Por que o varejo de viagem precisa de uma atualização

Como o número de viajantes aéreos aumentou nos últimos anos, também a quantidade de compras que eles fazem nos aeroportos. Mas enquanto o chamado mercado de varejo de viagens triplicou de tamanho desde 2002, a taxa na qual os passageiros estão gastos diminuiu nos últimos cinco anos. Para reverter esse declínio, aeroportos, companhias aéreas, varejistas e marcas precisarão trabalhar juntos de maneiras inovadoras.

Alguns desses jogadores já estão lançando empreendimentos para aumentar o desempenho, tanto no aeroporto quanto no ar. Entre os exemplos mais recentes, o Aeroporto Internacional Kuala Lumpur está construindo uma plataforma integrada de big data para apoiar operações e fornecer informações em tempo real a clientes e operadores de aeroportos; Ele também facilitará o acesso dos passageiros ao varejo com recursos como clique e colecionar, onde os passageiros compram produtos on -line que são entregues posteriormente em seu portão antes do embarque. Em outro empreendimento, a Singapore Airlines e o Operador Free Duty DFASS fizeram parceria com a SATS, um fornecedor de serviços de entrada e alimentação, para converter catálogos a bordo em um comércio eletrônico omnichannel
Experiência. Eles devem unir forças para criar um ecossistema de varejo de viagem através do qual podem compartilhar dados sobre os horários dos passageiros, o comportamento de compra e outras idéias relacionadas e usar essas informações para oferecer aos passageiros uma experiência de compra atraente em cada etapa de sua jornada. 8,6%, pelo menos duas vezes mais rápido que qualquer outro canal de varejo offline. Hoje é de quase US $ 70 bilhões. (Consulte o Anexo 1.)

While such efforts are a step in the right direction, companies need to do more than launch standalone initiatives or even individual joint ventures. They must join forces to create a travel retail ecosystem through which they can share data about passengers’ schedules, purchasing behavior, and other related insights, and use that information to offer passengers a compelling shopping experience at every step of their journey.

More Passengers—and More Challenges

Over the past 15 years, the combined revenue of travel retail markets around the world has grown at a CAGR of 8.6%, at least twice as fast as any other offline retail channel. Today it stands at nearly $70 billion. (See Exhibit 1.)

O varejo de viagens da Ásia-Pacífico em particular explodiu, com um CAGR de 14,4%. Depois de superar a Europa em 2011, a região atualmente representa quase metade (45%) da receita global. Durante o mesmo período de 15 anos, o número de passageiros globais aumentou 5% ano a ano. (Consulte o Anexo 2.) E o varejo de viagem provavelmente se expandirá ainda mais: de acordo com a International Air Transport Association (IATA), o número de passageiros dobrará entre 2016 e 2035.

Airline passenger growth has provided a major tailwind for the growth in revenue. During the same 15-year period, the number of global passengers increased by 5% year over year. (See Exhibit 2.) And travel retail is likely to expand even further: according to the International Air Transport Association (IATA), the number of passengers will double between 2016 and 2035.

Until recently, revenue growth was also driven by an overall improvement in product assortment and the customer experience. Spending per passenger rose throughout the first decade of the 2000s, peaking globally in 2013, but has declined ever since. (See Exhibit 3.)

Both the growth in the number of passengers and the slowdown in spending per passenger need to be viewed against the backdrop of a transforming aviation industry. The emergence of low-cost carriers (LCCs), shifting demographics, and the growing impact of new regions are changing the face of aviation—and presenting new challenges for travel retail.

Low-cost carriers are on the rise. With their competitive prices, LCCs are enabling new consumers to enter the aviation market; these carriers now claim up to 35% market share in key regions. By expanding into secondary airports, they have also opened up new markets for travel retail. Since the arrival of Ryanair in 2002, for example, the number of passengers at Milan’s Orio al Serio International Airport has grown from 1 million to 11 million a year, a growth rate six times faster than that of other airports in the region. And in keeping with their lean operating model, LCCs take a digital-first approach when it comes to things like booking and checking in for flights.

