Como os contratos de aprendizado podem dirigir uma revolução diligente

E nterprises everywhere should take this adage to heart: “Those who do not learn from history are doomed to repeat it.” The digital age promises a transformation as profound as the Industrial Revolution—a period that also happened to impose poor working conditions, child labor, lowered life expectancies, and social unrest (even amid astounding economic growth).

One lesson learned from the Industrial Revolution is that technological innovation requires, in parallel, social innovation. A key component of a workplace transformation is building a powerful, mutual bond between the employees and the enterprise—and ignoring this essential element can have disastrous consequences. By directly addressing that bond and doing so during the early days of the latest digital technologies, such as artificial intelligence (AI) and machine learning, we have the opportunity to ward off threats and welcome instead an Industrioso Revolução.

Como? Através do que chamamos de contrato de aprendizado. O contrato de aprendizagem foi projetado para reforçar e aprimorar o relacionamento moderno de empreendimentos empresariais. Exige que empregadores e funcionários se comprometam com a resgate e o aumento de novas funções - aqueles que desempenharam hoje e os do horizonte - para que estejam se preparando continuamente para a próxima interrupção tecnológica no local de trabalho. Os componentes críticos dessa nova forma de contrato social, de ambos os lados, incluem um compromisso, capacidade e oportunidade contínuos de aprender. Muitas das habilidades aprendidas nas instituições tradicionais de educação superior estão se tornando irrelevantes quando os funcionários atingem seu 30º aniversário. Century é a habilidade de aprender novas habilidades. —Peter Drucker

This change in the skill imperative is vital: already, digital-age disruptions are upending the landscape of skills and education, and they will continue to do so. Many of the skills learned in traditional higher-education institutions are becoming irrelevant by the time employees reach their 30th birthday.

History instructs again: At the turn of the century, famed business thinker Peter Drucker predicted, “The only skill that will be important in the 21st century is the skill of learning new skills. Everything else will become obsolete over time.”

As empresas estão cada vez mais reconhecendo a natureza crítica de sobrevivência da aprendizagem. A questão precisa estar no Agenda do CEO . É hora de redefinir o contrato social do empregador-empregado de hoje, confrontando a interrupção digital, usando um contrato de aprendizado para conectar os funcionários a oportunidades de aprendizado e reformular as funções dentro da organização para acomodar um foco intenso no aprendizado.

Turning Disruption into Development

The Industrial Revolution was built on two core technologies, the steam engine and electricity, which forced a Deskilling da força de trabalho substituindo o trabalho de comerciantes qualificados pela produtividade das máquinas. Por outro lado, as tecnologias da era digital - tecnologias de informações e comunicações e IA - exigirão níveis mais altos de habilidade e criatividade da força de trabalho humana: a Resclilling (para ajudar as pessoas cujas habilidades se tornaram obsoletas) e umupskilling (to build new skills required by the digital age).

Thus, for enterprises, surviving the digital age and the disruptions that accompany it requires access to a workforce with a suite of new skills and competencies. That critical access rests on their ability to Construa e retenha talento -Especificamente, a capacidade de incentivar efetivamente a mentalidade e a cultura de um local de trabalho, preparadas a antecipar continuamente a mudança e desenvolver novas habilidades de acordo. Para ser empregável, as pessoas precisam se tornar proficientes em novas áreas, obter as habilidades avaliadas na era digital e aprender a aprender. (O Anexo 1 mostra como o contrato de aprendizado mudará a experiência do funcionário.)

And for employees, the reality is that digital-age workplaces need certain new skills and don’t need certain old ones; to be employable, people need to become proficient in new areas, gain the skills valued in the digital age, and learn how to learn. (Exhibit 1 shows how the learning contract will change the employee experience.)

All of this means that enterprises and their employees must enter into a covenant—the learning contract—for ongoing skill development so that business performance can improve, enterprises can continue to thrive in the digital age, and individuals can remain meaningfully employed.

Compreendendo o contrato de aprendizagem

It’s important to understand two overarching aspects of the learning contract: it is one piece of an enterprise’s overall approach to workplace learning, and it consists of some core principles and some flexible characteristics that can be adapted to the enterprise. It is not meant to be just more paperwork or a legalistic addendum to an employment contract.

