No mundo rápido e fluido de hoje, a transformação dos negócios é uma necessidade, não é eletiva. Para se transformar, as organizações devem embarcar em três viagens paralelas:
- Activating, aligning, energizing, and equipping leaders to inspire and drive the change
- Embedding new governance and adaptive end-to-end program management practices to ensure rapid change
- Engaging and empowering employees in real time through transparent multiway communications
More than ever, facilitating people’s journeys is critical to changing behaviors and ways of working to make the transformation stick. The rising adoption of agile, design thinking, and other digitally oriented practices demonstrates the increasing importance of these changes.
Transformações bem -sucedidas estabelecem metas específicas e implementam métodos claros para medir o progresso. No passado, as organizações submetidas a transformações dependiam de scorecards quantitativos para avaliar os resultados financeiros e operacionais, mas empregaram medidas qualitativas para avaliar as pessoas. Portanto, foi difícil gerar dados confiáveis e perspicazes sobre o impacto financeiro do desempenho das pessoas. acionável. Isso permite que os executivos acompanhem o progresso em relação a uma linha de base e vinculem o desempenho às dimensões culturais e das pessoas. Em particular, cinco questões de análise de pessoas fundamentais podem ajudar a preparar o cenário para uma transformação bem -sucedida:
People analytics has changed the game, with engines that can generate quantitative behavioral data on what people do at work, how a transformation will affect their work, and how changes in behavior can improve financial performance.
People analytics engines are built on a foundation of simplicity and standardization so that the insights are understandable and actionable. This allows executives to track progress against a baseline and link performance to cultural and people dimensions.
Properly deployed, people analytics can help unlock the full force of a business transformation and spur leaps in performance. In particular, five fundamental people analytics questions can help set the stage for a successful transformation:
- O design da organização -alvo é suficientemente simples, magro e focado no cliente? E maneiras claramente articuladas ?|| Quaisquer que sejam as perguntas específicas, eles quase certamente devem se concentrar em elementos que influenciam o comportamento, como sistemas de gerenciamento de desempenho e processos de RH. A arte de mudar o comportamento está em identificar o punhado de
- Are leadership roles well designed and staffed, with sufficient attention to diversity of the leadership team and overall employee engagement?
- Will the transformation help create the desired behaviors and ways of working, and are those behaviors and ways clearly articulated?
- Are organization activity metrics, such as attrition rates and internal job rotation frequency, being used to support the transformation?
- For the most critical parts of the business, what are the key people levers that most influence performance?
Depending on their transformation goals, organizations may modify these questions. Whatever the specific questions, they should almost certainly focus on elements that influence behavior, such as performance management systems and HR processes. The art of changing behavior lies in identifying the handful of Elementos de análise simples e mensuráveis de pessoas Isso pode colocar o poder do povo de uma organização por trás de sua transformação. Uma organização pode alterar esses elementos ao longo do tempo à medida que uma transformação se desenrola. A organização moderna se tornou cada vez mais complexa. As linhas completas e intersectadas e intersectadas representam as contas e as dimensões adicionais da atividade comercial - novas empresas digitais, centros de excelência, parcerias externas e assim por diante. Não faltam KPIs, cartas de função e outros mecanismos para orientar e rastrear o comportamento organizacional. Na busca de estar na vanguarda da prática, no entanto, as organizações não devem perder de vista a métrica comprovada de vãos de controle. (Para uma visão geral das métricas em potencial, consulte o Anexo 1.) A proporção de gerentes para direcionar relatórios continua sendo o melhor teste para se um design é o topo pesado. O número de camadas e o número de posições de liderança continuam sendo uma forte medida de eficácia organizacional. Muitas camadas e posições de liderança podem prejudicar o desempenho financeiro e a satisfação do cliente em 10% a 15%. Os vãos podem ser ainda mais altos ao supervisionar as funções transacionais. Em muitas organizações, no entanto, cerca de 60% dos líderes têm cinco ou menos relatórios diretos. Os vãos baixos geralmente não são deliberados, mas uma conseqüência de segunda ordem de funções de liderança e carreira inadequadamente definidas. O trabalho deles é treinar e definir a direção. Com menos líderes em vigor, as organizações precisam garantir que selecionem as pessoas certas para essas funções e estão fornecendo apoio adequado. As organizações que reduzem o número de líderes podem acabar gastando mais em treinamento e desenvolvimento de liderança e recrutamento externo de líderes. O treinamento eficaz aumenta a qualidade da liderança em 5% a 15%.
Target Organization Design
It’s time to put design back in organization design. The modern organization has become increasingly complex. Intricate and intersecting solid and dotted lines represent the added accountabilities and dimensions of business activity—new digital businesses, centers of excellence, external partnerships, and so on.
