Como muitos varejistas, os merceadores tradicionais vêem grandes deslocamentos e a integração e a necessidade de necessidade, o número de pressões e a pressão tecnológica. Reconhecendo esses desafios, as mercearias estão trabalhando duro para sustentar e melhorar as vendas e as margens. Até agora, no entanto, muitas mercearias se concentraram em mudanças incrementais dentro de cada função, hesitando em tornar os movimentos ousados essenciais para o sucesso a longo prazo. A maioria está preocupada com projetos de otimização estreitamente definidos dentro de silos funcionais, como cadeia de suprimentos, mão de obra e redução de resíduos, em vez de realizar projetos multifuncionais e transformacionais.
They also know that they need to fundamentally transform their operations if they are to navigate through these dislocations. So far, however, many grocers have focused on incremental change within each function, while hesitating to make the bold moves essential for long-term success. Most are preoccupied with narrowly defined optimization projects within functional silos, such as supply chain, store labor, and waste reduction, rather than undertaking cross-functional and transformational projects.
Dado o ritmo e a magnitude das luxações no setor, a mudança fundamental é necessária. As mercearias tradicionais precisam passar por uma transformação centrada no cliente que redefine seus modelos operacionais e de serviço, Focando as alterações de ponta a ponta (E2E) que oferecem a experiência certa do cliente pelo custo certo . Essa redefinição de operações centradas no cliente normalmente permite que as empresas reduzam seus custos de mão-de-obra em média de 5% a 10%, reduzem seus custos de estoque em 10% a 20% e reduzem 10% a 30%. As mercearias que adotam essa abordagem melhorarão suas margens de operação em 1% a 3%, o que se traduz em bilhões de dólares em todo o setor que podem reinvestir em preço, serviço, experiência do cliente e outras vantagens competitivas que são críticas para sua sobrevivência. Mercados-sofreram crescimento estagnado das vendas da linha superior e um custo crescente de fazer negócios, resultando em decepcionante lucratividade e retornos dos acionistas. Entre esses concorrentes estão as lojas de desconto, clubes e dólares e jogadores disruptivos, como a Amazon (com sua incursão nas vendas de alimentos) e o Uber (com seu Uber Eats Online Ordeming e Serviço de Entrega). As tecnologias emergentes podem levar a uma distribuição adicional da maneira como os supermercados operam e talvez até em sua proposta de valor. Além disso, as expectativas dos clientes continuam aumentando-tanto por conta própria quanto em resposta a essas tendências perturbadoras-forçando as mercearias a fazer mudanças caras em suas operações, a fim de permanecer relevante. Essa engenharia também fornecerá a plataforma para impulsionar mudanças fundamentais adicionais à medida que as tecnologias emergentes se tornam mais maduras e robustas. Infelizmente, a maioria das mercearias tradicionais se encontra mal equipada para enfrentar esse desafio, por vários motivos:
A Path to Transformational Change
Over most of the past decade, large grocery supermarkets—particularly those operating in developed markets—have suffered from stagnant topline sales growth and a steadily rising cost of doing business, resulting in disappointing profitability and shareholder returns.
We expect these trends to continue or even accelerate over the coming decade, given new competition from lower-cost competitors. Among these competitors are discount, club, and dollar stores, and disruptive players such as Amazon (with its foray into food sales) and Uber (with its Uber Eats online meal-ordering and delivery service). Emerging technologies may lead to further disruption in the way grocery stores operate and perhaps even in their value proposition. Moreover, customers’ expectations continue to rise—both on their own and in response to these disruptive trends—forcing grocers to make costly changes to their operations in order to stay relevant.
In light of this unsettled environment and outlook, engineering the process to remove non-value-added tasks is a strategic imperative for all traditional grocery businesses. Such engineering will also provide the platform to drive additional fundamental change as emerging technologies become more mature and robust. Unfortunately, most traditional grocers find themselves ill equipped to tackle this challenge, for several reasons:
- Muitos mercearias tendem a enquadrar objetivos com referência à produtividade e à viagem de custo em vez de atender às necessidades dos clientes e melhorar sua experiência.
- A estrutura organizacional da maioria das mercearias incentiva a otimização em silos funcionais. Freqüentemente, as mercearias não têm a estrutura de governança necessária para fazer trocas nas funções para otimizar os processos de ponta a ponta e melhorar os resultados dos clientes.