But while LCCs can help to stimulate further growth in travel retail, other carriers will need to tailor their offerings to the needs and priorities—and the spending patterns—of the new LCC customer base as well. This could involve, for instance, increasing food and beverage offerings rather than retail products or focusing more on mass-market chains instead of luxury retail. LCC-focused airports need to accommodate the airlines’ operational-efficiency requirements while maintaining the service quality expectations of their travel retailcustomers.

Market demographics are shifting. Aviation demographics are also undergoing substantial changes, with new age groups taking center stage. A BCG study on the evolution of travel habits found that, by 2020, millennials (those born between 1980 and 1994) will account for 46% of business trip spending in the US, an 11% rise from 2013. (See Viajando com a geração do milênio , BCG Focus, março de 2013.)

Para estimular o poder de compra dos millennials, o varejo de viagens precisará aproveitar as plataformas baseadas em digitais, omnichannel e lealdade. Enquanto isso, os Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964) e membros da Geração X (nascidos entre 1965 e 1979) se aposentarão cada vez mais e passarão mais tempo viajando. O varejo de viagens precisará fornecer aos grupos ofertas convenientes que atraem seus respectivos perfis socioeconômicos e demográficos para estimular as compras por impulso.

In addition to these generational changes, the number of affluent and free independent travelers (those who travel on their own, not in prearranged group tours) will also rise.

Novas regiões estão entrando em jogo. Quando se trata de viajantes chineses, espera -se que o tráfego vem cada vez mais de fora das quatro cidades de quatro níveis 1 (Pequim, Xangai, Guangzhou e Shenzhen); Os consumidores das cidades de Nível 2 e 3 impulsionarão os padrões de consumo que refletem a imaturidade relativa desses mercados de varejo locais. E de acordo com o IATA, uma vez que as pessoas têm mais renda disponível, elas tendem a gastar mais em viagens. More travelers are coming from the Middle East and Asia-Pacific, at a rate almost twice that of visitors from Europe and the Americas over the past ten years. When it comes to Chinese travelers, traffic is expected to increasingly come from outside the four tier 1 cities (Beijing, Shanghai, Guangzhou, and Shenzhen); consumers from tier 2 and 3 cities will drive consumption patterns that reflect the relative immaturity of those local retail markets.

In the meantime, the growth of global GDP has transformed large sections of major countries such as India from low- to middle-income status. And according to the IATA, once people have more disposable income, they tend to spend more on travel.

O varejo de viagem permanece fragmentado

Between February and April 2018, BCG in partnership with the Tax Free World Association (TFWA) conducted in-depth interviews with more than 20 senior managers at airports, airlines, retailers, and brands in three regions (North America, Europe, and Asia-Pacific). All managers agreed that, by operating in silos, key industry players limit the value they can deliver to customers. Rather than sharing information about passengers and coordinating to provide them with the most compelling offerings in the most appealing environment possible, travel retail players continue to go it alone in a fragmented market.