Uma ponte para a oferta de aprendizado e a estratégia de negócios

The learning contract does not replace an enterprise’s learning offering or displace its learning management system (LMS). Nor does it supplant the traditional learning and development (L&D) program. Its true purpose is to drive employee engagement with the existing learning ecosystem and connect employee aspirations to the organization’s intertwined business and learning strategies. The learning contract gives employees clarity into the company’s goals and empowers them to take ownership and be accountable for their learning and growth. 

Cabe a empresa criar um ecossistema de aprendizado interno que apoia os funcionários nesse empreendimento e acomoda diferentes estilos e necessidades de aprendizado. Muitas empresas investem para criar oportunidades de aprendizado dinâmico, mas não conseguem alcançar o envolvimento dos funcionários ou mesmo a conscientização; Nesses casos, as oportunidades são grosseiramente subutilizadas. Uma empresa de bens de consumo informou que apenas 6% de seus 100.000 funcionários aproveitaram sua oferta avançada de aprendizado. Com o contrato de aprendizagem em vigor, a oferta de aprendizagem não é mais uma área vaga da organização que o funcionário poderia algum dia explorar, provavelmente quando chegar a hora da revisão anual do desempenho, e depois esquecerá imediatamente. Em vez disso, a oferta de aprendizagem se torna uma parte vital do trabalho diário e futuro-e futuro-de cada funcionário, porque envolve a aprendizagem no trabalho e um compromisso explícito. O contrato de aprendizagem e o ecossistema geral de aprendizado não se destinam apenas ao benefício dos funcionários, é claro. As necessidades e objetivos da empresa devem fazer parte do continuum de benefícios que acumulam o aprendizado e o desenvolvimento. Em vez disso, as empresas podem usar um conjunto de princípios principais como um plano para a criação de contratos de aprendizado personalizados e adaptáveis. Nossa experiência globalmente e entre as indústrias indica que o contrato de aprendizagem parecerá diferente em todos os lugares: regiões e economias têm diferentes estruturas e instituições legais, status de emprego, tamanhos de mercado e muitas outras considerações. Resultados.

But just offering a terrific opportunity for education and skill development is a passive and poor means of improving employees’ abilities. Many companies invest to build dynamic learning opportunities but fail to achieve employee engagement or even awareness; in those cases, the opportunities are grossly underutilized. One consumer goods company reported that only 6% of its 100,000 employees took advantage of its advanced learning offering.

The learning contract is the hitherto missing link that connects employee-learners to the learning offering by creating awareness, access, and purpose. With the learning contract in place, the learning offering is no longer a vague area of the organization that the employee might someday get around to exploring, probably when it’s time for the annual performance review, and then will promptly forget. Instead, the learning offering becomes a vital piece of each employee’s daily current—and future—work because it involves on-the-job learning and an explicit commitment.

Maximizing this engagement also means harnessing employees’ motivations in the directions that are most profitable for the company overall. The learning contract and the overall learning ecosystem are not intended just for employees’ benefit, of course. The enterprise’s needs and goals must be part of the continuum of benefits that accrue from learning and development.

A Blueprint That Outlines Core Principles

There is no one standard learning contract. Rather, enterprises can use a set of key core principles as a blueprint for building customized and adaptable learning contracts. Our experience globally and across industries indicates that the learning contract will look different everywhere: regions and economies have different legal structures and institutions, employment statuses, market sizes, and many other considerations.

Any learning program that deliberately seeks to embody the following core principles is operating according to a learning-contract model.