- Muitos mercearias não conseguem gerenciar a mudança de maneira eficaz. Eles não validam e refinam soluções antes do lançamento; E, ao lançar mudanças, eles dependem de comunicações centrais simplistas.
- Eles lutam para fazer a mudança ficar a longo prazo. Poucas mercearias incorporaram novas maneiras de trabalhar nas operações diárias da loja ou criaram uma mentalidade de melhoria contínua que capacita os funcionários a possuir o esforço de mudança. Esforços de melhoria direcionados - como reduzir a perda total - ainda podem gerar valor significativo. Mas as mercearias podem desbloquear substancialmente mais valor, integrando sua estratégia de negócios e valor do cliente mais detalhadamente do que abordar qualquer elemento de forma independente.
In responding to these challenges, grocers need to pursue difficult and ambitious goals, resetting the operating and service model to focus on E2E changes that provide the right customer experience at the right cost. Targeted improvement efforts—such as reducing total loss—can still generate significant value. But grocers can unlock substantially more value by integrating their business strategy and customer value more thoroughly than by addressing any one element independently.
Não apenas essas melhorias no processo E2E liberam recursos para reinvestimento em preço e serviço, mas também podem alinhar a organização em áreas funcionais para agregar valor ao cliente de forma mais consistente. Para esse fim, algumas mercearias já estão realizando uma redefinição de operações centradas no cliente. A abordagem compreende três etapas estratégicas críticas: identificar o que os clientes realmente valorizam; Reaturrestando e redesenhando o modelo operacional E2E; e fazendo alterações ficar. Antes de prosseguir para qualquer outra etapa, o mercearia deve entender o que o cliente valores e está disposto a pagar e, idealmente, como o mercearia pode se diferenciar e criar lealdade.
Identifying What Customers Truly Value
When grocers reset their operating processes, they need to make the customer the starting point. Before proceeding to any other step, the grocer must understand what the customer values and is willing to pay for and, ideally, how the grocer can differentiate itself and build loyalty.
É importante evitar a definição Valor do cliente Muito amplamente ou superficialmente. A definição deve ser suficientemente granular - por departamento ou categoria - para ser acionável e operacional. Por exemplo, muitos varejistas dizem que seus clientes premiam "valor" ou "um alto grau de escolha". Mas esses conceitos são muito amplos e vagos para se traduzir facilmente em ações de apoio concretas e são ainda menos úteis quando aplicadas em toda a loja.
Na realidade, as expectativas do cliente não são uniformes em toda a loja; Em vez disso, eles diferem por departamento, área da loja e missão específica de compras de clientes. Compreender as diferenças pode ajudar as mercearias a concentrar seus investimentos. Por exemplo, uma mercearia pode aprender que os clientes do seu prêmio de padarias na loja “Fresh Out of the forno”, com “The Best Crost” e “das 7h às 19h” Esses são objetivos tangíveis que as mercearias podem vincular a processos e ações específicas. (Consulte Anexo 1.) Isso inclui a avaliação de todos os processos e departamentos em detalhes para identificar os custos operacionais atuais e os fatores de custo; estabelecer uma linha de base dos níveis atuais de entrega de serviço e valor do cliente; e, em seguida, considerando as principais trocas multifuncionais para obter melhor valor. Às vezes, o objetivo pode ser encantar e atrair clientes (por exemplo, oferecendo produtos frescos das 7h às 19h), e outras vezes o foco pode estar em eliminar o desperdício e reinvestir a economia na forma de preços mais baixos ou um serviço aprimorado. Para seguir a excelência do produto E2E, as mercearias devem adotar várias medidas importantes.
Reassessing and Redesigning the E2E Operating Model
After articulating the customer value proposition, the grocer must pursue E2E process excellence to consistently deliver the specified customer value. (See Exhibit 1.) This includes assessing all processes and departments in detail to identify current operating costs and cost drivers; establishing a baseline of current delivery-of-service levels and customer value; and then considering key cross-functional tradeoffs to better deliver value. Sometimes the goal may be to delight and attract customers (for example, by offering fresh-baked goods from 7 a.m. to 7 p.m.), and other times the focus may be on eliminating waste and reinvesting the savings in the form of lower prices or improved service. To pursue E2E product excellence, grocers should adopt several key measures.