Many transformations, especially those oriented around agile and customer journeys, aim to reduce this complexity and refocus the organization on the customer and end user. There is no shortage of KPIs, role charters, and other mechanisms to guide and track organizational behavior. In the quest to be on the cutting edge of practice, however, organizations should not lose sight of the tried-and-true metric of spans of control. (For an overview of potential metrics, see Exhibit 1.) The ratio of managers to direct reports remains the single best test of whether a design is top heavy. The number of layers and the number of leadership positions remain a strong measure of organizational effectiveness. Too many layers and leadership positions can hurt both financial performance and customer satisfaction by 10% to 15%.
With a few exceptions, organizations should strive to ensure that leaders have an average span of control of eight when they are managing functions driven by expertise and skill. Spans may be even higher when overseeing transactional functions. In many organizations, however, about 60% of leaders have five or fewer direct reports. Low spans are generally not deliberate but a second-order consequence of inadequately defined leadership roles and career paths.
Leadership Roles
In an organization with proper spans of control, managers do not have the time to micromanage or make individual contributions. Their job is to coach and set direction. With fewer leaders in place, organizations need to ensure that they have selected the right people for these roles and are providing adequate support. Organizations that reduce the number of leaders may end up spending more on leadership training and development and external recruitment of leaders. Effective training increases leadership quality by 5% to 15%.
As empresas também devem procurar contratações externas para infundir novas idéias. Algumas empresas pressionam que os recrutas externos constituam 10% ou até mais da força de trabalho total, dependendo do modelo e da estratégia de negócios. Outras empresas puxam estrelas em ascensão com novas idéias de níveis mais baixos da organização. Isso se tornou uma estratégia cada vez mais popular com o aumento da digitalização. Eles são responsáveis pela execução, comunicação e inspiração. Eles também precisam lidar com as expectativas e ansiedades de seus relatórios diretos. É por isso que as métricas de liderança são tão importantes. Essas métricas devem ser baseadas em avaliações honestas de qualidade, em vez do método de distribuição forçada antes popular de colocar líderes ao longo de uma curva hipotética de sino. As empresas devem dedicar um esforço significativo para fortalecer as habilidades dos líderes de classificação mais baixa. Em um estudo recente realizado pelo BCG e pela Universidade Técnica de Munique,
Leaders, especially those in the middle of an organization, are critical during a transformation. They are responsible for execution, communication, and inspiration. They also need to deal with the expectations and anxieties of their direct reports. That’s why leadership metrics are so important. These metrics should be based on honest assessments of quality, rather than the once-popular forced-distribution method of placing leaders along a hypothetical bell curve. Companies should devote significant effort to strengthening the skills of lower-ranked leaders.
Effective leadership teams are diverse leadership teams. In a recent study conducted by BCG and the Technical University of Munich, Empresas com pontuações de diversidade acima da mediana gerados, em média, 38% a mais de suas receitas de novos produtos e serviços inovadores do que empresas com pontuações abaixo da mediana. Gênero, etnia, experiência e diversidade nacional são todos importantes; Se as organizações ignorarem a diversidade durante uma transformação, elas estabelecerão seus esforços de diversidade e transformação de volta por anos. A qualidade da liderança, por exemplo, é o maior impulsionador do envolvimento dos funcionários, que normalmente representa 15% a 20% da receita e satisfação do cliente. O sucesso final de uma transformação depende da mudança de comportamentos e maneiras de trabalhar. Mudar comportamentos exige mais do que dizer às pessoas para alterar como elas agem. Exige a modificação do sistema operacional da organização que faz com que as pessoas agem da maneira que elas o fazem. Alterações nos perfis de liderança, sistemas de gerenciamento de desempenho e até sistemas de TI entram em jogo. Por exemplo, a quantidade de tempo dedicada a determinadas reuniões pode ser desproporcional à importância relativa e aos direitos de decisão dessas reuniões. De maneira mais ampla, os executivos que gastam mais de um terço de seu tempo em reuniões internas-ou executivos de vendas que passam menos de dois terços de seu tempo com clientes-são geralmente ineficazes em seus empregos. Muitas formas atuais de trabalho derivam de modelos de negócios, hábitos ou inércia desatualizados. Durante uma transformação, os líderes precisam entender o contexto que levou a um conjunto específico de comportamentos. Eles devem então definir claramente os comportamentos alvo e as formas de trabalhar e mudar o contexto, os recursos e os incentivos para realizar as novas formas de trabalhar. (Consulte Anexo 2.)
After a transformation, leaders continue to play critical roles. Leadership quality, for example, is the biggest driver of employee engagement, which typically accounts for 15% to 20% of revenue and customer satisfaction.
Behaviors and Ways of Working
Organization design and leadership can only go so far during a transformation. The ultimate success of a transformation depends on changing behaviors and ways of working. Changing behaviors requires more than telling people to alter how they act. It demands modifying the organization operating system that causes people to act the way they do. Changes in leadership profiles, performance management systems, and even IT systems all come into play.