The enterprise must commit to measuring and rewarding business and learning outcomes. Esse compromisso ajuda a garantir um aumento no retorno dos gastos com aprendizado. Também oferece aos alunos uma avaliação precisa e valiosa de sua aprendizagem e seu relacionamento com seu trabalho. Essa avaliação permite que as organizações identifiquem os funcionários que dominaram novas habilidades e as aplicaram para avançar nas metas e estratégias da empresa. Esses funcionários estarão alinhados para reconhecimento e recompensas, como crachás e certificados. De TaskMaster ao treinador. Essa nova geração de gerente facilitará e apoiará as experiências de aprendizagem que seus funcionários realizam através do contrato de aprendizagem. Os gerentes orquestrarão práticas mais deliberadas e reflexivas, incluindo check-ins de rotina, para melhor incorporar o aprendizado no trabalho nos ritmos e rotinas do fluxo de trabalho de cada funcionário. Isso inclui incentivar os funcionários a dedicar algum tempo de trabalho explicitamente ao aprendizado e ainda mais tempo de trabalho para aprender no fluxo de trabalho; A aprendizagem deve estar entrelaçada com o trabalho o máximo possível. Isso significa que os funcionários trarão seu aprendizado para trabalhar e aplicá -lo ao seu trabalho - e vice -versa, significa que a aplicação de novos aprendizados a tarefas reais é um meio de aprender. O melhor aprendizado acontece quando é feito como parte do trabalho real. Além disso, a porcentagem específica de tempo alocada para a aprendizagem é muito menor do que o esforço mútuo deliberado de funcionários e gerentes para desenvolver o aprendizado no fluxo de trabalho sempre que possível. Alguns podem argumentar que, em um mundo ideal, as pessoas estão aprendendo 100% do tempo se estiverem realmente se esforçando.

A meaningful measurement system will also make it possible for employers to recognize skills in new ways, different from traditional “proxy” credentials awarded by top universities and perhaps more relevant to the changing roster of needed skills.

Managers must coach and facilitate. The role of the manager will evolve from taskmaster to coach. This new breed of manager will facilitate and support the learning experiences that their employees undertake through the learning contract. Managers will orchestrate more deliberate and reflective practices, including routine check-ins, to better embed on-the-job learning into the rhythms and routines of each employee’s workflow. This includes encouraging employees to dedicate some work time explicitly to learning and even more work time to learning in the workflow; learning should be intertwined with work as much and as often as possible. This means that employees will bring their learning to work and apply it to their job—and vice versa, it means that applying new learning to actual job tasks is itself a means of learning. The best learning happens when it is done as part of real work.

Enterprises might balk at allocating a large share of time to learning at work, but programs such as Google’s Innovation Time Off, which devotes 20% of employee work hours to projects of their own interest, have shown increased productivity and innovation. Further, the specific percentage of time allocated to learning matters much less than the deliberate mutual effort by employees and managers to build learning into the workflow wherever possible. Some might argue that, in an ideal world, people are learning 100% of the time if they are really pushing themselves.

Mas como os gerentes tradicionais desenvolverão as novas habilidades necessárias para facilitar e apoiar esse aprendizado no trabalho? As empresas devem lançar o uso de contratos de aprendizagem com a coorte do gerente. A liderança sênior deve treinar os gerentes por meio de seu próprio conjunto de iniciativas de aprendizado no trabalho que abordarão uma variedade de habilidades, incluindo escuta, julgamento, visão e avaliação crítica. Os gerentes também precisarão de uma compreensão aprofundada da estratégia de aprendizado da empresa, bem como com a capacidade técnica para navegar no LMS da empresa. Mas o aprendizado bem -sucedido não ocorrerá se os funcionários não se encarregarem do desenvolvimento individual. Hoje, pode não ser um aspecto do trabalho do funcionário, mas certamente faz parte do futuro - especialmente se for um aspecto em que o gerente de TI está inerentemente interessado. Estudos mostraram que o aumento da escolha e controle dos alunos gera recursos e eficiência. Isso significa que cada dólar gasto no aprendizado tem mais impacto e significa maior sucesso no desenvolvimento de habilidades e implantá-los no local de trabalho. Essas discussões orientarão os contratos de aprendizagem que os funcionários e seus gerentes implementarão. Eles criarão “autonomia alinhada” - os funcionários têm autonomia para buscar o aprendizado, mas fazem isso com pleno conhecimento de objetivos compartilhados. Ter uma compreensão clara do futuro ajuda os funcionários a procurar e selecionar oportunidades de aprendizado que possam buscar para estar preparado para o trabalho hoje, amanhã e no dia seguinte. (Veja o Anexo 2.) Lembre-se: a empresa de alto desempenho já terá uma estratégia de aprendizado-que está intimamente emparelhada com a estratégia de negócios geral-e um sistema de ofertas de aprendizado. Os funcionários que respondem ao push-pull do contrato de aprendizado e iniciam o processo se beneficiarão dessas ofertas estratégicas. em um processo de proposta. Os funcionários proporão um conjunto de habilidades que refletem seus interesses e estão relacionados às expectativas atuais e futuras do local de trabalho. Eles se concentrarão nas habilidades que os tornam melhores em seus empregos atuais, bem como nas habilidades que os preparam para o futuro, especialmente o futuro digital. Além disso, eles proporão um caminho de aprendizado ou currículo para construir essas habilidades. (Consulte “O contrato de aprendizado em ação”.)