Defina metas ambiciosas. Sugerimos que os líderes seniores criassem um “conselho sombreado” composto por indivíduos de alto desempenho de cada função importante-por exemplo, merchandising, gerenciamento de espaço, reabastecimento, logística e operações da loja. Os líderes devem capacitar esse conselho de supervisão a aprovar soluções, gerenciar trocas e estimular a concorrência saudável entre diferentes áreas da empresa para alcançar objetivos ambiciosos. To pursue and maintain E2E process excellence, leaders need to set ambitious top-down aspirations that drive employees to think big. We suggest that senior leaders set up a “shadow board” composed of high-performing individuals from each major function—for example, merchandising, space management, replenishment, logistics, and store operations. Leaders should empower this oversight board to approve solutions, manage tradeoffs, and spur healthy competition among different areas of the company to achieve ambitious goals.
Por exemplo, uma mercearia européia líder implementou uma redefinição de operações centradas no cliente para reduzir as ineficiências de reabastecimento resultantes da proliferação de SKU que aumentou os tempos de busca e manuseio-e, assim, aumentou os custos de reabastecimento-além de toda a cadeia de suprimentos. Como a proliferação de SKU havia maximizado o espaço da prateleira da mercearia, a introdução de mais mercadorias com eficiência de reabastecimento era indevidamente difícil. Para piorar a situação, os clientes acharam a abundante seleção de produtos confusa, em vez de atraente. A equipe revisou a estratégia de sortimento da mercearia, simplificou as ofertas, reduziu o número de SKUs enquanto listava seletivamente novos produtos, estabeleceu uma estrutura de sortimento melhor e mais clara com base nas necessidades do cliente e nos planogramas otimizados e negociou com fornecedores. A equipe também melhorou a eficiência de reabastecimento da mercearia ao, por exemplo, usando embalagens mais amigáveis para prateleiras, exibir paletes ou bonecas. Como resultado dessas mudanças, o varejista aumentou as pontuações de satisfação do cliente, aumentou significativamente as vendas de categoria por dígitos, melhorou as margens brutas e reduziu o custo operacional E2E do centro de distribuição para a loja por dois dígitos.
To address these issues, the retailer created a cross-functional team and assigned it the task of conducting an E2E reset for all categories. The team reviewed the grocer’s assortment strategy, streamlined the offerings, reduced the number of SKUs while selectively listing new products, established a better and clearer assortment structure based on customer needs and optimized planograms, and negotiated with suppliers. The team also improved the grocer’s replenishment efficiency by, for example, using more shelf-friendly packaging, display pallets, or dollies. As a result of these changes, the retailer increased customer satisfaction scores, increased category sales by single digits, improved gross margins significantly, and reduced E2E operating cost from the distribution center to the store by double digits.
Princípios enxutos incorporados. Esses princípios incluem incansavelmente a distinção entre atividades de agregação de valor e não agrega valor (ou seja, resíduos), buscando padronização e execução consistente e construindo uma cultura de melhoria contínua, capacitando funcionários e parceiros a identificar problemas e melhorar seus ambientes de trabalho. E2E process excellence requires embedding lean tools and principles of continuous improvement in day-to-day activities. These principles include relentlessly distinguishing between value-adding and non-value-adding activities (that is, waste), striving for standardization and consistent execution, and building a culture of continuous improvement by empowering employees and partners to identify problems and improve their work environments.
Toque em tecnologias emergentes. Novas tecnologias fornecem um meio de redesenhar o modelo operacional. Considere o processo de checkout. Muitos compradores veem esse processo, com suas filas lentas e digitalização manual, como um grande aborrecimento - e o processo de checkout geralmente representa 30% ou mais dos custos totais de mão -de -obra. Novas tecnologias estão se concentrando nessa atividade não agregada por valor, disponibilizando soluções de check-out sem vigilância. Mas a compra não atendida apenas arranha a superfície de possíveis soluções habilitadas para a tecnologia. Outras possibilidades incluem o uso de robótica na loja para gerenciamento de inventário e processos de atendimento ao cliente, introdução de sistemas de reabastecimento na loja, aplicando análises avançadas em sistemas automatizados de reabastecimento, automatizando operações de armazém e instalando sensores inteligentes.
Alinhe as mentalidades e comportamentos. Os exemplos incluem garantir que os novos processos se tornem a maneira padrão de trabalhar, confirmando que as atividades do dia-a-dia apoiam os novos processos, alinhando a governança e incentivos com os novos processos e objetivos, investindo em treinamento e garantir que a equipe de gerenciamento esteja dando o exemplo certo. In order for a complex change effort to succeed in the long term, a grocer must take concrete steps to align the organization’s mindset and behaviors with the new goals. Examples include ensuring that the new processes become the standard way of working, confirming that day-to-day activities support the new processes, aligning governance and incentives with the new processes and goals, investing in training, and making sure that the management team is setting the right example.