A integração é limitada ao longo da jornada do cliente. E aeroportos e companhias aéreas têm uma quantidade incomparável de informações em tempo real sobre os passageiros enquanto fazem essas viagens, desde a idade e a nacionalidade até seus locais atuais e futuros. Ao não dar aos varejistas e marcas acesso a esses dados, eles perdem a capacidade de segmentar clientes com ofertas personalizadas. Aqueles que reúnem informações tendem a se concentrar na demografia dos clientes, preferências e padrões de compra. Mas a concorrência por contratos de concessão é feroz, e varejistas e marcas veem os dados de seus clientes como uma fonte de vantagem competitiva. Em vez de compartilhar as informações, eles a mantêm para si mesmos. Mas os processos de segurança e os requisitos de alocação, pré -margem e embarque das companhias aéreas limitam a quantidade de tempo que os passageiros podem gastar. (E Wi-Fi gratuito significa que muitos passageiros ficam longe da seção de varejo, optando por sentar-se em áreas de lazer e usar seus telefones ou laptops.) Outra fonte notável de atrito está relacionada ao subsídio da cabine. Uma pesquisa da TFWA de não-shoppers indicou que 8% são incertos sobre o que eles podem trazer a bordo (relacionados a regulamentos ou restrições impostas à companhia aérea), que é uma das razões pelas quais não fazem uma compra na área de varejo. E coloque a parcela de risco do leão - como os níveis de tráfego aeroportuários flutuantes e o fluxo de receita inconsistente que pode resultar - onto o varejista. O resultado é que os varejistas devem comprometer a qualidade do produto e o atendimento ao cliente. Mas a TFWA descobriu que a falta de valor e seleção estavam entre as principais razões pelas quais os viajantes não fizeram compras. Posteriormente, as marcas são incapazes de fornecer sua gama completa de sortimentos e opções de preços aos clientes. Mas as melhorias individuais os levarão apenas até agora. Eles precisam considerar - e o apoio - toda a experiência de viagem dos passageiros. De fato, o varejo de viagem é um elemento vital quando se trata de oferecer uma experiência competitiva, principalmente para os aeroportos que competem em rotas premium. Melhorar as ofertas de terminais ajuda a atrair novas operadoras e, com elas, mais passageiros. Mas a pesquisa do BCG mostra que mais de 20% dos passageiros ainda estão descontentes com a área comercial do aeroporto. As queixas de passageiros variam entre os aeroportos, com as conexões Wi-Fi mais comuns, insatisfação com a comida e bebidas disponíveis e dificuldade em encontrar o caminho. Every point along the customer journey provides a buying opportunity. And airports and airlines have an unparalleled amount of real-time information about passengers as they make those journeys, from their age and nationality to their present and future locations. By not giving retailers and brands access to that data, they lose the ability to target customers with personalized offers.

Conversely, many retailers and brands don’t have the infrastructure to collect such data. Those that do gather information tend to focus on customer demographics, preferences, and buying patterns. But competition for concession contracts is fierce, and retailers and brands view their customer data as a source of competitive advantage. Rather than sharing the information, they keep it to themselves.

Players’ priorities conflict. On the basis of experience with an airport in Asia-Pacific, BCG has found that the amount of money passengers spend can increase by up to 2.5% for every extra minute they’re in the retail area. But security processes and airlines’ gate allocation, preboarding, and boarding requirements limit the amount of time passengers can spend browsing. (And free Wi-Fi means that many passengers stay away from the retail section altogether, choosing instead to sit in leisure areas and use their phones or laptops.) Another notable source of friction is related to the cabin allowance. A TFWA survey of nonshoppers indicated that 8% are uncertain about what they’re allowed to bring onboard (whether related to regulations or airline-imposed restrictions), which is one reason they don’t make a purchase in the retail area.

Quality is compromised, and assortments are limited. Contracts between airports and retailers tend to be short in duration, have razor-thin margins, and place the lion’s share of risk—such as fluctuating airport traffic levels and the inconsistent revenue stream that can result—onto the retailer. The result is that retailers must compromise on product quality and customer service. But TFWA found that the lack of value and selection were among the main reasons travelers didn’t make purchases.

Low margins and tight contract durations also force retailers to minimize their investments in new products and formats. Brands are subsequently unable to deliver their full array of assortments and pricing options to customers.

Standalone Improvements Generate Only Incremental Value

Airports, airlines, retailers, and brands are making notable changes to accommodate the shifts in passenger demographics and priorities. But individual improvements will take them only so far. They need to consider—and support—passengers’ entire travel experience.

Airports need to win market share by focusing on quality. Airports are increasingly looking for ways to generate revenue from nonaviation sources such as travel retail. Indeed, travel retail is a vital element when it comes to delivering a competitive experience, particularly for airports competing on premium routes. Improving terminal offerings helps attract new carriers and, with them, more passengers. But BCG research shows that more than 20% of passengers are still unhappy with the airport commercial area. Passenger complaints vary across airports, with the most common being poor Wi-Fi connections, dissatisfaction with the food and beverages available, and difficulty finding their way around.