Employees must be encouraged to be accountable for learning in ways that benefit both employee and enterprise. The company will design the learning contract and the learning program that accompanies it, and managers will steer the processes of learning at work. But successful learning won’t take place if employees don’t take charge of their individual development.

The learning contract helps employees do that: it is structured to allow learners to pursue personal passions that align with corporate strategies, such as funding to support an IT manager who wants to learn more about AI and machine learning. It may not be an aspect of the employee’s job today, but it is most certainly a part of the future—especially if it’s an aspect that the IT manager is inherently interested in.

Accountability and autonomy are valuable features. Studies have shown that increasing learners’ choice and control engenders resourcefulness and efficiency. That means that each dollar spent on learning has more impact, and it means greater success in developing skills and deploying them in the workplace.

Learning contracts must be adaptive and aligned with corporate strategy. Frontline employees, managers, and senior leaders need to be part of an on-going discussion about both near- and long-term corporate strategies as well as the skill sets that will support those strategies. These discussions will guide the learning contracts that employees and their managers will put in place. They will create “aligned autonomy”—employees have the autonomy to pursue learning, but they do it with full knowledge of shared goals. Having a clear understanding of the future helps employees to seek out and select learning opportunities they can pursue to be prepared for their job today, tomorrow, and the day after that.

Implementing Learning Contracts

Enterprises can put a learning-contract program in place through three discrete steps. (See Exhibit 2.) Bear in mind: the high-performing enterprise will already have a learning strategy—which is closely paired with the overall business strategy—and a system of learning offerings. Employees who respond to the push-pull of the learning contract and initiate the process will benefit from these strategic offerings.

Design: Empower Employees to Learn

From the start, the enterprise should empower employees to drive the design of their own contracts in a proposal process. The employees will propose a set of skills that reflect their interests and are related to current and future workplace expectations. They will focus on skills that make them better at their current jobs as well as skills that prepare them for the future, especially the digital future. In addition, they will propose a learning pathway or curriculum to build those skills. (See “The Learning Contract in Action.”)

O cenário ideal para os líderes: para liderar uma força de trabalho composta por batalhões talentosos de auto-melhoros apaixonados que têm um zelo natural pelo aprendizado. como indivíduos e como funcionários. Durante o processo de projetar o contrato de aprendizagem, o gerente deve determinar se o mix de habilidades proposto e as vias sugeridas estão alinhadas com a estratégia da empresa.

The reality: it takes effort and thoughtfulness to build motivation among employee-learners.

Managers must boost motivation by helping employees find ways to overcome obstacles in the workplace and achieve their goals as individuals and as employees. During the process of designing the learning contract, the manager must determine whether the proposed skill mix and suggested pathways are aligned with the enterprise’s strategy.

