Lições de oito reviravoltas de feminino bem -sucedidas

M&A é difícil, especialmente quando envolve um ativo com baixo desempenho que precisa de uma reviravolta. Cerca de 40% de todas as ofertas, em média, requerem algum tipo de recuperação, seja por causa de pequenos problemas ou uma crise completa. Com avaliações de fusões e aquisições agora em níveis recordes, as empresas devem pagar preços mais altos simplesmente para fazer um acordo. Nesse ambiente, os líderes precisam de uma abordagem altamente estruturada para colocar as chances a seu favor.

We recently analyzed large turnaround deals—those in which the target was at least half the size of the buyer in terms of revenue, with the target’s profitability lagging its industry median by at least 30%. Our key finding was that these deals can be just as successful as smaller deals that don’t require a turnaround in terms of value creation. However, they have a much greater variation in outcomes. In other words, the risks are greater and the potential returns are also greater. Critically, our analysis identified four key factors that lead to success in turnaround deals.

1. These buyers use a “full potential” approach to identify all possible areas of improvement. Rather than merely integrating the target company to capture the most obvious synergies, a full-potential approach generates improvements to the target company, captures all synergies, and capitalizes on the opportunity to make needed upgrades to the acquirer as well. (See the exhibit.)

2. These buyers have a clear rationale for how the deal will create value, and they take a structured, holistic approach:

• They initially fund the journey by generating quick wins that deliver cash to the bottom line quickly, typically restructuring back-end operations to reduce costs and increase efficiency.
• Then they pivot from cost-cutting to growth measures in order to win in the medium term. They revamp the portfolio, selling off some business units and assets and buying others that align with their strategic direction.
• Finally, they invest in the future, often focusing on building digital businesses, upgrading processes with AI, and investing in R&D to secure long-term growth and expanding margins.

3. Adquirentes bem -sucedidos executam seu plano com rigor e velocidade. Eles começam a desenvolver planos muito antes do fechamento do negócio, para que possam começar a implementação no primeiro dia, combinando perfeitamente os elementos centrais de Integração pós-fusão e um programa de recuperação. Esses adquirentes são extremamente diligentes na construção de marcos e objetivos claros no plano para garantir que as principais etapas de integração e melhoria sejam alcançadas no prazo. Ao longo do processo, eles se movem o mais rápido possível, em relação à velocidade como seu amigo. Além disso, eles estão confiantes o suficiente para tornar suas metas públicas e relatar sistematicamente o progresso. A cultura geralmente pode ser difícil de quantificar ou fixar, mas é fundamental para moldar o desempenho de uma empresa após uma aquisição. (Ver

4. Winning acquirers address culture upfront by reorienting the organization around collaboration, accountability, and bottom-line value. Culture can often be hard to quantify or pin down, but it’s critical in shaping a company’s performance following an acquisition. (See Quebrando a barreira da cultura nas integrações do pós -meragismo , BCG Focus, janeiro de 2016.)

O caso Estudos nas páginas seguintes ilustram esses quatro princípios. Eles oferecem evidências claras de que as reviravoltas baseadas em M&A podem ser difíceis, mas têm uma oportunidade significativa quando bem feita.

Automotive: Groupe PSA + Opel

Groupe PSA, the parent company of Peugeot, Citroën, Vauxhall Motors, and DS Automobiles, was languishing after the 2008 financial crisis. Demand was particularly slow to recover in Europe, which accounted for more than two-thirds of the company’s sales. After losing $5.4 billion in 2012 and $2.5 billion in 2013, Groupe PSA struck a deal to sell 14% of the company to Chinese competitor Dongfeng and another 14% to the French government, for $870 million each. With the capital raised, it launched a turnaround program in 2014. As part of the program, Groupe PSA bought the Opel brand, which had lost about $19 billion since 1999, from General Motors. The deal was finalized in August 2017.