Muitas mercearias podem melhorar seus processos E2E, alinhando melhor os sistemas de gerenciamento de desempenho em toda a empresa. Por exemplo, um varejista racionalizou seu conjunto de scorecards de 20 para um scorecard compartilhado único, contendo cinco kpis, afiando assim o foco de todos nos objetivos E2E de toda a empresa. Multidão de tarefas, as complicações associadas à rotatividade de funcionários e à complexidade do centro de distribuição e redes de lojas. No entanto, as empresas que redefiniram as operações com uma mentalidade centrada no cliente estão em uma posição melhor para executar o redesenho, porque testam cuidadosamente e refinam novas políticas e procedimentos, criam impulso e ampliam a mudança.
Making Change Stick
Even when grocers understand the specific actions they must take to simplify their operating or service model and to lock in ROI improvements, they may struggle to implement lasting change, given the multitude of tasks, the complications associated with staff turnover, and the complexity of distribution center and store networks. Nevertheless, companies that reset operations with a customer-centric mindset are in a better position to execute the redesign because they carefully test and refine new policies and procedures, create momentum, and scale up the change.
Muitas alterações requerem uma abordagem liderada pela loja, embora outros exijam uma abordagem liderada por categoria ou liderada pela rede de distribuição. (Consulte "Estudo de caso: gerenciamento de mudanças liderado por lojas".) A abordagem de mudança liderada por lojas é mais adequada para ações que devem ocorrer em lojas a lojas-como a inculcação de mudanças comportamentais necessárias para a implementação de novos processos de loja ou esforços para persuadir funcionários nas lojas individuais a adotar amplas iniciativas. Estudo
Case Study
Case Study
Para um exemplo de gerenciamento de mudanças liderado por lojas, considere a experiência de um grande varejista de supermercados. Os clientes estavam crescendo cada vez mais insatisfeitos com a qualidade e o frescor dos produtos da mercearia, contribuindo para as perdas de ações de mais de 25% ano a ano. Os líderes seniores entenderam que a restrição dessas perdas era crítica, mas lutou para efetuar mudanças em lojas individuais. A mercearia começou com um diagnóstico curto e rigoroso para identificar as causas e a escala raiz do problema. Em seguida, definiu algumas grandes soluções, pilotou -as em uma única loja e, em seguida, cascata a iniciativa - primeiro a 23 lojas, depois para 230 e para frente. Esse lançamento permitiu à empresa envolver equipes de liderança em toda a rede e testar rapidamente, refinar e validar soluções (que incluíam garantir que as soluções fossem escaláveis). As equipes da loja visitaram uma das lojas piloto, e os treinadores ajudaram as lojas individuais a incorporar os comportamentos desejados e novas maneiras de trabalhar.
To institute the necessary changes, the company decided to adopt a store-led change management program. The grocer began with a short, rigorous diagnostic to identify the root causes and scale of the problem. Next, it defined a few big solutions, piloted them in a single store, and then cascaded the initiative—first to 23 stores, then to 230, and onward. This rollout enabled the company to involve leadership teams across the network and rapidly test, refine, and validate solutions (which included ensuring that the solutions were scalable). Store teams then visited one of the pilot stores, and coaches helped individual stores embed the desired behaviors and new ways of working.
Using lessons from the initial store’s rollout, the grocer developed a 12-week structured program, with fixed timelines specifying daily and weekly activities and multiple milestones to ensure progress.
A empresa promoveu o envolvimento da equipe, enquadrando os objetivos do programa como sendo melhorar a frescura dos produtos para os clientes e facilitar o trabalho dos funcionários, simplificando e acelerando o processo de remarca. Para incentivar o engajamento, as lojas criaram uma comunidade de mudanças no Google+, comemorando sucessos e compartilhando dicas e questões. Por exemplo, a mercearia determinada no diagnóstico inicial de que as lojas eram a causa raiz de cerca de metade dos problemas de qualidade e frescor, mas que a outra metade se originou em áreas a montante. Portanto, a liderança do varejista anunciou com força e claramente que a iniciativa foi um esforço multifuncional e que as funções a montante apoiariam os esforços na loja.