As companhias aéreas precisam oferecer mais e melhor seleção. Por exemplo, em um esforço para melhorar a eficácia operacional, como reduzindo os tempos de resposta e impondo limites de mão e outras restrições, as companhias aéreas também reduziram a qualidade e a variedade de produtos disponíveis para compra enquanto estão no ar, causando o crescimento do varejo a bordo para estagnar. Em vez disso, eles devem procurar fazer parceria com os varejistas para oferecer itens que podem ser comprados durante o voo e atendidos no pouso. In the face of strong pressure on profits from LCCs and other competitors, all carriers have been developing lean operating models—often to the detriment of travel retail, both onboard and in the airport. For example, in an effort to improve operational effectiveness, such as by reducing turnaround times and imposing one-bag carry-on limits and other constraints, airlines have also cut back on both the quality and the variety of products available to buy while in the air, causing growth in onboard retail to stagnate. Instead, they should be looking to partner with retailers to offer items that can be purchased during the flight and picked up upon landing.

Os varejistas precisam se concentrar na conveniência do cliente e nos novos formatos. While leading travel retailers have consolidated to strengthen their financial performance, they could do more for the customer, such as making the shopping experience more convenient by offering click-and-collect systems or by enhancing loyalty schemes through vertical integration with airports and brands. Retailers could also improve their in-terminal formats, investing in innovative layouts and further distinguishing their product offerings from those of traditional retail channels.

As marcas precisam diferenciar suas ofertas e formatos. As estratégias de preços e o atendimento ao cliente podem ser melhoradas, no entanto, como poderia formatar a inovação, mesmo em um ambiente restrito, como o aeroporto. Um exemplo é a nova loja da Louis Vuitton no aeroporto Changi de Cingapura; Inaugurado no final de 2017, é a primeira loja do Aeroporto de LV no sudeste da Ásia e recursos, entre outras coisas, uma superfície de malha de vidro e diamante de cobre e uma tela de LED digital na entrada. Aeroportos, companhias aéreas, varejistas e marcas efetivamente podem trabalhar juntos. Ao superar sua mentalidade atual de silo, eles podem criar um ecossistema de varejo de viagem que torna os principais recursos de personalização e integração da experiência de passageiros. Essas ações são fundamentadas em dois princípios orientadores: um foco renovado no cliente e no estabelecimento de uma plataforma baseada em valor para cooperação e colaboração. Brands are also refining their approach to travel retail—for example, by considering it as a separate channel and dedicating departments to it. Pricing strategies and customer service could be further improved, however, as could format innovation, even in a constrained environment such as the airport. One example is the new Louis Vuitton store in Singapore’s Changi Airport; opened in late 2017, it is the first LV airport store in Southeast Asia and features, among other things, a glass and copper-diamond mesh surface and a digital LED display at the entrance.

Building a Travel Retail Ecosystem

Travel retail’s ability to provide the customer with a compelling shopping experience while meeting the strategic challenges of new markets, changing demographics, and competition from online retail will hinge on how quickly and effectively airports, airlines, retailers, and brands can work together. By moving past their current silo mentality, they can create a travel retail ecosystem that makes personalization and integration core features of the passenger experience.

Industry players can take a number of steps toward creating such an ecosystem. These actions are grounded in two guiding principles: a renewed focus on the customer and the establishment of a value-based platform for cooperation and collaboration.