A reviravolta tem um forte elemento de crescimento, com foco no fortalecimento das marcas. Uma ofensiva de vendas foi construída sobre a redução da variedade de modelos disponíveis, oferecendo arrendamentos mais atraentes (possíveis graças à capacidade mais forte de serviços financeiros da empresa) e mantendo a disciplina de desconto. A eficiência de custos é outro elemento importante. Limitar o número de modelos reduz a complexidade em todo o grupo combinado, o que reduz os custos na fabricação e em P&D. A escala aumentada em menos modelos leva a compras mais simples e mais influência com fornecedores. De perder dinheiro a uma margem de EBIT de 6%, de acordo com concorrentes como General Motors e à frente da Hyundai e Kia. Talvez o mais impressionante, o valor de mercado da empresa tenha aumentado mais de 700%. Ao todo, a transformação permitiu que o Groupe PSA retomasse sua posição como uma das montadoras de melhor desempenho do mundo.

The turnaround continued at a relentless pace through the first half of 2018, with profitability restored at Opel and margins continuing to rise for Groupe PSA as a whole.

Overall, gross margins have increased by 35% since 2013. During the same period, Groupe PSA has rebounded from losing money to an EBIT margin of 6%, in line with competitors such as General Motors and ahead of Hyundai and Kia. Perhaps most impressive, the company’s market cap has increased more than 700%. In all, the transformation has allowed Groupe PSA to resume its position as one of the top-performing automakers in the world.

= Chave Sucesso Fatores nesta reviravolta: Groupe PSA iniciou a reviravolta ao levantar capital para financiar a jornada. Isso permitiu comprar a unidade Opel da GM, interromper as perdas financeiras acentuadas rapidamente e gerar lucro dentro de um ano após a aquisição.

Biofarmacêuticos: Sanofi + Genzyme

Em 2009, a empresa farmacêutica francesa Sanofi estava no modo de aquisição. Muitos de seus produtos estavam perdendo proteção de patentes, e a empresa queria mudar de medicamentos tradicionais para os biológicos. Um alvo em potencial era o Genzyme. As vendas caíram, a Administração de Alimentos e Medicamentos dos EUA emitiu multas e os investidores pediram mudanças de gerenciamento. Mas muitas características da empresa ainda atendiam às necessidades de Sanofi, incluindo um lucrativo negócio de drogas órfãs, sem penhasco de patentes e uma forte história de inovação. A Sanofi fez uma oferta: US $ 20 bilhões, ou US $ 74 por ação, que era aproximadamente o valor da Genzyme antes dos problemas de fabricação atingirem. A empresa simplificou a fabricação, abrindo uma nova planta para reduzir a escassez de medicamentos e simplificar operações para remover gargalos nas plantas existentes. Em seguida, mudou as vendas e o marketing para alguns dos negócios da Genzyme, incluindo oncologia, biosergeria e produtos renais, sob a marca Sanofi. Também reduziu a força geral de vendas em cerca de 2.000 pessoas. E cerca de 30% da base de custos da Genzyme foi reduzida através da integração com a Sanofi. A unidade de diagnóstico da Genzyme foi vendida e cerca de 8.000 funcionários em período integral foram eliminados na UE e na América do Norte.

From 2000 through 2010, Genzyme had grown rapidly, but manufacturing issues at two of its facilities halted production and led to a shortage of key drugs in its portfolio. Sales plunged, the US Food and Drug Administration issued fines, and investors called for management changes. But many features of the company still met Sanofi’s needs, including a lucrative orphan drug business with no patent cliff and a strong history of innovation. Sanofi made an offer: $20 billion, or $74 per share, which was roughly Genzyme’s value before the manufacturing problems hit.

Management laid out a bold ambition and moved fast. The company streamlined manufacturing, opening a new plant to reduce the drug shortage and simplifying operations to remove bottlenecks at existing plants. Next, it moved sales and marketing for some of Genzyme’s businesses, including oncology, biosurgery, and renal products, under the Sanofi brand. It also reduced the overall sales force by about 2,000 people.

Genzyme’s R&D pipeline was integrated into Sanofi, and a new portfolio review process led to the cessation of some studies and the reprioritizing of others. And about 30% of Genzyme’s cost base was reduced through the integration with Sanofi. Genzyme’s diagnostics unit was sold off, and about 8,000 full-time employees were eliminated in the EU and North America.

