No curso de mais de 145 anos de história, o Danske Bank tem recessões, pânico e pânico. Mas a crise financeira de 2008 foi um desafio particular. Como todos os bancos europeus, o Danske Bank se viu lutando com uma economia estagnada, um ambiente de empréstimos fracos e um clima regulatório mais difícil. Os líderes também estavam preocupados com a solvência da Grécia e outras economias problemáticas da UE. E à medida que os consumidores estavam se tornando cada vez mais digitais, suas expectativas estavam mudando acentuadamente. Em seus principais mercados, o Danske Bank ficou para trás dos concorrentes nos níveis de satisfação do cliente. Seus custos operacionais também eram relativamente altos, e seu balanço antes que a crise atingisse fosse fraca em relação aos colegas. Somente em 2009, o Danske Bank teve taxas de prejuízo de empréstimo, totalizando quase 26 bilhões de DDK (Kroner Dinamarquês), um valor igual a 43% da receita total do banco. Além disso, a concentração de negócios do Banco na Dinamarca a deixou mais exposta à amplificação local de choques externos do que seus concorrentes mais diversificados geograficamente.
Compounding these external challenges were a number of internal issues. In its main markets, Danske Bank lagged behind competitors in customer satisfaction levels. Its operating costs were relatively high, too, and its balance sheet before the crisis struck had been weak relative to its peers’. In 2009 alone, Danske Bank had loan impairment charges totaling nearly DDK (Danish kroner) 26 billion, an amount equal to 43% of the bank’s total income. On top of this, the bank’s concentration of business in Denmark left it more exposed to local amplification of external shocks than its more geographically diversified competitors were.
A crise financeira e esses fatores exacerbantes afetaram o desempenho geral do Danske Bank. De 2007 a 2012, a capitalização de mercado do Banco caiu quase 25%, de 126 bilhões de DKK para 96 bilhões de DKK. (Veja o Anexo 1.) E enquanto seus colegas bancários nórdicos produziam um TSR anual médio de 3%, o TSR do Danske Bank foi de –12%. Para fortalecer seu balanço, o Danske Bank emitiu novas ações - resultando em uma infusão de capital que aumentou sua classificação de crédito - e reteve dividendos por cinco anos. Embora as acusações de comprometimento do empréstimo tenham continuado, eles caíram de seu nível outrora crítico. O Danske Bank também realizou uma modesta redução da força de trabalho e aumentou suas taxas de empréstimo para compensar o maior custo de financiamento resultante do aumento dos requisitos de capital da UE.
In the wake of the financial crisis, the bank’s leaders acted quickly to stabilize performance. To strengthen its balance sheet, Danske Bank issued new shares—resulting in an infusion of capital that boosted its credit rating—and withheld dividends for five years. Although loan impairment charges continued, they declined from their once-critical level. Danske Bank also carried out a modest workforce reduction and raised its lending rates to offset the higher cost of funding resulting from the EU’s increased capital requirements.
até 2012, seus líderes haviam restaurado o banco a uma boa base financeira. Agora eles estavam prontos para iniciar a próxima fase de seu plano de longo prazo para tornar o Danske Bank um melhor desempenho e traçar um caminho para o crescimento futuro.
Crucial para esta fase da reviravolta foi a implementação de medidas significativas para melhorar a lucratividade. O banco aumentou sua renda não-jurídica ao longo de suas linhas de negócios ajustando os preços, reduzindo os descontos das taxas e promovendo a venda cruzada. Ele também simplificou suas operações-incluindo a reforma de sua abordagem de canal para tornar a rede de filiais muito mais eficiente-e substituiu sua estrutura centrada no país por unidades de negócios integradas. No final de 2012, o Danske Bank tinha 400 agências em toda a Dinamarca, Finlândia, Suécia e Noruega; Mas até o final de 2016, apenas 217 permaneceram. Em 2013, o banco anunciou sua intenção de se retirar do negócio bancário pessoal na Irlanda. Dois anos depois, anunciou planos de fazer o mesmo na Letônia e na Lituânia. Essas ações permitiram que o Danske Bank reduzisse sua equipe total equivalente em tempo integral em 1.000 do final do ano em 2012 até o final do ano em 2016.
These measures quickly improved the bank’s financial picture, but they also triggered an unexpected decline in customer satisfaction and company image across a broad set of stakeholders. Recognizing that a renewed focus on customers needed to be the cornerstone of future value creation, the bank’s leaders launched significant efforts to improve the customer experience, deepen relationships with corporate and institutional investors, and reemphasize the customer perspective in its everyday decision making. As part of these efforts, the bank aimed to become a leader in digital services and the digital customer experience; for example, it introduced MobilePay, a smartphone app for making money transfers, payments, and donations. MobilePay has been a big success, especially in Denmark, where more than 60% (3.6 million) of the country’s population are now regular users.
In eight years, by adhering faithfully to its performance improvement plan and its rediscovered customer-centric mindset, Danske Bank engineered an impressive comeback. It dramatically boosted its operational efficiency. It reduced operating expenses relative to total income by 20 percentage points, from 67% in 2008 to 47% in 2016—an accomplishment that, along with top-line growth and diminished loan impairment charges, returned Danske Bank to its precrisis profit level. From 2012 through 2016, Danske Bank soared past its Nordic peers in TSR: 25% versus an average of 19%. (See Exhibit 2.) And its market capitalization more than doubled during the period, from DKK 96 billion to DKK 200 billion.
Beyond its impressive financial results, Danske Bank has seen major improvements in customer satisfaction. By the end of 2016, it had reached two important goals: becoming one of the top two Nordic banks in customer satisfaction in business banking (in all four key markets) and becoming one of the top two in personal banking (in three out of four key markets).
Danske Bank now has a solid foundation on which to leverage its adaptive strategies for growth: focusing on the customer experience, driving digitalization, building up high-potential segments, and expanding business across its Nordic markets. With its newfound strength and resilience, Danske Bank is poised for enduring prosperity as it heads into the second half of its second century.