Use dados para fornecer ao cliente uma experiência integrada. Uma maneira pela qual o setor de varejo de viagens pode combater a erosão do mercado da concorrência on -line é corresponder à conveniência e imediatismo que o on -line fornece. O varejo de viagens deve permitir a compra em todas as etapas da jornada do cliente, desde a reserva e outras atividades de pré-radiotero, até o tempo gasto no aeroporto, até as viagens no ar-o caminho até o esgotamento. Uma forte parceria entre os participantes do setor, que um fornecedor de tecnologia de terceiros pode ajudar a ancorar, é crítico. Mas o sucesso de qualquer plataforma de tecnologia dependerá de sua capacidade de integrar dados de todos os jogadores em relação a produtos e serviços que podem ser oferecidos ao longo da jornada do viajante. (Consulte a barra lateral.) Convenience—in both price and delivery—as well as immediacy are two of the primary reasons online retail is so successful, and together, they give it a competitive advantage over today’s travel retail offerings. One way the travel retail industry can fight market erosion from online competition is to match the convenience and immediacy that online provides. Travel retail should enable purchasing at every stage of the customer journey, from booking and other pretravel activities, to time spent in the airport, to in-air travel—all the way through to after deplaning. A strong partnership among industry players, which a third-party technology provider could help to anchor, is critical. But the success of any technology platform will depend on its ability to integrate data from all players regarding products and services that can be offered along the traveler’s journey. (See the sidebar.)

Airlines (e seus dados) são um componente crítico do ecossistema. Eles podem desempenhar um papel no aumento do valor do mercado de varejo de viagens de três maneiras, começando com dados de passageiros. Ao contrário dos aeroportos, varejistas ou marcas, as companhias aéreas são o principal ponto de contato com os passageiros. Como tal, eles têm uma quantidade incomparável de conhecimento sobre seus clientes, que eles usaram para desenvolver políticas de preços competitivas e estratégias de marketing de precisão. E eles poderiam levar isso ainda mais longe - por exemplo, oferecendo informações ao cliente, como a aula de tarifas de ingressos para os varejistas para uso ao marketing de produtos de varejo de viagens. Esses dados podem ser compartilhados em troca de taxas de transação transparentes. Por exemplo, a Singapore Airlines and Travel Retail Operator Dfass assinou um contrato de joint venture com a Gateway and Food Services Provedor SATS para mover os catálogos que eles fornecem aos passageiros no ar para uma plataforma de comércio eletrônico omnichannel. Com esses acordos, os varejistas podem expandir sua capacidade de alcançar clientes, e as companhias aéreas podem aumentar as limitações em suas ofertas de produtos, mantendo a eficiência operacional. E eles poderiam fornecer serviços de varejo de viagens a bordo complementares. Por exemplo, a marca on-line Rewe está testando uma oferta de compras a bordo com a Lufthansa que permite que os passageiros em voos selecionados de longo curso comprem produtos que podem ser entregues quando chegarem em casa. Por exemplo, no início de 2018, a Tiffany usou suas embalagens azuis icônicas para atrair passageiros para sua loja pop-up no terminal do Aeroporto Internacional John F. Kennedy 4.|| Por exemplo, ao planejar uma expansão terminal, os operadores de um aeroporto europeu se envolveram fortemente com seus parceiros comerciais para estabelecer critérios para alocação espacial e fluxos de passageiros. O envolvimento com grandes varejistas começou quatro anos antes da abertura do terminal; Com marcas de luxo selecionadas, o engajamento começou dois anos antes da abertura. Um exemplo é a plataforma integrada de big data que o Aeroporto Internacional Kuala Lumpur está implantando para o seu terminal KLIA2. A plataforma extrairá dados sobre os locais em tempo real dos passageiros em todo o aeroporto, para que serviços e suporte possam ser ajustados para acomodar perfeitamente flutuações no fluxo de passageiros. Os aeroportos também podem usar big data e análise para gerenciar melhor os recursos, o congestionamento de estacionamento e os sortimentos de varejo no terminal. Marcas e varejistas estão desenvolvendo novos formatos usando tecnologias como vídeo e realidade aumentada. Eles também estão embarcando em acordos aprimorados de parceria com os aeroportos para criar novos formatos, como lojas pop-up, que podem ocupar o espaço terminal não utilizado, fornecendo novidade aos viajantes. Padrões. Com isso em mente, o setor de varejo de viagens deve explorar a vantagem de preço oferecida por isenções de impostos nas categorias principais. Isso permitirá que eles competam com os preços encontrados em outros lugares, sejam on -line, no centro ou no destino do passageiro, especialmente porque esses outros preços podem ser descobertos com uma simples pesquisa na web. Uma solução-ainda generalizada entre os varejistas de comércio eletrônico-poderia implicar a introdução de políticas de preços dinâmicos para corresponder aos da concorrência.