Os movimentos geraram resultados positivos rapidamente. No geral, a integração levou a cerca de US $ 700 milhões em reduções de custos por meio de sinergias. Em 2011, a empresa estava de volta no modo de expansão com crescimento de 5% da receita, aumentando para 17% em 2012. Apenas cerca de 13% da receita da Sanofi veio de produtos da Genzyme, mas estes estavam preparados para um forte crescimento, posicionando a Sanofi como líder global em raros-doenças-doenças e provocando sua evolução em um jogador dominante em biológicas. Chave Sucesso

Key success Fatores nesta reviravolta: Sanofi estabeleceu uma ambição ousada na aquisição da Genzyme, e executou um reposicionamento estratégico com velocidade extrema, reduzindo custos e aumentando o crescimento da linha superior.

Mídia: Comunicações Charter + Time Warner Cable + Redes de Casas Brilhantes

Com 8% do mercado dos EUA em 2014, as comunicações fretadas de provedores de TV a cabo se encontraram enfrentando concorrência feroz para subscritores de vídeo multicanal, que geralmente tinham serviços de realização de subscreições de banda larga de uma importante banda larga. A ameaça veio não apenas de outros provedores de vídeos multicanal em seus mercados-incluindo serviços de satélite de Broadcast Direct e grandes empresas de telecomunicações-mas de serviços de streaming da Internet, pois muitos assinantes de cabo estavam "cortando o cordão" e transmitindo vídeo sobre dispositivos móveis e outros dispositivos.

Para proteger sua participação de mercado e lucros, a Carta expandiu significativamente sua base de assinantes em 2015, adquirindo a Time Warner Cable e as redes de casas brilhantes, que tiveram uma participação de 20,8% e 3,6% do mercado de cabos dos EUA, respectivamente, pagando US $ 67 bilhões pelos dois negócios. As aquisições fizeram da Carta o segundo maior provedor de banda larga e o terceiro maior provedor de vídeo multicanal nos EUA. Mais importante, a escala aumentada da empresa melhorou seu poder de barganha com provedores de conteúdo. A Charter foi além das sinergias em um plano de potencial completo para acelerar o crescimento da receita, o desenvolvimento de produtos e a inovação por meio da escala aumentada, recursos aprimorados de vendas e marketing e pegada de TV a cabo aprimorada provocada pela combinação das três empresas. Melhorou produtos e serviços, decisões de preços centralizados e operações simplificadas para obter eficiência operacional e de capital adicionais. 289% do fechamento da transação até o final de 2017.

With the deal closed, Charter launched a bold transformation that captured extensive synergies among the three businesses in areas such as overhead, product development, engineering, and IT, and it introduced uniform operating practices, pricing, and packaging. Most important, the company’s increased scale improved its bargaining power with content providers. Charter went beyond synergies in a full-potential plan to accelerate revenue growth, product development, and innovation through the increased scale, improved sales and marketing capabilities, and enhanced cable TV footprint brought about by the combination of the three companies. It improved products and services, centralized pricing decisions, and streamlined operations to achieve additional operating and capital efficiency.

As a result, Charter kept up its premerger growth trend and profitability, growing at an annual rate of 5.5% post-merger to reach $42 billion in revenues in 2017. In addition, Charter’s value creation significantly outperformed that of its peers, increasing annualized TSR to 289% from the closing of the transaction to the end of 2017.

Fatores de sucesso chave nessa reviravolta: Charter fez uma jogada ousada na aquisição de redes de cabo Time Warner e Bright House. Gerenciamento Desenvolveu um plano extenso para gerar sinergias operacionais e racionalizar a oferta comercial da nova entidade.