From the beginning, senior leaders also offered visible support to the stores. For example, the grocer determined in the initial diagnostic that stores were the root cause of about half of the quality and freshness problems, but that the other half originated in upstream areas. So the retailer’s leadership announced forcefully and clearly that the initiative was a cross-functional effort and that upstream functions would support the in-store efforts.
Após apenas um ano, esses esforços de mudança liderados por lojas produziram melhorias significativas nas 300 lojas que se formaram no programa de 12 semanas da mercearia. As lojas individuais tiveram reduções na perda de estoque de 20% a 50%. No geral, o varejista reduziu as perdas em cerca de 30%, melhorou a frescura do produto e aumentou a satisfação do cliente. Também estabeleceu um método para lançar futuras alterações operacionais.
Usando uma única loja para pilotar uma solução específica é uma maneira eficaz de testar e refinar a solução e demonstrar seu valor. Por exemplo, algumas mercearias usam prototipagem rápida por meio de "Hothouses" ou "o armazenamento transparente" para testar e refinar a otimização E2E. Isso envolve o monitoramento de várias variáveis, incluindo vendas, disponibilidade, horas e movimento do produto. Prototipagem e mini-teste novos processos na loja com clientes e equipes multifuncionais podem criar um ciclo de feedback rápido que a mercearia pode usar para ajustar e adaptar rapidamente a solução antes de realizar testes mais amplos.
Uma vez aperfeiçoado, uma solução pode passar para várias lojas regionais que servem como instalações de treinamento para um lançamento ainda mais amplo. (Consulte Anexo 2.) Representantes de outras lojas podem visitar esses cubos, observar as mudanças em primeira mão e ouvir diretamente de seus pares antes de implementar mudanças em suas próprias lojas. difere do treinamento em sala de aula e do e-learning tradicional. (Consulte o Anexo 3.) As mercearias podem adaptar o treinamento simulado ao formato da loja e a proposta de valor e criar cenários realistas na loja. Isso pode ajudá-los a implantar padrões de maneira mais consistente, medir os resultados e realizar acompanhamentos apropriados. As mercearias devem dividir o processo em tarefas discretas e gerenciáveis. Ao definir claramente objetivos e prazos desde o início - idealmente com ações específicas para cada dia ou semana - os líderes podem celebrar o progresso com suas equipes em intervalos regulares, construir entusiasmo, incutir os comportamentos certos e dar ao gerenciamento uma maneira útil para monitorar o progresso.
Part of this training may include innovations such as advanced gamified simulation training, which differs from classroom training and traditional e-learning. (See Exhibit 3.) Grocers can tailor simulated training to their store format and value proposition, and create realistic in-store scenarios. This can help them roll out standards more consistently, measure results, and conduct appropriate follow-ups.
Making change stick for the long term depends on three additional elements:
- A Structured Program. Grocers should break the process down into discrete, manageable tasks. By clearly defining goals and deadlines from the outset—ideally with specific actions for each day or week—leaders can celebrate progress with their teams at regular intervals, building enthusiasm, instilling the right behaviors, and giving management a handy way to monitor progress.
- Engajamento da equipe. Ao incentivar a concorrência amigável, os líderes podem construir uma comunidade que apóie e se esforça para mudar. Eles também devem deixar claro que a redefinição é um esforço de equipe. Isso pode implicar explicar como, por exemplo, as funções upstream melhorarão seus processos enquanto as equipes da loja melhoram as deles. To build team engagement, grocers need to articulate the benefits of the change effort clearly and in ways that resonate well with their teams—for example, by detailing how customers will benefit and how their own work experience will improve. By encouraging friendly competition, leaders can build a community that supports and strives for change.
- Visible Support. To convince employees that the change effort is a priority and not just a temporary productivity project that will soon fade in importance, leaders need to communicate its priority clearly, loudly, and often. They should also make clear that the reset is a team effort. This may entail explaining how, for instance, upstream functions will improve their processes while in-store teams improve theirs.
Muitos mercearias planejam ir além dos projetos de otimização estreitamente definidos do passado para tentar projetos E2E mais ambiciosos para alterações fundamentais e multifuncionais. É certo que esses projetos são complexos, e as empresas no passado muitas vezes ficaram frustradas em seus esforços para concluí -los com sucesso. Mas algumas empresas líderes estão obtendo sucesso ao buscar uma redefinição de operações centradas no cliente. Ao focar no cliente, implementar a otimização do E2E e tomar medidas para fazer a mudança de alteração, essas empresas estão alinhando com sucesso uma estratégia centrada no cliente com as atividades diárias e atualizando a produtividade.