Quantitative data can help reveal inefficiencies and ineffective ways of working. For example, the amount of time devoted to certain meetings may be disproportionate to the relative importance and decision rights of those meetings. More broadly, executives who spend more than one-third of their time in internal meetings—or sales executives who spend less than two-thirds of their time with clients—are generally ineffective in their jobs. Many current ways of working derive from outdated business models, habit, or inertia. During a transformation, leaders need to understand the context that led to a particular set of behaviors. They must then clearly define the target behaviors and ways of working and change the context, resources, and incentives to realize the new ways of working. (See Exhibit 2.)
Organization Activity Metrics
Attrition and churn are healthy ways to bring in new blood and flush out old ways of working but can jeopardize a transformation if they rise too much or too quickly or are too low. For example, annual turnover of less than 5% creates seniority, experience, and stability but not necessarily a strong mix of backgrounds or internal opportunities. Meanwhile, attrition rates of more than 10% could create frequent handoffs and other transactional costs that challenge both internal and external clients and partners. (The 10% level is not ironclad. Depending on an organization’s business model, industry, labor market, and ways of working, higher levels of attrition might be acceptable.) The same dynamic is true for internal moves between roles. An average tenure of less than two years in sales positions hurts customer experience scores because employees do not have the time to build client relationships and gain expertise.
Although organizational activity is often either dismissed as status quo or even overlooked, it can be managed to create value. By adjusting attrition rates and rotation frequency, companies can become more effective and efficient, improve customer satisfaction, and speed up processes and delivery times.
O tempo ideal que um funcionário gasta em uma função deve ser determinado objetivamente - da perspectiva do cliente, por exemplo, e não pela preferência do funcionário. Em uma organização, os funcionários de vendas queriam mudar de funções internamente a cada um ano e meio, por exemplo, enquanto os clientes queriam que os relacionamentos durassem três ou quatro anos.
Custo e produtividade também entram em jogo. Durante os primeiros três meses de uma função, os funcionários raramente agregam valor aos negócios. Se um funcionário permanecer em um emprego por apenas um ano e meio, uma empresa perde o equivalente produtivo de cerca de 8% de um funcionário em tempo integral que permanece por pelo menos três anos. Em uma empresa com uma ambição de se tornar mais centrado no cliente, a análise mostrou que a organização poderia melhorar a satisfação do cliente em 21%, incentivando a equipe a permanecer mais tempo em suas posições, reduzindo o atrito por meio de melhor liderança e nomeando mais mulheres a administrar unidades de negócios. (As mulheres superaram seus colegas do sexo masculino em 15% em rankings internos.)
Key People Levers
People analytics can identify the levers that most effectively improve performance and amplify the effects of a transformation. In one company with an ambition to become more customer centric, the analytics showed that the organization could improve customer satisfaction by 21% by encouraging staff to stay longer in their positions, reducing attrition through better leadership, and naming more women to run business units. (Women outperformed their male counterparts by 15% in internal rankings.)
Outra empresa, lutando contra o alto desgaste em funções voltadas para o cliente, confiou nas análises de pessoas para mostrar que uma carga de trabalho mais equilibrada poderia reduzir o atrito em 15% e melhorar os pontuações de fidelidade do cliente em 7 pontos de porcentagem. Além disso, o aumento do envolvimento dos funcionários pode melhorar o desempenho das vendas em 19%. As unidades de negócios com alto engajamento tiveram o dobro do volume de vendas, em comparação com unidades com baixo envolvimento. (Consulte o Anexo 3.)
Analítica também pode identificar descobertas contra -intuitivas. Por exemplo, uma empresa que girou suas melhores e mais brilhantes estrelas em tarefas internacionais descobriu que esses papéis aumentaram o atrito em 12% e reduziram as chances de ser promovido em 18%. Outras empresas descobriram que 15% dos funcionários são responsáveis por mais de 90% dos riscos cibernéticos e fraudes em geral. O People Analytics oferece uma abordagem baseada em fatos para abordar esses problemas difíceis de quantificar. Essa triangulação ajuda a gerar informações críticas que não estariam disponíveis revisando cada silo de dados individuais. Além dos benefícios financeiros para empresas e acionistas, e a maior experiência do cliente proporcionada, mudando comportamentos e maneiras de trabalhar também ajuda a criar locais de trabalho onde os funcionários podem prosperar. Jens Jahn
A transformation that does not change behaviors and ways of working is unlikely to succeed. People analytics offers a fact-based approach to addressing these hard-to-quantify issues.
People analytics data is most effective when it is collected and used over time, rather than episodically, and when it is combined with business outcome data—such as costs, productivity, and customer satisfaction—and other data collected during the course of a transformation. This triangulation helps generate critical insights that would not be available by reviewing each individual data silo.
By focusing on the five key elements of people analytics, organizations can improve the odds that they can change behaviors and ways of working during a transformation and help ensure that their people will stay engaged and productive throughout the initiative. In addition to the financial benefits to companies and shareholders, and the greater customer experience provided, changing behaviors and ways of working also helps create workplaces where employees can thrive.
Keeping it simple and focused will help to support a company’s transformation.
