Aumente a resiliência dos negócios, melhorando o capital de giro líquido

O financiamento interno é essencial para a construção de resiliência corporativa, independentemente do ambiente econômico. Em uma crise, pode ser difícil encontrar financiamento externo e, em uma recuperação, as altas taxas de juros podem tornar o financiamento externo caro. Mesmo quando as taxas de juros permanecem baixas, os bancos podem ser cautelosos ao fornecer capital novo - apenas quando é mais necessário. E no ambiente de hoje - com conflitos comerciais e uma desaceleração automotiva - é indiscutivelmente mais importante do que nunca.

That’s why net working capital management should be an integral part of every good performance program, especially given the new opportunities for value creation offered by big data and digital analytics. And in today’s environment—with trade conflicts and an automotive downturn—it’s arguably more important than ever.

Para descobrir como as empresas em setores e países da Europa estão gerenciando seu capital de giro líquido, analisamos e comparamos dados em aproximadamente 700 empresas em 15 setores da indústria diferentes e 16 países em toda a região de 2013 a 2018 (consulte a barra lateral, “nossa abordagem”. Abordagem

Por que capital de giro líquido? Quando a NWC é bem gerenciada, os fluxos de caixa operacionais são mais fortes, apoiando a capacidade de investir e expandir; Quando não é, as empresas podem ter problemas para crescer, pagar credores de volta e até permanecer à tona. 

Optimizing net working capital (NWC)—for which we use the definition of trade working capital, that is, accounts receivable plus inventory minus accounts payable—is a fundamental and powerful way to boost internal funding. When NWC is well managed, operating cash flows are stronger, supporting the ability to invest and expand; when it isn’t, companies may have trouble growing, paying back creditors, and even staying afloat.

Whether a business wants to build resilience for a downturn and cut back on external financing or take a bolder step—financing M&A, implementing new digital technologies, or starting a transformation program—optimizing NWC can support the effort and lead to greater financial flexibility. 

A proof of concept was found in a recent BCG study that analyzed the development of German companies with especially strong performance since the last financial crisis in 2009. The study found that certain companies, which we call “comeback kids,” actively engaged in cash optimization programs during the crisis, allowing them to fund strategically important investments in the postcrisis period.

Less Painful Than Cost Cutting

Improving NWC is cheaper and less risky than eliciting new bank loans, other debt instruments, or equity, even when interest rates are low—and it is undoubtedly less painful than cost cutting, the other primary source of internal financing.

In addition, the better the NWC, the better the return on capital employed—EBIT divided by total assets less current liabilities—an increasingly important measure of how efficiently companies are utilizing their invested capital. Optimized NWC also translates into higher equity valuations for capital-markets-oriented companies. And, given that net leverage is part of the financial covenants for many debt-financed companies, optimized NWC supports compliance by reducing external borrowing. As shown in a recent BCG report on the Financiamento de empresas de médio porte na Alemanha, Várias tendências estão aumentando a complexidade para os devedores na Europa. Isso inclui uma mudança do domínio dos bancos tradicionais no financiamento de empresas de médio porte e a crescente importância de novas fontes de financiamento, como equidade privada e fundos de dívida privada - tornando mais um argumento importante para a otimização do NWC como uma fonte de financiamento importante. O Melhor (DSO) Plus Days Inventory em circulação (DIO) menos dias a pagar em circulação (DPO). Também conhecido como ciclo operacional líquido ou simplesmente o ciclo de caixa, o CCC tenta medir quanto tempo cada dólar de entrada líquido é amarrado no processo de produção e vendas antes de ser convertido em dinheiro recebido.

Note that, for the purposes of the current report, we often look at NWC optimization through the lens of the cash conversion cycle (CCC), which is defined as days sales outstanding (DSO) plus days inventory outstanding (DIO) minus days payables outstanding (DPO). Also known as the net operating cycle or simply the cash cycle, CCC attempts to measure how long each net input dollar is tied up in the production and sales process before being converted into cash received.

NWC aprimorado anda de mãos dadas com o EBITDA aprimorado

Both NWC improvement and profitability growth require thorough enhancements in core processes, so it’s no surprise that both improve when either one is explicitly addressed in a comprehensive program. Of the 15 industry sectors surveyed for this report, for example, 7 of those that improved their CCC days from 2013 to 2018 also managed to increase operating profits, as measured by EBITDA margins. (See Exhibit 1.) While EBITDA improvements in sectors such as medtech, consumer, engineering, and forest, paper, and packaging products were certainly supported by the recent environment of economic growth, companies in these seven sectors also seem to have professionalized their NWC approaches.