Equipamento industrial: Konecranes + MHPS

Konecranes é um fornecedor global de equipamentos e serviços industriais e portuários. Vários anos atrás, diante do aumento da concorrência, Konecranes estava lutando para cortar custos ou crescer organicamente. Em 2016, comprou uma unidade de negócios da Terex Corporation chamada Material Handling & Port Solutions (MHPS), seu principal concorrente. Os negócios do MHPS incluíram várias marcas que complementavam os produtos e serviços da Konecranes, juntamente com algumas sobreposições consideráveis ​​nas redes de tecnologia e fabricação. Isso representou uma melhoria de 70% em relação às finas financeiras da empresa conjunta. O plano de reviravolta abrangeu todos os principais negócios e funções nas operações do Legacy Konecranes e do MHPS. O programa abordou todas as unidades e funções de negócios e foi extremamente abrangente, incluindo o seguinte:

Before the deal closed, Konecranes drafted an ambitious full-potential plan to generate about $160 million in synergies within three years through cost reductions and new business. That represented a 70% improvement over the joint company’s pro forma financials. The turnaround plan encompassed all main businesses and functions across both legacy Konecranes and MHPS operations.

As part of the preclose planning, Konecranes’ leaders designed an overall transformation to start after the merger was finalized. The program covered all business units and functions and was extremely comprehensive, including the following:

• Reduzindo os gastos com compras por meio de volumes aumentados
• Consoliding Service Locations
• Aligning technological standards and platforms
• Closing some manufacturing sites
• Streamlining corporate functions
• Adotando processos mais eficientes
• otimizando a abordagem de entrada no mercado
• Identificando novos caminhos de crescimento

O programa completo consiste em 350 iniciativas, organizadas em números principais e alinhados, com a estrutura geral, o que é um dos principais resultados da linha de base. Ainda assim, muitas das iniciativas eram complexas por natureza, de modo que o planejamento sólido e o gerenciamento e o relatório rigoroso dos programas foram críticos. Um extenso plano de desenvolvimento e comunicação cultural apareceu fortemente nos primeiros dias da integração. Esse desempenho ganhou elogios dos investidores, levando a um aumento do preço das ações de mais de 50% desde que a aquisição foi anunciada.

Konecranes also carried out a holistic baseline survey to assess the cultures of the two organizations and define a joint target culture. An extensive cultural development and communications plan featured strongly in the early days of the integration.

The company has reported on its progress to investors as part of its quarterly earnings calls, and two years into the three-year plan, it has hit or exceeded its targets. That performance has earned praise from investors, leading to a share price increase of more than 50% since the acquisition was announced.

Fatores importantes de sucesso nesta reviravolta: A combinação de concorrentes apresentou uma clara oportunidade de criar valor a partir de sinergias, mas a gerência adotou a abordagem mais ambiciosa de usar o acordo como um catalisador para a entidade combinada de executar em todo o seu potencial. Bata - E muitas vezes excedentes - as metas de desempenho levaram a um aumento dramático no preço das ações da empresa.

Grocery de varejo: Coop Norge + ICA Noruega

Coop Norge ficou em terceiro lugar no cenário competitivo e consolidado do berço de varejo da Noruega em 2014, com uma participação de 22,7%. Mas a empresa enfrentou um grande desafio estratégico de seus dois concorrentes maiores, capazes de usar suas vantagens em escala para negociar preços favoráveis ​​dos fornecedores enquanto abriu novas lojas. Um jogador menor, a ICA Noruega, estava em uma posição mais precária, com uma perda operacional de 2014 de mais de US $ 57 milhões em receita de US $ 2,1 bilhões. Uma aquisição fazia sentido. Na compra da ICA, a Coop pretendia se tornar o número dois e, portanto, aumentar as economias de escala em compras e logística. As lojas da ICA na Noruega também foram um forte ajuste estratégico, complementando os locais existentes da Coop. A marca de desconto da Coop, Extra, já estava mostrando um bom momento no mercado, e isso foi acelerado pela transação da ICA Noruega. Coop subiu para o segundo lugar no mercado, gerou novas economias de escala e realizou 87% de seus resultados esperados de sinergias dentro de apenas oito meses do fechamento e 96% após dois anos. E como a empresa permaneceu fiel à sua estratégia de loja existente, ela foi capaz de se apoiar na experiência anterior e manter sua visão de longo prazo. Os lucros operacionais aumentaram em aproximadamente US $ 270 milhões, de uma perda de US $ 160 milhões em 2015, para um lucro de US $ 106 milhões em 2016. A receita durante esse período aumentou 10,7%, para quase US $ 6 bilhões, dos quais as lojas da ICA e da ICA e a fita e a fita e a integridade do ICA e a fita e a fatura do ICA e a fita e a impressão de 7,8 pontos.