Como determinar isso? Geralmente através de conversas com membros da equipe e liderança. Em seguida, o gerente poderia sugerir caminhos alternativos para o aprendizado, considerando o tempo todo - talvez usando mapas e previsões de competência - que as habilidades apoiariam o funcionário em suas funções atuais e futuras. Isso pode ser um KPI direcionado ou uma medida menos formal (a última pode ser melhor para habilidades sociais, como comunicação ou colaboração). Por exemplo, um funcionário em vendas que está aprendendo sobre a proposta e as estratégias de pitch deve usar e praticar essas habilidades no trabalho em andamento. Um funcionário aprendendo a usar o software de visualização de dados do Tableau deve aprendê -lo no contexto de uma tarefa de trabalho real e usar essas habilidades para desenvolver apresentações mais envolventes.

Once this process is complete, the employee and manager will agree on a way to measure learning and its application; this could be a targeted KPI or a less formal measure (the latter may be best for soft skills such as communication or collaboration).

Deliver: Put the Learning Offering into Action

One key aspect of this approach to learning is that employees should be applying the skills they are acquiring to the work they’re doing, in real time. For example, an employee in sales who is learning about proposal and pitch strategies should use and practice those skills in ongoing work. An employee learning how to use Tableau data visualization software should learn it in the context of a real work task and use those skills to develop more engaging presentations.

Os funcionários devem tocar a base com os gerentes em intervalos regulares para integrar ainda mais o novo aprendizado no fluxo de trabalho e garantir que o aprendizado esteja tendo um impacto positivo no funcionário e na empresa. Uma auto-avaliação como a mostrada no Anexo 3 pode ajudar a facilitar a discussão. É também uma oportunidade de desenvolver o funcionário, ajudando a criar uma melhor compreensão de seu relacionamento com o trabalho e a empresa em geral. Às vezes, o check-in revela que um aluno não está obtendo os resultados esperados ou não está achando o aprendizado significativo. Nesse caso, o aluno e o gerente devem abandonar esse caminho e encontrar um melhor. Esses check-ins de aprendizado serão vitais para consolidar a relação entre funcionário e gerente. Em vez de oportunidades de aprendizado de um tamanho único, os contratos de aprendizagem permitem que as empresas se associem aos funcionários a construir e seguir suas próprias jornadas de aprendizado deliberadamente. A avaliação inevitavelmente levará em consideração a contribuição de uma variedade de fontes para essas métricas: avaliação gerencial, resultados do aluno (incluindo notas em cursos e certificações formais), melhoria departamental, bem como a autoavaliação do funcionário. As discussões devem se concentrar em métodos específicos para habilidades de aprendizagem, áreas de aplicação e modos de aprendizado que funcionaram melhor para o funcionário.

This kind of learning and performance evaluation might already happen in some companies, but the learning contract provides structure, expectation management, and control. Instead of one-size-fits-all learning opportunities, learning contracts let enterprises partner with employees to build and follow their own learning journeys deliberately.

Evaluate: Assess Performance and Reward Accordingly

The performance metrics that are defined during the proposal process will be revisited when it’s time for the employee evaluation. The evaluation will inevitably take into account input from a variety of sources for these metrics: managerial assessment, learner outcomes (including grades in formal courses and certifications), departmental improvement, as well as the employee’s self-evaluation.

This process should also involve reflection on the efficiency and impact of learning. Discussions should focus on specific methods for learning skills, areas of application, and the modes of learning that worked best for the employee.

A avaliação serve, então, como uma chance para o gerente e o funcionário reconhecer formalmente o aprendizado e atribuir recompensas, promoções ou outra forma de reconhecimento para o novo conjunto de habilidades (se aplicável). O reconhecimento aprimorado não precisa vir na forma de um aumento ou bônus; O desempenho pode ser recompensado com mais feriados, crachás, capacidade de trabalhar em casa alguns dias por semana, tempo no momento para se exercitar ou jantares gratuitos, por exemplo. Essas oportunidades de reconhecimento são vitais, pois estabelecem o padrão para aprender no fluxo de trabalho - eles enviam o sinal de que o aprendizado no trabalho oferece valor à empresa e não é apenas uma obrigação. É mais provável que os alunos desejem aprender quando o aprendizado é celebrado e recompensado. e sucesso de retenção. Esses impactos serão impulsionados em parte por mudanças nos papéis dos gerentes, funcionários da linha de frente e, finalmente, líderes C-Suite. De fato, a metamorfose do gerente é a maior mudança de papel envolvida na iniciativa de contrato de aprendizagem-mas os gerentes com as habilidades para que os funcionários de treinador habilmente estarão entre os ativos mais valiosos na era digital.