Another way of increasing travel retail revenue is for airlines and retailers to form joint ventures to create digital platforms that complement onboard service. For example, Singapore Airlines and travel retail operator DFASS signed a joint venture agreement with gateway and food services provider SATS to move the catalogs they provide to passengers in the air onto an omnichannel e-commerce platform. With such agreements, retailers can expand their ability to reach customers, and airlines can shore up any limitations in their product offerings while still maintaining operational efficiency.

In addition, airlines could allow a wider variety of goods to be promoted during check-in and at the booking stage. And they could provide complementary onboard travel retail services. For example, the online brand REWE is trialing an onboard grocery-shopping offering with Lufthansa that allows passengers on selected long-haul flights to shop for products that can be delivered once they arrive home.

Enhance the customer experience, from terminal planning to in-store execution. The travel retail industry should focus on building differentiated offerings that deliver a surprise effect. For example, in early 2018, Tiffany used its iconic blue packaging to draw passengers to its pop-up store in John F. Kennedy International Airport’s Terminal 4.

Excellence in customer experience starts with retailers and airports sharing a common understanding of the core principles that govern terminal design and passenger acquisition strategies. For example, when planning a terminal expansion, operators of one European airport engaged heavily with their commercial partners to establish criteria for space allocation and passenger flows. Engagement with large retailers started four years before the terminal opened; with select luxury brands, engagement began two years before it opened.

When it comes to operations, travel retail needs to be flexible enough to respond to changes in the number of passengers in different locations and at various times of the day in order to maintain profitability. One example is the integrated big data platform that Kuala Lumpur International Airport is deploying for its KLIA2 terminal. The platform will pull in data about passengers’ real-time locations throughout the airport so that services and supports can be adjusted to seamlessly accommodate fluctuations in passenger flow. Airports can also use big data and analytics to better manage resourcing, parking congestion, and in-terminal retail assortments.

The first steps toward this transformation have already been taken. Brands and retailers are developing new formats by using technologies such as video and augmented reality. They’re also embarking on enhanced partnership agreements with airports to create new formats, such as pop-up shops, that can occupy unused terminal space while providing novelty to travelers.

Refocus on the customer with tailored products, pricing, and promotions. Retailers and brands must further integrate around products to deliver differentiated offerings, starting with a shared understanding of customer demographics and purchase patterns.

According to Swiss travel retail research firm m1nd-set, the top two reasons Chinese consumers say they buy duty-free items are that they offer good value for money and a clear price advantage. With that in mind, the travel retail industry should exploit the price advantage offered by tax exemptions on core categories. That will allow them to compete with prices found elsewhere, whether online, downtown, or at the passenger’s destination, especially given that those other prices can be discovered with a simple web search. One solution—already widespread among e-commerce retailers—could entail the introduction of dynamic-pricing policies to match those of the competition.

O setor também pode aproveitar a riqueza intrínseca de dados dos aeroportos, agrupando informações do cliente com dados em tempo real para adaptar ainda mais as promoções e as campanhas de marketing. Um exemplo é a iniciativa de anúncio orientada a dados desenvolvida em conjunto pelo Aeroporto Internacional de Dubai, Dubai Duty Free e JCDecaux. Juntos, eles criaram um ecossistema de marketing que integra todos os seus dados para otimizar a programação de anúncios, aumentando a eficiência das campanhas. Os varejistas podem alterar suas obras de arte a cada 15 segundos usando diferentes idiomas e promoções de acordo com a hora do dia e os fluxos esperados de passageiros no aeroporto. ecossistema.

