: it requires cooperation with customers. However, customers from alternative and e-commerce channels are not accustomed to such relationships with suppliers, so forging them may require unusual efforts and some short-term investment. But the long-term payoff can be high. Between them, manufacturers and retailers have three months of inventory on hand. Imagine the value that could be unlocked through stronger collaboration.
Apesar da interrupção e da incerteza aumentada no ambiente atual de supermercado, a logística e os custos estão em um ponto gerenciável. Agora é um momento oportuno para as empresas de CPG definirem suas prioridades da cadeia de suprimentos e lacunas. A criação de uma visão de três anos é uma jogada inteligente. As novas ondas de produtividade promissoras ano após ano não são realistas-os líderes da cadeia de suprimentos CPG estão melhor gerenciando as expectativas no C-suite enquanto demonstram que eles têm um plano de vários anos. Acima de tudo, eles devem ser implacáveis em garantir o apoio e a parceria de todas as partes relevantes, internas e externas. É a única maneira de prevalecer na turbulenta ordem da indústria.
Elfrun von Koeller