After the acquisition closed, Coop rebranded all ICA supermarkets and discount stores to concentrate on fewer, winning formats and to fully leverage improvements and synergies in areas such as procurement, logistics, and store operations. Coop’s discount brand, Extra, was already showing good momentum in the market, and this was accelerated through the ICA Norway transaction.

The integration and rebranding created pride and momentum internally at ICA, which led to improved growth and financial performance at the acquiring company as well. Coop moved up to second place in the market, generated new economies of scale, and realized 87% of its expected results from synergies within just eight months of the close and 96% after two years. And because the company stayed true to its existing store strategy, it was able to lean on previous experience and maintain its long-term vision. Operating profits rose by approximately $270 million, from a loss of $160 million in 2015 to a profit of $106 million in 2016. Revenue during that period increased by 10.7%, to nearly $6 billion, of which ICA stores and Coop’s existing locations accounted for 7.8 and 2.9 percentage points, respectively.

Fatores importantes de sucesso nesta reviravolta: Os primeiros sucessos alcançados na integração criaram forte momento e uma cultura de sucesso, ativando A entidade combinada para aumentar a receita e os lucros em um mercado altamente competitivo. Isso deixou muitos estaleiros - incluindo o pátio Turku, que operava no sofisticado nicho de navios de cruzeiro e balsas - na necessidade de dinheiro. Quando o proprietário da Turku, a STX Finlândia, entrou em insolvência em 2014, o governo finlandês (que tinha uma participação no STX) começou a procurar um novo proprietário. Meyer Werft, um dos principais construtores de navios europeus, acreditava que o estaleiro Turku poderia ser operado com lucro e comprou 70% do quintal em setembro de 2014. Como parte do acordo, Turku garantiu dois novos projetos de navios de cruzeiro. Com os pedidos confirmados, a Meyer Werft comprou as ações restantes, tornando -se o único proprietário. Tendo negociado inicial para novos negócios, foi capaz de preencher a capacidade de produção da Turku, se beneficiar do aumento da escala e começar a aumentar a lucratividade quase imediatamente. Criticamente, o acordo ajudou a restaurar a confiança entre os funcionários, que se estendiam a outras partes interessadas importantes, como clientes e credores. Essa confiança é essencial em um setor que depende da construção de um pequeno número de projetos muito grandes e foi promovida pela entrega de Meyer Werft em promessas desde o início.

Shipbuilding: Meyer Werft + Turku Shipyard

In the early 2010s, the global shipbuilding industry declined significantly, in part because of a contraction in the demand for ships. That left many shipyards—including the Turku yard, which operated in the sophisticated niche of cruise ships and ferries—in need of cash. When Turku’s owner, STX Finland, verged on insolvency in 2014, the Finnish government (which had a stake in STX) began looking for a new owner. Meyer Werft, a leading European shipbuilder, believed that the Turku shipyard could be operated profitably and bought 70% of the yard in September 2014. As part of the deal, Turku secured two new cruise ship projects. With the orders confirmed, Meyer Werft bought the remaining shares, becoming sole owner.

Renamed Meyer Turku Oy, the company began to integrate the shipyard’s operations and find synergies in development, procurement, and other support functions. Having negotiated up-front for new business, it was able to fill Turku’s production capacity, benefit from increased scale, and begin to boost profitability almost immediately. Critically, the deal helped restore trust among employees, which extended to other important stakeholders such as customers and lenders. Such trust is essential in an industry that hinges on building a small number of very large projects, and it was fostered by Meyer Werft’s delivery on promises right from the start.