Three Ways to Start Working Together

To help airports, airlines, retailers, and brands craft their next steps, we offer three business model archetypes for partnerships that could provide the foundation of a travel retail ecosystem.

Uma plataforma de marketing e comércio eletrônico orientada a dados

The industry could partner with a third-party technology provider to create an integrated, data-driven global-insights platform that could increase the number of marketing opportunities by focusing on customer outreach before travel starts and on convenience both during and after the journey.

All industry players would share data about their customers—from their age and nationality to their brand loyalty status—in a way that complies with privacy regulations. The platform would systematize and orchestrate the exchange of that data in return for a fee. For increased impact, the ecosystem could be extended to include, for example, hotels, parking operators, and online travel agencies.

The platform would then feed into a second, commercial platform that enables comarketing activities among airlines, airports, brands, and retailers. Given their natural connection with the customer, airlines and brands would serve as the touchpoint channels, while retailers and airports would provide the right assortment, resources, and areas for the comarketing activities.

The platform could be used to push targeted airport retailer promotions when the customer is engaged with the airline, either at check-in online (such as discounts on family meals or parking promotions) or while onboard (for example, a click-and-collect system at the gate during a stopover). Brands could also leverage the platform to increase the span of services they offer customers, such as the ability to collect or return items purchased online during a forthcoming airport visit.

plataformas semelhantes já estão sendo desenvolvidas em mercados adjacentes. Um exemplo é Journera, uma plataforma de dados de back-end que coleta informações de passageiros dos parceiros de viagem participantes para fornecer um único instantâneo em tempo real de passageiros que os participantes podem usar para oferecer uma experiência personalizada. Por exemplo, um operador de hotel podia ver que um de seus convidados chegou antes do previsto e oferecer um horário de check-in antecipado. Os aeroportos alocam portões com base na disponibilidade de oficiais aduaneiros, tempos de resposta a aeronaves e requisitos de manuseio de solo, por exemplo. Para oferecer aos passageiros uma melhor experiência e maximizar a quantidade de dinheiro que gastam, os aeroportos podem trabalhar com companhias aéreas, varejistas e marcas para desenvolver uma torre de controle de passageiros digitais. (See Exhibit 4.)

A Passenger Control Tower

Today, passenger flows are static and operations-driven. Airports allocate gates on the basis of customs officer availability, aircraft turnaround times, and ground handling requirements, for example. To give passengers a better experience while maximizing the amount of money they spend, airports could work with airlines, retailers, and brands to develop a digital passenger control tower. (See Exhibit 4.)

This tool would take data from multiple sources (retailers, airlines, airports, and data streams produced through passengers’ digital devices via airport Wi-Fi) and pertaining to multiple fields—from passenger Preferências de compra nos horários de partida de voo. Usando esses dados, o sistema forneceria informações de passageiros em tempo real aos varejistas, como ponto de origem ou destino, e otimizaria uma série de operações críticas ao aeroporto que ajudariam a direcionar o fluxo de passageiros. Por exemplo, o sistema redesenharia dinamicamente a alocação do portão para maximizar a exposição dos passageiros às áreas de varejo mais atraentes para eles. Plataformas de dados robustas e acordos inovadores de parceria seriam especialmente importantes porque o sucesso dependeria das companhias aéreas que compartilham suas informações de passageiros, marcas e varejistas que definem seu interesse potencial e os aeroportos alocando dinamicamente os portões adequados, garantindo que os níveis mínimos de serviço operacional sejam cumpridos.

Airports would need to lead the development of this tool, setting criteria and providing the operating resources. Robust data platforms and innovative partnership agreements would be especially important because success would depend on airlines sharing their passenger information, brands and retailers defining their potential interest, and airports dynamically allocating suitable gates while ensuring that minimum levels of operational service are fulfilled.