Uma razão pela qual o crescimento da melhoria e da lucratividade do NWC é de mãos dadas de que melhorias rigorosas do processo estão no centro de qualquer programa de melhoria de lucro sustentável. Ou seja, melhorar o desempenho do EBITDA requer uma repensação completa dos elementos operacionais centrais, desde a segmentação e a penetração do cliente até os processos de compras ao planejamento da demanda e da produção. Como resultado, existem amplas oportunidades para melhorar a NWC ao mesmo tempo. Um programa de transformação que requer investimentos pode até ser financiado pelas melhorias da NWC. Os programas de melhoria de desempenho devem, portanto, sempre incluir a otimização do NWC.

While improved NWC does not correlate with increased EBITDA for all companies within a given sector, our observations suggest that tight processes for controlling NWC do support profitability improvement efforts. Performance improvement programs should therefore always include NWC optimization.

também encontramos desenvolvimentos contrários em nossa análise. Por exemplo, o agravamento do CCC e o aumento das margens do EBITDA dos setores da indústria no quadrante 2 do Anexo 1 parecem ter sido influenciados por players do setor que negociam dinheiro com lucratividade - por exemplo, adquirindo novos clientes com poucos termos de pagamento ou termos generosos de inventário, como muitas ações de consignação. Como alternativa, as empresas florescentes, apoiadas por financiamento barato em um ambiente de taxa de juros geralmente baixa, pode ter simplesmente reduzido seu foco no ciclo de conversão de dinheiro. No futuro, as empresas desses setores devem pensar em iniciar novos programas da NWC (ou renovar os existentes) para se tornar mais resiliente diante de crescentes ventos econômicos.

No quadrante 4 do Anexo 1, a maioria dos jogadores mostra melhorar o CCC e diminuir as margens do EBITDA, pois o gerenciamento de dinheiro parece ter sido priorizado sobre a lucratividade. Algumas dessas indústrias enfrentaram vários desafios nos últimos anos, desde o aumento da concorrência on -line (no varejo) até a estagnação de preços de petróleo e gás, colocando as margens do EBITDA sob pressão. Como resultado, a liquidez nesses setores está se tornando mais apertada e a aliança da aliança está diminuindo devido a margens EBITDA reduzidas e níveis de dívida crescentes, tornando inevitável um rigoroso NWC. Essa situação é frequentemente vista no início das situações de crise e reestruturação, quando as contramedidas ainda não foram aplicadas e a liquidez está ficando apertada. As empresas da indústria automotiva (o único setor atualmente no quadrante 1) enfrentam pressão sobre suas margens de EBITDA devido à crise automotiva em andamento, que tem suas origens na economia chinesa desacelerando, a guerra comercial EUA-China e o crescente mercado de veículos elétricos. As empresas deste setor mostraram piora do CCC de 2013 a 2018 e devem começar a reagir, pois as pressões financeiras só aumentarão. Realizamos uma análise da alavancagem líquida e dos dias de CCC, semelhante à análise do NWC e do EBITDA discutidos acima, e descobrimos que 9 dos 15 setores da indústria apoiaram essa conclusão durante o período de 2013 a 2018, com a melhoria do CCC e o declínio da alavancagem líquida ou a piora do CCC e o aumento da alavancagem líquida. Como seus benefícios podem ser realizados rapidamente, o gerenciamento líquido de capital de giro - especialmente em tempos economicamente difíceis - compara a ser uma maneira adequada de diminuir a alavancagem financeira e, assim, aumentar o espaço na altura dos convênios financeiros. Isso, por sua vez, pode aumentar o retorno do capital e enviar sinais positivos para o mercado de capitais.

The developments illustrated in quadrant 1—with both KPIs deteriorating—tend to apply to companies in operational turmoil, which have less control over both profitability and cash management. This situation is often seen early in crisis and restructuring situations, when countermeasures have not yet been applied and liquidity is getting tight. Companies in the automotive industry (the only sector currently in quadrant 1) face pressure on their EBITDA margins owing to the ongoing automotive crisis, which has its origins in the slowing Chinese economy, the US-China trade war, and the burgeoning market for electric vehicles. Companies in this sector showed worsening CCC from 2013 to 2018 and should start to react, as the financial pressures will only increase.