Meyer Werft procurou o planejamento do crescimento a longo prazo: aumentar o CAPEX para aumentar a capacidade - e a lucratividade - ainda mais e investir em um novo guindaste, produção de cabine e uma nova planta de armazenamento de aço e pré -tratamento enquanto moderniza o equipamento existente. Ele também entrou em um projeto conjunto de P&D com a Universidade de Turku para desenvolver práticas mais sustentáveis ​​em todo o ciclo de vida de um navio - de matérias -primas a processos de fabricação e além. E contratou 500 novos trabalhadores, substituindo parcialmente os funcionários aposentados, em 2018.

Como resultado, a empresa aumentou as receitas de US $ 590 milhões em 2014 para US $ 970 milhões em 2017, uma taxa de crescimento anual superior a 18%. Também aumentou as margens de lucro para 4% em 2017, contra uma perda de 5% no ano de aquisição. A empresa agora tem um livro de pedidos estável para 2024, e a produtividade continua subindo.

Key success factors in this turnaround: In addition to making operational improvements, Meyer Werft was able to foster trust Entre Funcionários e clientes cumprindo suas promessas e mostrando seu compromisso por meio de investimentos de longo prazo.

Varejo: Office Depot + OfficeMax

No início de 2013, o Office Depot e o OfficeMax estavam em uma situação semelhante: os varejistas on -line estavam ameaçando seus negócios. Eles concordaram com uma fusão, com o objetivo de gerar sinergias, reduzindo o custo dos bens vendidos, consolidando funções de suporte para cortar as despesas gerais e eliminar redundâncias nas unidades de distribuição e vendas. estaria localizado). Mas a gerência conseguiu definir alvos de sinergia e começar a planejar a integração durante os seis meses antes do fechamento. As empresas também criaram um Escritório de Gerenciamento de Integração (IMO) que abordava áreas críticas para a continuidade dos negócios, especificando quais unidades seriam integradas e quais seriam deixadas como está. Categorizou todas as decisões importantes em dois grupos: aqueles que poderiam ser tomados antes do fechamento (porque o comitê de direção estava alinhado) e aqueles que não puderam ser tomados durante esse período. Para decisões na segunda categoria, a IMO estabeleceu as duas ou três melhores opções a serem consideradas. Criticamente, os planos rigorosos da IMO incluíram cronogramas de como as empresas evoluiriam sobre o primeiro, segundo e terceiro anos da fusão, ajudando a alinhar funções e gerenciar interdependências. Dentro de semanas, eles haviam concordado com uma equipe de liderança para a entidade combinada, um site da sede e uma plataforma de TI. A organização foi em grande parte redesenhada em apenas dois meses - um esforço notavelmente rápido, uma vez que afetou cerca de 9.000 funcionários. Por exemplo, eles integraram as empresas de comércio eletrônico de uma maneira que lhes permitisse reter a maioria dos clientes-chave. No primeiro ano após o fechamento do acordo, a empresa capturou economia de custos perto de três vezes as metas originais da gerência; A economia de custos da organização do estado final foi 50% a mais. Ao todo, a fusão desbloqueou cerca de US $ 700 milhões, colocando a nova empresa em uma posição competitiva muito melhor.

Because the two companies were merging as equals—rather than one buying the other— some decisions were difficult to make before the close (for example, which IT system the combined entity would use and where headquarters would be located). But management was able to define synergy targets and begin planning the integration during the six months before the close. The companies also created an integration management office (IMO) that addressed areas that were critical for business continuity, specifying which units would be integrated and which would be left as is.

The IMO created playbooks for 15 integration teams, addressing finance, marketing, the supply chain, and e-commerce operations, and developed a plan for communication, talent management, and change management for the overall effort. It categorized all major decisions into two groups: those that could be made prior to the close (because the steering committee was aligned) and those that couldn’t be made during that period. For decisions in the second category, the IMO laid out the two or three best options to consider. Critically, the IMO’s rigorous plans included timelines for how the businesses would evolve over the first, second, and third years of the merger, helping to align functions and manage interdependencies.

Once the deal closed, all this preparation allowed the two organizations to start the integration process immediately on day one. Within weeks, they had agreed on a leadership team for the combined entity, a headquarters site, and an IT platform. The organization was largely redesigned in just two months—a remarkably rapid effort given that it ultimately affected about 9,000 employees.