The goal: a mindset by which employees say “I want to do this” rather than “I have to do this.”

Reimagining Traditional Roles

Learning contracts can reenergize organizations, improve long-term viability, increase returns on L&D investment, and ensure higher levels of recruiting and retention success. These impacts will be driven in part by changes in the roles of managers, frontline employees, and ultimately C-suite leaders.

Managers as Learning Coaches

Traditional management responsibilities—overseeing tasks, ensuring compliance, communicating, and mediating conflict—will remain necessary, but the learning contract demands much more of modern managers. In fact, the metamorphosis of the manager is the biggest role change involved in the learning-contract initiative—but managers with the skills to ably coach employees will be among the most valuable assets in the digital age.

Os gerentes estão bem posicionados para entender como as tarefas e habilidades de seus subordinados se relacionam diretamente com as metas de negócios. Em uma pesquisa recente do LinkedIn Learning, 56% dos funcionários disseram que teriam maior probabilidade de fazer um curso de desenvolvimento se tivesse sido recomendado pelo gerente. As características reservadas para os executivos de ontem serão necessárias para os gerentes de nível médio de amanhã para garantir que as empresas estejam tirando o máximo proveito de suas pessoas. O gerente deve promover um ambiente em que o próprio ato de aprendizado seja respeitado, dando um exemplo e dedicando visivelmente tempo durante o trabalho para o aprendizado. Ferramentas como mapas de competência e taxonomias de habilidade ajudarão os gerentes a treinar funcionários para seus empregos futuros. Os jovens se formaram e entraram na força de trabalho esperando nunca afiar outro lápis.

As noted previously, managers will need to build new skill sets to carry out this role. The traits reserved for yesterday’s executives will be needed by tomorrow’s mid-level managers to ensure that companies are getting the most out of their people. The manager must foster an environment where the very act of learning is respected, by setting an example and visibly dedicating time during work for learning.

Managers will also need access to knowledge about corporate strategy on a granular level to understand what each employee will be doing at intervals in the future. Tools like competency maps and skill taxonomies will help managers to coach employees for their future jobs.

Employees as Learners

In the legacy model, becoming an employee meant shedding the skin of a student. Young people graduated and entered the workforce expecting to never sharpen another pencil.

A nova tola de trabalho é diferente. Os empregos que não exigem nenhum aprendizado em andamento provavelmente serão vítimas de automação durante a era digital. Os empregadores da idade digital precisam contratar pessoas que pensam no futuro e adaptáveis ​​para atender às necessidades em constante evolução. Simplificando, os funcionários devem se preparar para priorizar o aprendizado. Eles também são mais propensos a serem receptivos ao feedback, pois faz parte do processo de aprendizado. Esses indivíduos têm uma alta motivação intrínseca para aprender. Outros funcionários precisarão desenvolver a motivação para se identificar como alunos e depois "aprender a aprender". O Learner de Empregados é a nova norma. Em contraste com uma pessoa com uma mentalidade fixa, que pensa que a inteligência, a bondade e outros atributos são inatos e estáticos, uma pessoa com uma mentalidade de crescimento acredita que esses atributos podem ser desenvolvidos e melhorados com a prática. O modelo de contrato de aprendizagem foi projetado não apenas para alavancar os alunos que já têm uma alta velocidade de aprendizado, mas para ajudar outras pessoas a criar uma mentalidade de crescimento que lhes permita desenvolver uma velocidade de ensino superior e se tornar mais capazes de contribuintes para os objetivos gerais da empresa.

People who see themselves first as learners—rather than primarily as consultants, engineers, analysts, or another occupation—are more likely to approach every task or responsibility as a learning opportunity. They’re also more likely to be receptive to feedback, since it is part of the learning process. These individuals have a high intrinsic motivation to learn. Other employees will need to develop the motivation to identify as learners and then to “learn how to learn.” The employee-learner is the new norm.

