Here’s a complaint we’re hearing more and more frequently from client CEOs. “I’ve got a bunch of agile pilots going. Many are actually working. I’m seeing results, but they’re not transforming the company. They’re not having the full impact I expected.”
There’s no question that making the transition to agile ways of working, especially at scale in a large and complex organization, is a tall order. Agile transformations that stall or fail to reach the transformational tipping point are common.
Projetos de Lighthouse bem -sucedidos podem estabelecer impulso e alcançar a escala à medida que os resultados chegam e a organização ganha entendimento do que o Agile pode realizar. Mas o impulso extra do CEO - e da equipe de liderança - pode desempenhar um papel crucial para superar os obstáculos inevitáveis. Com base em nossa experiência, identificamos cinco coisas que os líderes de sucesso fazem de forma consistente - e consistentemente bem - para manter suas transformações no caminho certo.
Identificamos cinco coisas que os líderes de sucesso fazem de forma consistente - e consistentemente bem - para manter suas transformações nos trilhos.
Comece com o porquê
Novas maneiras de trabalhar não são objetivos em si mesmos: eles são um meio para um fim. Para mobilizar as tropas e manter todos no caminho certo quando os tempos são difíceis, os líderes articulam por que querem mudar: quais são os objetivos e os resultados desejados? Mudar é um trabalho árduo e, diante da dificuldade, as pessoas tendem a gravitar em direção às formas antigas e familiares. Ir para além do ponto de inflexão em transformações ágeis requer uma convicção compartilhada de que continuar a maneira como a empresa sempre fez as coisas não é boa o suficiente. Definir novos padrões no atendimento ao cliente, colocar os produtos ao mercado antes dos concorrentes, interromper o setor, alcançar mudanças na produtividade e vencer a guerra por talentos são exemplos de objetivos e resultados que as organizações podem se recuperar. As pessoas precisam saber por que as novas maneiras de trabalhar são críticas. A adoção de valores, princípios e comportamentos pode ser feita com sucesso apenas moldando o contexto em que as pessoas trabalham.
Adopt the Principles, Adapt the Practices
At its core, agile is a set of cultural values, principles, and behaviors, rather than a set of specific practices. Adopting values, principles, and behaviors can be done successfully only by shaping the context in which people work.
Dependendo da natureza do trabalho subjacente, as soluções contextuais serão diferentes. Novas maneiras de trabalhar na interface dos negócios e provavelmente incluirão elementos de, por exemplo, scrum ágil e pensamento de design, enquanto as atividades de atendimento ao cliente e operações podem se beneficiar mais das práticas de Holacracia de Lean ou de autogestão.
Para uma equipe individual ou uma startup, práticas e cerimônias específicas ajudam bastante a levar as pessoas a "viver" os valores e princípios culturais a aspirados. Mas a divulgação de valores e princípios em centenas de equipes em uma organização grande e complexa exige abordar quase todos os elementos do modelo operacional para definir o contexto em que comportamentos ágeis podem se segurar e prosperar. Esse nível de mudança quase certamente precisa ser conduzido pelo CEO, pois geralmente inclui alterações generalizadas em áreas como modelos de governança e financiamento, estruturas de organização, incentivos e gerenciamento de desempenho, estratégia de localização e fornecimento, estruturas de medição e facilitadores tecnológicos.
altere sua liderança
Nada leva como um exemplo. Os líderes devem se esforçar para adotar maneiras ágeis de fazer as coisas e demonstrar publicamente seus próprios comportamentos em mudança. O aspecto público é importante. Para sinalizar mudanças em uma empresa, os executivos de determinadas divisões desistiram de seus escritórios para que a empresa pudesse criar salas de equipes. Em outro, os membros da equipe executiva se comprometeram a realizar reuniões semanais de “prefeitura” no café da empresa. Além de fornecer atualizações de negócios gerais e responder perguntas nessas reuniões, os executivos individuais falaram sobre suas agendas de desenvolvimento pessoal.
Obter líderes experientes para mudar seus comportamentos não é fácil. Afinal, comportamentos ágeis não são os comportamentos que impulsionaram a maioria deles a posições de liderança sênior em primeiro lugar. Muitos líderes acham que são obrigados a desaprender o que os tornou bem -sucedidos e, por mais de alguns, esta é uma ponte longe demais. Os CEOs precisam reconhecer que as transformações ágeis quase certamente exigem pelo menos algumas mudanças na composição da equipe de liderança. Essas são decisões difíceis porque os executivos em questão não fizeram nada errado. Ainda assim, fazer as mudanças necessárias tem dois benefícios. Mais importante, coloca as pessoas que ajudarão a impulsionar a transformação em papéis críticos. Ele também envia uma mensagem inconfundível para outras pessoas que podem estar sentadas na cerca da mudança: eles precisam obter com o programa antes de encontrar um destino semelhante.
alinhado para capacitar
Pequenos equipes multifuncionais e capacitadas estão no centro de todas as organizações ágeis. A capacidade de agir autonomamente estimula a propriedade e a criatividade, permitindo que as equipes tomem decisões rápidas e se movam rapidamente. Mas um alto grau de autonomia funciona apenas quando também há um alto grau de alinhamento nas equipes. Um papel fundamental dos líderes ágeis é garantir um forte alinhamento em torno do objetivo geral da empresa, estratégia e prioridade. Os líderes precisam comunicar sua intenção, explicando o porquê e o quê, e precisam deixar ir, lançando suas equipes para descobrir como enfrentar seu desafio específico atribuído. Quanto mais alinhamento os líderes são capazes de estabelecer, mais autonomia eles podem dar ao luxo de dar. Os líderes podem espalhar e reforçar o alinhamento de várias maneiras que incluem modelar seu próprio comportamento e fortalecer mecanismos de governança, estruturas de medição e práticas de gerenciamento de desempenho.
Os líderes precisam comunicar sua intenção, explicando o porquê e o quê.
Aprenda e adapte - na velocidade
Agile coloca um prêmio sobre feedback e lições aprendidas: a adaptação à mudança é mais importante do que seguir um plano. Esta regra se aplica até à própria transformação ágil. Obviamente, a transformação deve ser bem pensada e cuidadosamente planejada, mas os líderes também devem estar abertos a modificação e ajuste ao longo do caminho. Inevitavelmente, haverá contratempos e desafios, mas líderes fortes são os que têm a capacidade de aprender, adaptar e mudar de curso quando as coisas dão errado.
Transformações, que são frequentemente descritas como viagens, podem levar dois ou três anos. Estamos vendo mais CEOs apertar esse período - em algumas instâncias para menos de um ano. O maior contrapeso à resistência é o momento, e nada gera impulso como velocidade. Como os controles de afrouxamento, mover -se rapidamente pode parecer arriscado. Mas o maior risco para a transformação está em não mudar rápido o suficiente. Martin Danoesastro