Mockups de pequena escala realizados para aeroportos específicos já mostraram que essas ferramentas podem oferecer aumentos significativos nos gastos por passageiro. Além disso, os clientes de varejo de viagem são racionais em suas decisões de compra e geralmente comparam preços on -line, mesmo nos aeroportos. Os varejistas podem assumir a liderança na melhoria da personalização do cliente, desenvolvendo uma ferramenta de precificação e sortimento personalizada em tempo real. O objetivo final desse tipo de sistema seria reorientar o mix de produtos, aumentar os gastos por bilhete e gerar mais compras de impulso. Essa ferramenta seria especialmente útil durante uma crise econômica, quando os gastos por passageiro precisam compensar qualquer déficit no número de viajantes. Por exemplo, o sistema poderia otimizar preços isentos de impostos e ofertas especiais em um aeroporto em Antalya, Turquia, antes da partida de um voo noturno para a Rússia, a fim de se alinhar com os preços no centro de Moscou e as categorias preferidas pelos consumidores russos e os que estão em que os cercadores de barragem e a base de poços. Para alcançar resultados comparáveis ​​no ambiente do aeroporto, os varejistas precisariam coordenar seus esforços e, mais importante -, eles teriam que investir na adaptação de seus sistemas aos preços dinâmicos, os quais exigiriam que revisassem os termos de compensação de seus contratos de concessão. Mas, embora um aumento no número de passageiros tenha sido um grande vento de cauda, ​​aeroportos, companhias aéreas, varejistas e marcas também contribuíram para o desenvolvimento do setor. Nos últimos cinco anos, no entanto, os sinais sugerem que o mercado está atingindo um ponto de virada, com os gastos de varejo de viagem por passageiros caindo em todas as regiões em todo o mundo. Somente compartilhando informações, alinhando as prioridades operacionais e a integração ao longo de toda a jornada do cliente, o setor de varejo de viagens pode reverter a queda atual nos gastos com passageiros e evitar mais qualquer outra queda. Parceiro sênior, líder regional da EMESA, moda & amp; Indústria de luxo

A Personalized Pricing and Assortment Tool

Today’s customer wants personalization and special treatment on the basis of loyalty. Moreover, travel retail customers are rational in their purchase decisions and often compare prices online even while in airports. Retailers can take the lead in improving customer personalization by devising a real-time, personalized pricing and assortment tool.

The system would leverage the intraday difference in passenger mix as well as the inherently data-rich environment of the airport to optimize and dynamically offer pricing, promotions, and assortments. The ultimate objective of this type of system would be to reorient the product mix, increase spending per ticket, and generate more impulse purchases. Such a tool would be especially helpful during an economic downturn, when spending per passenger needs to compensate for any shortfall in the number of travelers.

For input, the system would require airport information, such as flight schedules and the position of passengers in the retail area using beacons and Wi-Fi, consumer brand preferences, and third-party information such as downtown benchmark prices or the weather in a destination city. For example, the system could optimize duty-free prices and special offers at an airport in Antalya, Turkey, prior to the departure of an evening flight to Russia in order to align with prices in downtown Moscow and the categories preferred by Russian consumers.

Online retailers already make plenty of daily adjustments to prices as well as to promotions, and similar experiments are also taking place in many brick-and-mortar retail stores. To achieve comparable results in the airport environment, retailers would need to coordinate their efforts and—most important—they would have to invest in adapting their systems to dynamic pricing, all of which would require that they revise the compensation terms of their concession contracts.

---

The travel retail industry has experienced exceptional growth over the past 15 years. But while an increase in the number of passengers has been a major tailwind, airports, airlines, retailers, and brands have contributed to the development of the sector as well. In the past five years, however, signs suggest that the market is reaching a turning point, with travel retail spending per passenger dropping in all regions around the globe.

To reverse that decline, airports, airlines, retailers, and brands need to abandon their current silo approach and instead create a travel retail ecosystem. Only by sharing information, aligning operational priorities, and integrating along the entire customer journey can the travel retail industry reverse the current falloff in passenger spending and stave off any further declines.