Most important, the smooth integration process allowed the companies to be extremely rigorous in capturing more synergies—and doing it faster—than anticipated. For example, they integrated the e-commerce businesses in a way that allowed them to retain most key customers. In the first year after the deal closed, the company captured cost savings close to three times management’s original targets; cost savings of the end-state organization were 50% more. In all, the merger unlocked about $700 million, putting the new company in a much better competitive position.

Fatores importantes de sucesso nesta reviravolta: Office Depot e OfficeMax mesclados em resposta à ameaça de concorrência on -line. Um extremamente O rigoroso plano de integração permitiu que o negócio combinado excedesse drasticamente suas metas de economia de custos.

Energia: VISTRA + DYNEGY

A Energy de Vistra baseada no Texas opera em 12 estados dos EUA e fornece energia a quase 3 milhões de clientes, com uma mistura de instalações de gás natural, carvão, nuclear e solar, permitindo cerca de 41.000 megawats de capacidade de geração. Foi formado em outubro de 2016, quando seu antecessor emergiu de um prolongado processo de falência. As novas estruturas de governança facilitaram a tomada de decisão corporativa mais consistente e rigorosa, com ênfase na alocação de capital e gerenciamento de riscos. Além disso, a gerência lançou imediatamente um esforço de recuperação para reduzir custos e melhorar o desempenho em toda a organização. Ao mesmo tempo, investimentos em novas ofertas de serviços - muitos habilitados pela tecnologia digital - satisfação no cliente. A entidade combinada oferece sinergias significativas, com a VISTRA agora a caminho de entregar US $ 500 milhões em EBITDA adicional por ano, juntamente com os benefícios anuais do fluxo de caixa livre após impostos de quase US $ 300 milhões e US $ 1,7 bilhão em economia de impostos. O acordo também permite que a VISTRA se expanda para novos mercados dos EUA, diversificando suas operações e ganhos, reduzindo seu risco comercial geral e criando uma plataforma para crescimento futuro. A empresa precedeu que lidar com a aquisição de uma grande usina de energia a gás no oeste do Texas e também aposentou várias instalações não econômicas de queima de carvão. Ao todo, o perfil de geração da Visttra evoluiu de aproximadamente dois terços de fontes movidas a carvão para mais de 50% de gás natural e renováveis. Volução:

At the conclusion of bankruptcy proceedings, Vistra underwent a corporate restructuring, moving from a siloed operating model to a unified organization with a centralized leadership team and common objectives. New governance structures facilitated more consistent and rigorous corporate decision making, with an emphasis on capital allocation and risk management. In addition, management immediately launched a turnaround effort to reduce costs and improve performance across the entire organization.

In all, the company managed to reduce costs and enhance EBITDA by approximately $400 million per year, exceeding its original target by $40 million without any drop in service levels or safety standards. At the same time, investments in new service offerings—many enabled by digital technology—boosted customer satisfaction.

In 2017, Vistra announced the acquisition of Dynegy, one of its largest peers, resulting in the largest competitive integrated power company in the US. The combined entity offers significant synergies, with Vistra now on track to deliver $500 million of additional EBITDA per year, along with annual after-tax free cash flow benefits of nearly $300 million and $1.7 billion in tax savings. The deal also allows Vistra to expand into new US markets, diversifying its operations and earnings, reducing its overall business risk, and creating a platform for future growth.

The addition of Dynegy also supports Vistra’s shift toward a more modern power generation fleet based on natural gas. The company preceded that deal with the acquisition of a large, gas-fueled power plant in west Texas, and it also retired several uneconomical coal-burning facilities. In all, Vistra’s generation profile has evolved from approximately two-thirds coal-fueled sources to more than 50% natural gas and renewables.

With these measures—a successful turnaround followed by two strategic acquisitions—Vistra has positioned itself to sustainably create value for its shareholders in a very competitive industry.

Key success factors in this turnaround: A aquisição da Dynegy pela VISTRA representou um pivô para o crescimento e uma oportunidade de ampliar a economia de custos a uma plataforma operacional adquirida. Ib löfgrén