Improved NWC and Debt Reduction

High NWC levels tend to create a burden on a company’s finances, increasing the need for external funding. We performed an analysis of net leverage and CCC days, similar to the analysis of NWC and EBITDA discussed above, and found that 9 out of 15 industry sectors supported this conclusion during the 2013−2018 period, with improving CCC and declining net leverage, or worsening CCC and increasing net leverage. Because its benefits can be realized quickly, net working capital management—especially in economically tough times—appears to be a suitable way to decrease financial leverage and thus increase headroom in financial covenants. This, in turn, can increase return on capital and send positive signals to the capital markets.

Industry Differences in NWC Management

The spread of CCC within a given industry can serve as an indicative benchmark for NWC optimization programs. In addition, country-to-country differences can highlight broad cultural and economic variations that affect NWC in general.

During the 2009 financial crisis, most industries faced a severe recession, putting strong pressure on the liquidity of individual companies. Not only did companies struggle to keep afloat, they had to improve their operations as well: increasing efficiency, reducing leverage, and becoming more competitive.

When we began our research, we therefore expected most companies to have deliberately improved their NWC management post-downturn, reducing the need for external financing while boosting cash flow and preparing the business for any subsequent downturns. And in fact we found that 11 out of the 15 industry sectors analyzed did improve CCC between 2013 and 2018, while 4 did not.

Despite the overall improvement, the ongoing availability of cheap money does reduce the pressure on companies to optimize their CCC days; as a result, we believe there may be still further opportunity for improvement. In fact, our analysis revealed that—while optimization possibilities vary both within and between industries—the opportunity may be vast, with wide spreads between the results for poorly performing companies and their industry median. This gap implies a great deal of room for below-average companies to improve.

We found the greatest potential in medtech, for example, which has an approximate 56-day difference between the low-performing upper quartile, with 143 CCC days, and the industry median of 87 days. If a medtech company were to have the industry’s median revenue of $1.3 billion and a CCC performance at the industry’s upper quartile, the spread of 56 days to reach the median performance level would translate into cash potential of approximately $200 million. (See Exhibit 2.)

Of course, this data serves only as an indication, since a real-life benchmarking process for an individual company would need to account for numerous influencing factors, such as the varying business models and inherent NWC Características encontradas nos diferentes subsetores da Medtech. Além disso, esse exercício não seria baseado no CCC médio do setor, mas, em vez disso, examinaria os componentes individuais: DIO, DPO e DSO. A propagação geral do setor de 25 dias entre o CCC inferior e quartil superior é bastante baixa, talvez por causa de suas margens comparativamente mais baixas, o que pode forçar as empresas a vigiar de perto seu capital de giro líquido.

Looking at the other sectors in our sample through the same lens, we found less potential, for instance, in the transportation and logistics sector, with only an 8-day differential between the upper-quartile CCC and the sector median. The sector’s overall spread of 25 days between lower- and upper-quartile CCC is fairly low, perhaps because of its comparably lower margins, which may force companies to keep a close watch on their net working capital.

Explicando as diferenças da indústria

Nossa amostra também implica que o nível de NWC necessário para administrar um negócio varia significativamente entre empresas e indústrias, assim como o foco colocado na gestão da NWC. Há muitas razões para isso, do tamanho da empresa ao nível de maturidade na gestão do NWC para diferenças estruturais, econômicas e culturais. De fato, o CCC médio para empresas maiores durante o período 2013 a 2018 foi de cerca de 20 dias a menos do que para jogadores menores. Isso pode ser devido à presença de estruturas corporativas mais profissionalizadas em empresas maiores. Os efeitos da escala também podem desempenhar um papel, para que empresas menores possam aprender com seus concorrentes maiores para se atualizar. Obviamente, o tamanho por si só não dita a oportunidade de otimização da NWC; Muitos outros fatores também estão envolvidos. Além disso, os modelos de negócios variam amplamente; Por exemplo, indústrias como materiais de construção mantêm grandes quantidades de inventário, enquanto outras, como a mídia, mantêm quantidades relativamente pequenas. De fato, uma grande diferença entre as indústrias em nossa amostra foi o nível médio de inventário, conforme medido pelo DIO. As indústrias pesadas de estoque tendem a ter altos níveis médios de DIO de 80 dias ou mais, juntamente com dias de CCC médio igualmente alto, de cerca de 80 ou mais. (Veja o Anexo 3.)