The most successful employees will possess or develop what psychologist Carol Dweck has termed a growth mindset. In contrast to a person with a fixed mindset, who thinks that intelligence, kindness, and other attributes are innate and static, a person with a growth mindset believes such attributes can be developed and improved with practice.

With a growth mindset, enterprises and individuals can develop a high “learning velocity”: the rate at which people learn relative to the time set aside for that learning. The learning-contract model is designed not only to leverage learners who already have a high learning velocity but to help others build a growth mindset that allows them to develop a higher learning velocity and become more capable contributors to the company’s overall goals.

Uma suíte C inteiro dos principais agentes de aprendizagem

Os papéis dos executivos e líderes seniores devem mudar sob o contrato de aprendizagem. Os líderes de RH e aprendizagem continuarão a ter informações e responsabilidades importantes, mas os líderes entre as funções devem contribuir ativamente para discussões sobre futuras necessidades de talentos e como a organização pode construir o ecossistema de aprendizado para resolvê -los. Recrutamento, contratação, desenvolvimento e retenção de capital humano, integrando inovações tecnológicas ao lado da força de trabalho, são chaves para o sucesso da idade digital, para que elas sejam coordenadas de perto em toda a organização. Como todos eles sabem que estão avançando metas e valor corporativos? Os executivos devem ser comunicadores claros e completos da estratégia corporativa. A autonomia alinhada funciona apenas se os líderes adotarem uma abordagem deliberada e de princípios para definir claramente os objetivos da empresa e o que os funcionários precisam aprender a avançar esses objetivos. Eles também devem servir como modelos, mostrando -se para serem alunos deliberados e ao longo da vida.

In the new workscape, employees will self-direct their learning and managers will coach them. How will they all know they’re advancing corporate goals and value? Executives must be clear and thorough communicators of corporate strategy. Aligned autonomy works only if leaders take a deliberate and principled approach to clearly define the goals of the company and what employees must learn to advance those goals. They must also serve as role models, showing themselves to be deliberate, lifelong learners.

CEOs não podem mais adotar uma abordagem prática de aprendizado e desenvolvimento; Em vez disso, suas impressões digitais devem estar em toda a estratégia de aprendizado da empresa, com o entendimento de que a construção de um portfólio dinâmico de capital humano é um investimento vital no futuro da empresa. Pode parecer arriscado desenvolver funcionários com habilidades comercializáveis, mas negligenciar suas habilidades e crescimento é ainda mais arriscado. Os executivos da empresa se reúnem para discutir estratégias de próximo e longo prazo; Eles podem recorrer a um representante de L&D para obter informações. Raramente, porém, as empresas consideram a aplicação deliberada dessas estratégias aos objetivos de aprendizado para cada indivíduo da empresa. Isso faz, de fato, um salto gigante. Mudar.

What You Haven’t Experienced About Learning Contracts—Yet

Aligning business strategy and learning strategy is not a new concept, but doing so is often a small step, taken incidentally. Company executives meet to discuss near- and long-term strategies; they might turn to an L&D representative for input. Rarely, though, do enterprises consider the deliberate application of those strategies to the learning objectives for each individual in the firm.

The learning contract makes that step deliberate. It makes it, in fact, a giant leap.

When learning is ingrained at the individual employee level and consciously aligned with enterprise goals, organizations change, both in direct intended ways (becoming more digitally skilled, for instance) and in ways that are more oblique, more monumental, and more valuable—they gravitate toward a growth mindset that positions them to become adept at anticipating, accommodating, and optimizing change.

Como você saberá quando sua empresa alcançou uma mentalidade de crescimento? Ouça uma palavra -chave, dublada em todos os níveis da organização.

Você sabe como usar o Tableau para construir esta apresentação? Eu não aprendi isso - ainda.

Como sua unidade de negócios digitalizará a cadeia de suprimentos nos mercados emergentes? Ainda não descobrimos isso - ainda. Provavelmente não

Does your organization have a plan to take the necessary steps to thrive in this age of digital disruption? Probably not - ainda. Tecnologia poderosa de idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite 

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