Company Size

We found that larger companies (more than $5 billion in revenue) generally manage their NWC better than smaller players (less than $5 billion in revenue). In fact, the median CCC for larger companies during the 2013−2018 period was around 20 days less than for smaller players. This may be due to the presence of more professionalized corporate structures in larger companies. Scale effects may play a role as well, so smaller companies can learn from their larger competitors in order to catch up. Of course, size alone does not dictate the opportunity for NWC optimization; many other factors are also involved.

Structural Differences

Some industries face more intense competitive pressures than others, resulting in lower margins and, generally, a greater focus on NWC management. In addition, business models vary widely; for example, industries such as building materials hold large amounts of inventory, while others, such as media, hold relatively small amounts. In fact, a major difference among industries in our sample was the mean inventory level, as measured by DIO. Inventory-heavy industries tend to have high mean DIO levels of 80 days or more, along with similarly high mean CCC days of around 80 or more. (See Exhibit 3.)

Em contraste, 4 dos 15 setores que analisamos-transportaram-se-soldados e logísticas, mídia, energia e gases de 14 anos. Todos esses setores tinham CCCs médias baixas de 41 dias no máximo em 2018.

Esses achados são verdadeiros nos setores da indústria, a menos que os altos níveis de estoque sejam compensados ​​por dias de contas altos (como é o caso de produtos de consumo) ou dias de recebimento baixos (como é o caso do setor de varejo). Por outro lado, os níveis de DSO são bastante estáveis ​​entre os setores, com média de 59 dias, o que significa que as empresas em nossa amostra esperam em média dois meses antes de suas vendas se transformarem em dinheiro. O visível notável aqui é o setor de varejo, devido à alta proporção de negócios de tijolo e argamassa e, portanto, de pagamentos em dinheiro. Quanto aos a pagar (DPO), a propagação varia de uma média do setor da indústria de 42 dias para petróleo e gás a 88 dias para a mídia, com um DPO médio de 69 dias em todas as empresas da amostra. Gerenciamento

Clearly, the appropriate approach to optimizing NWC is highly industry-dependent and must factor in many structural differences and industry specifics if it is to be effective.

Maturity in NWC Management

Quando analisamos os níveis absolutos do CCC e os spreads nas indústrias, vemos que algumas indústrias parecem geralmente mais maduras em sua administração da NWC do que outras. A indústria automotiva, por exemplo, mostra um alto grau de automação e estruturas frequentes de gerenciamento enxuto, que, sem dúvida, promovem melhores mecanismos de controle da NWC - mesmo que o CCC médio do setor geral se deteriorasse por 2,6 dias de 2013 a 2018. Da mesma forma, o setor de varejo é estruturalmente curto e, em comparação com outras indústrias, as empresas tendem a otimizar a otimizar as empresas. De fato, os melhores artistas de varejo mostram um CCC muito baixo de apenas 9 dias. 

diferenças econômicas e culturais

Diferenças nacionais no NWC também podem ser atribuídas a fatores culturais e econômicos. Por exemplo, o DPO no norte da Europa tende a ser mais curto que o do sul da Europa, onde é bastante comum - e socialmente aceitável - para pagar após 90 dias; Por outro lado, as empresas do norte da Europa tendem a aderir a condições de pagamento mais curtas. Além disso, as estruturas econômicas tendem a variar, com alguns países-como a Alemanha-ficando pesada na indústria, enquanto outros são mais orientados a serviços ou turismo. Como resultado, o CCC e seus componentes diferem significativamente entre os países, assim como entre os setores. Os países de fabricação ou produção, por exemplo, geralmente têm DIO mais alto em comparação com os mais orientados para o serviço. Além de considerar as especificidades do setor, os programas para otimizar a NWC devem, portanto, explicar a pegada de clientes e fornecedores ao calibrar os benchmarks em um contexto internacional. Mas exige muito mais do que apenas arrancar dinheiro adicional das operações da empresa. Ele também deve incluir uma repensação completa dos elementos operacionais centrais da empresa-um processo que começa com uma análise aprofundada das operações e detalhes do setor. Esse processo é crucial para o desenvolvimento de uma abordagem personalizada-uma que busca as iniciativas mais eficazes e alcança o potencial completo da NWC da empresa. Esse processo geralmente resulta em melhorias nos recebíveis comerciais de 10% a 15%, em inventários de 15% a 30%, em contas a pagar de 5% a 10% e em descargas de ativos de 10% a 15%. Além disso, iniciativas específicas do setor podem trazer mais benefícios que não se enquadram nessas categorias, como uma redução no dinheiro "preso" em contas offshore. (See Exhibit 4.)

Realizing NWC Potential

Although the potential to improve NWC clearly varies significantly between industries, it remains vast. But it demands much more than just wringing additional cash out of the business’s operations. It must also include a thorough rethinking of the company’s central operational elements—a process that begins with an in-depth analysis of operations and industry specifics. This process is crucial to developing a tailored approach—one that pursues the most effective initiatives and achieves the business’s full NWC potential.

We recommend applying a structured framework that integrates all possible levers—of which there are over 100—into a single, well-defined approach. Such a process typically results in improvements in trade receivables of 10% to 15%, in inventories of 15% to 30%, in trade payables of 5% to 10%, and in asset disposals of 10% to 15%. In addition, industry-specific initiatives can bring further benefits that do not fall into those categories, such as a reduction in cash “trapped” in offshore accounts. (See Exhibit 4.)

Benchmarking and Targeting

Companies should first conduct a baselining exercise for their NWC components across geographies, business units, segments, and—if need ser-produtos para identificar áreas de queima de caixa e gerar dinheiro. Além disso, eles devem segmentar e revisar cuidadosamente sua base de clientes para avaliar as contribuições em dinheiro individualmente. Esses exercícios permitirão identificar os principais pontos da dor, bem como as principais áreas de melhoria, o que pode incluir todos e quaisquer componentes da NWC, dependendo dos processos e modelo de negócios da empresa.

Em paralelo, as empresas devem definir um nível geral de ambição com base em benchmarks externos, como os derivados de um banco de dados de benchmarking BCG e benchmarks internos de unidades de negócios e segmentos individuais da empresa. Eles também podem usar uma análise de séries temporais do desempenho atual e histórico para chegar ao melhor desempenho histórico da empresa. Procure entre os recebíveis comerciais, inventários, a contas comerciais, ativos e detalhes do setor. Eles podem agrupar aqueles com o maior impacto potencial em categorias-como efeitos de curto prazo versus a longo prazo e esforços únicos versus esforços contínuos-e avaliá-los para benefício financeiro e facilidade de implementação. Os aplicativos, em combinação com as vastas quantidades de dados disponíveis em seus sistemas ERP. Existem vários casos de uso para análises avançadas nos programas de otimização do NWC. Em vez disso, eles podem usar e analisar dados de inúmeras transações durante um período específico, permitindo que eles identifiquem padrões em seus recebíveis e a pagar. Por exemplo, eles podem descobrir com base em um cliente ou fornecedor individual os pontos exatos no tempo em que os pedidos foram feitos e o dinheiro foi recebido ou pago, medido como dias exatos em dinheiro (DTC) em vez de DSO e DPO simples. Com base em todos esses dados, as empresas podem definir um pool de valor e direcioná-los com iniciativas apropriadas ao longo de todo o ciclo de ordem para caixa e compra para pagar.

Based on these analyses, companies can derive NWC targets broken down into regions, divisions, and customer segments.

Cash Generation

Companies can use their NWC targets to generate initial hypotheses regarding the most promising initiatives to pursue across trade receivables, inventories, trade payables, assets, and industry specifics. They can then cluster those with the biggest potential impact into categories—such as short-term versus long-term effects and one-time efforts versus ongoing efforts—and evaluate them for both financial benefit and ease of implementation.

Advanced Analytics and Digital

Companies should support their NWC programs with new digital tools, such as NWC dashboards, advanced analytics, machine learning, and operational apps, in combination with the vast amounts of data available within their ERP systems. There are several use cases for advanced analytics in NWC optimization programs.

Transaction Data. New data processing methods and analytical tools create opportunities for companies to move beyond a simple view of various accounts on specific reporting dates. Instead, they can use and analyze data from numerous transactions over a specific time period, allowing them to identify patterns in their receivables and payables. For example, they may uncover on an individual customer or supplier basis the exact points in time when orders were placed and cash was received or paid, measured as exact days to cash (DTC) instead of simple DSO and DPO. On the basis of all this data, companies can define a value pool and target it with appropriate initiatives along the entire order-to-cash and purchase-to-pay cycle.

Por exemplo, uma empresa analisou recentemente os dados da transação para seus recebíveis de anos anteriores, com base no cliente. Ele comparou os termos de pagamento contratual com os termos inseridos em seus sistemas de TI, os termos declarados nas faturas e, finalmente, os dias reais para dinheiro. Isso permitiu à empresa renegociar e padronizar seus termos de pagamento, atualizá -los em seu sistema de TI e garantir que as faturas fossem enviadas corretamente. Também analisou a validade dos descontos de pagamento precoce e usou a análise para acabar com os descontos injustificados. (Veja o Anexo 5.) Um exercício semelhante pode ser feito do lado a pagar, ajudando a evitar pagamentos precoces aos fornecedores e otimizar os descontos de pagamento precoce. Os dados requerem geração de dados, limpeza e agregação de várias fontes e, portanto, envolvem uma boa quantidade de esforço. As empresas não devem considerar seu trabalho com esses dados como um exercício único. Em vez disso, eles devem usar dados de transação para rastrear continuamente o sucesso de suas iniciativas e desenvolver KPIs e oportunidades de criação de valor. Analisas - todas as ferramentas que podem ajudar os gerentes da NWC a realizarem seus trabalhos de maneira eficaz. No exemplo citado acima, por exemplo, a empresa conseguiu usar um "cockpit" dias a dinheiro, ou ilustração gráfica, para visualizar seu potencial de DSO por negócios, geografia, cliente e iniciativa para priorizar áreas para melhorias. Análise e aprendizado de máquina, para fazer previsões, como quais clientes serão pagadores atrasados. Padrões do passado podem ser usados ​​para prever o comportamento no futuro. Por exemplo, uma empresa descobriu que um certo cliente sempre atrasava o pagamento no final do trimestre. Investigações adicionais revelaram que, para fins de relatórios de mercados de capitais, o cliente realizou um curativo de janela no final do trimestre. Para resolver o problema, a empresa simplesmente mudou o momento das faturas para minimizar as faturas abertas no final do trimestre e começou a enviar lembretes antecipados antes do vencimento das faturas.

NWC Dashboards. The optimal use of transaction data requires data generation, cleansing, and aggregation from multiple sources and therefore involves a good amount of effort. Companies should not regard their work with this data as a one-time exercise. Instead, they should use transaction data to continuously track the success of their initiatives and develop KPIs and value creation opportunities.

NWC dashboards (such as the one illustrated in Exhibit 5) are an excellent way to make use of the available data and display it in meaningful ways, such as with days-to-cash and late-payment overviews, overdue and dispute analyses, an early-payment monitor, and payment-run analyses—all tools that can help NWC managers do their jobs effectively. In the example cited above, for instance, the company was able to use a days-to-cash “cockpit,” or graphic illustration, to visualize its DSO potential by business, geography, customer, and initiative in order to prioritize areas for improvement.

Advanced Analytics and Machine Learning. Companies can use transaction data not only to spot potential value and track long-term impact but, with the help of advanced analytics and machine learning, to make predictions, such as which customers will be late payers. Patterns from the past can be used to predict behavior in the future. For example, one company found that a certain customer always delayed payment at the end of the quarter. Further investigation revealed that, for capital markets reporting purposes, the customer performed some end-of-quarter window dressing. To address the issue, the company simply changed the timing of invoices to minimize open invoices at the end of the quarter and began sending early reminders before invoices were due.

Este é apenas um exemplo das muitas maneiras pelas quais as empresas podem usar modelagem preditiva e combiná -lo com ações concretas. Obviamente, as possíveis aplicações de análises avançadas e aprendizado de máquina não se limitam às contas a receber, mas podem gerar benefícios ao longo de todo o ciclo de conversão de caixa. medidas localmente. A gerência da NWC normalmente envolve uma ampla gama de pessoas, de departamentos de toda a organização. A equipe de vendas, em particular, terá a tarefa de abordar diferentes clientes para lembrá -los de pagamentos devidos. Uma maneira de facilitar esse esforço é usar um aplicativo que informa semanalmente os negócios que os clientes estão vencidos e por quê, ou quais clientes podem ficar vencidos, devido aos resultados da modelagem preditiva. Com base nessas informações, a empresa pode tomar ações concretas. Isso exigirá que as equipes dedicadas possam agir pela alta gerência. Além disso, as empresas devem comunicar as novas metas do CCC, incluindo as estruturas de incentivo que fazem da geração de dinheiro uma parte da compensação total.

Operational Apps. While NWC dashboards help central teams monitor NWC levels, discover potential levers, and oversee improvements, operational apps can be deployed to help the business operate more efficiently and execute more measures locally. NWC management typically involves a broad range of people, from departments across the organization. Sales staff, in particular, will be tasked with approaching different customers to remind them of payments due. One way to facilitate this effort is to use an app that weekly informs the business which customers are overdue and why, or which customers may become overdue given the results of predictive modeling. Based on this information, the business can take concrete actions.

Program Enablement

Equally important, businesses should establish the right corporate mindset, one that makes NWC optimization a top priority across the organization—a priority that is clearly distinguished from, and balanced against, the company’s profit targets. This will require dedicated teams empowered to act by top management. Moreover, companies must communicate the new CCC targets, including them in incentive structures that make cash generation a part of total compensation.

Com base nos alvos recém-definidos e com as equipes certas em vigor, as empresas devem realizar uma análise aprofundada da cadeia de valor e fatores da indústria que afetam o CCC para desenvolver as iniciativas gerais em medidas concretas e rastreáveis ​​com prazos atribuídos, responsabilidades e efeitos quantificados. Esta etapa é crucial para criar uma abordagem verdadeiramente personalizada. Portanto, recomendamos a configuração de um escritório de gerenciamento de projetos “ativista” que não apenas rastreia e relata o status do trabalho, mas também desafia os responsáveis ​​em cada etapa, define contramedidas em caso de desvio dos alvos e garante que a ação de uma ação e colaboração seja uma das raças e a colaboração, mas a sepultura, mas a sepção de um que seja um desempenho interno, o que se aproxima de um sitiário e a colaboração. Elementos operacionais centrais da empresa. Em nossa experiência, esses projetos são mais adequados para situações em que o financiamento será necessário no curto e médio prazo e o financiamento externo não é uma opção - ou não a escolha preferida. a identificação de uma meta de aquisição lucrativa; a expectativa de crescimento orgânico; o advento de uma situação de financiamento desafiadora, como uma violação de aliança iminente; ou um ambiente de negócios de endurecimento, com o dinheiro se tornando um problema. O benchmarking é extremamente útil, fornecendo uma variedade de dados de desempenho relevantes para o setor e a região. Mas apenas combinando esse exercício com uma análise rigorosa das operações internas e características específicas de negócios e indústria, uma empresa poderá encontrar o caminho mais apropriado - um que persegue as iniciativas mais valiosas e ajuda a realizar todo o seu potencial de capital de giro líquido. Tobias Wens

Program enablement should also safeguard implementation and avoid a gradual erosion of impact. We therefore recommend setting up an “activist” project management office that not only tracks and reports on the status of the work but also challenges those responsible at each step, defines countermeasures in case of deviation from targets, and ensures cross-functional alignment and collaboration.

When to Take Action

Overall, net working capital optimization is a sensible approach in any corporate situation, but it requires a thorough rethinking of the company’s central operational elements. In our experience, such projects are best suited to situations in which funding will be needed in the short to medium term and external financing is not an option—or not the preferred choice.

Exemplary situations include the beginning of a strategic transformation program; the identification of a lucrative acquisition target; the expectation of organic growth; the advent of a challenging financing situation, such as a looming covenant breach; or a toughening business environment, with cash becoming an issue.

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Every company has unique net working capital needs—and thus requires a unique approach to optimization. Benchmarking is extremely helpful, providing a range of relevant performance data for the industry and region. But only by combining this exercise with a close analysis of internal operations and specific business and industry characteristics will a company be able to find the most appropriate path—one that pursues the most valuable initiatives and helps it realize the full potential of its net working capital.