você não esperaria até que esteja chovendo para consertar seu teto. A mesma lógica deve se aplicar ao Indústria aeroespacial comercial , que tem desfrutado de uma expansão recorde. O BCG analisou recentemente o setor e descobriu que, apesar de algumas perguntas sobre a probabilidade de uma contração, uma desaceleração em todo o setor não está no horizonte. No entanto, OEMs e fornecedores se acostumaram a altas taxas de crescimento na produção e entregas de aeronaves, e essas taxas quase certamente diminuirão nos próximos anos. Para muitos participantes, a mudança para a desaceleração do crescimento parecerá uma contração, particularmente dado que Oems e fornecedores aeroespaciais ainda enfrentam altas expectativas dos investidores . Além disso, os desafios podem estar mais concentrados para certos participantes, dependendo de suas plataformas e exposição a vários mercados regionais. Todos os participantes do setor também devem continuar buscando crescimento, enquanto ainda é facilmente acessível, conduzindo as fusões e aquisições nas principais adjacências para se integrar verticalmente, investindo em iniciativas digitais e expandindo -se para os negócios de reposição lucrativa. de acordo.
For OEMs and suppliers, the current period of continuing—though slowing—growth provides a critical opportunity for assessing their portfolios, identifying programs and platforms that are at risk, and adjusting their sales strategies accordingly. All industry players should also continue to seek growth while it’s still readily accessible, conducting M&A in key adjacencies to integrate vertically, investing in digital initiatives, and expanding into the profitable aftermarket business.
For OEMs and suppliers, the current period of continuing—though slowing—growth provides a critical opportunity for assessing their portfolios, identifying programs and platforms that are at risk, and adjusting their sales strategies accordingly.
Uma indústria ainda em modo de crescimento - mesmo que outros lentos
O ciclo geral de negócios continua sua expansão, mas as preocupações de desaceleração ou até recessão estão se espalhando. Isso é particularmente verdadeiro nas indústrias, como automotivo, que estão sentindo dor, por exemplo, guerras comerciais, interrupções tecnológicas e cadeias de suprimentos alteradas. Dado esse contexto, analisamos recentemente as perspectivas da indústria aeroespacial comercial e comparamos sua situação atual com as quedas anteriores. A expansão atual-um supercicleta de crescimento de 18 anos (e contagem) de crescimento nas entregas de aeronaves comerciais-é sem precedentes na história da aviação moderna. A última grande desaceleração da indústria foi nos primeiros anos deste século após o busto pontocom e o 11 de setembro. Atualmente, a Backlog de pedidos combinados da Boeing's e da Airbus está em aproximadamente 14.000 unidades, mais alto do que nunca, e representa quase oito anos de produção, o que também é muito alto pelos padrões históricos. Prevê -se que a receita das companhias aéreas por quilômetros de passageiros (RPK), uma métrica que esteja fortemente correlacionada com as ordens de aeronaves, cresça de 4,5% a 6% ao ano nas próximas duas décadas, à medida que a demanda por viagens aéreas continua a crescer em todo o mundo. A Boeing e a Airbus têm uma mistura saudável de exposição em todo o mundo que os isola do impacto de um evento externo em qualquer mercado. Como mostra o Anexo 1, nem mesmo a crise financeira de 2008-2009 foi suficiente para interromper a expansão atual. (A recente desaceleração da produção e subsequente produção do Boeing 737 Max não representa uma questão sistêmica de longo prazo para a indústria.)
For the most part, our analysis yielded good news. The current expansion—an 18-year (and counting) supercycle of growth in commercial aircraft deliveries—is unprecedented in modern aviation history. The last major industry downturn was in the early years of this century following the dot-com bust and 9/11. Boeing’s and Airbus’s combined order backlog currently sits at approximately 14,000 units, higher than ever before, and represents nearly eight years of production, which is also very high by historical standards. Airlines’ revenue per passenger kilometers (RPK), a metric that is strongly correlated with aircraft orders, is forecast to grow from 4.5% to 6% a year for the next two decades as demand for air travel continues to grow worldwide. Both Boeing and Airbus have a healthy mix of exposure worldwide that insulates them from the impact of an outlier event in any one market. As Exhibit 1 shows, not even the 2008–2009 financial crisis was enough to stop the current expansion. (The recent grounding and subsequent production slowdown of the Boeing 737 MAX don’t represent a long-term, systemic issue for the industry.)
The current expansion—an 18-year (and counting) supercycle of growth in commercial aircraft deliveries—is unprecedented in modern aviation history.
Existem diferenças entre 2001 e 2008. The industry saw a contraction in deliveries in 2001 but not in 2008, owing to several factors. First, RPK declined by 11% in North America during the first decade of this century as travel demand fell off in the wake of the 9/11 attacks, but it increased by 7% annually in the rest of the world. Boeing had far more exposure to the North American airline market than did Airbus. The decline in demand and subsequent increase in airlines’ requests to cancel or delay airplane orders required a response from both OEMs. Airbus opted to change its mix of customers and advance deliveries to aircraft lessors in order to minimize the overall impact on production rates. Boeing, in contrast, responded with aggressive production cuts aimed at avoiding excessive supply. That move led to a much slower uptick in deliveries after the correction.
In 2008, by contrast, the aerospace industry experienced slow growth in aircraft deliveries but not a full-blown contraction. The economic impact of the crisis was relatively short—less than two years—and the industry’s backlog at that point was at an eight-year record-high level, giving OEMs a substantial cushion for maintaining production rates even with cancellations. And because the industry was also more diversified regionally, it was insulated from declines in mature markets. Perhaps most important, OEM management teams did not decrease production. Decreasing production can make sense during a crisis, but it can have cascading consequences that take years to play out.
Riscos permanecem para algumas plataformas e mercados. A taxa de crescimento de entrega de 7% ao ano que o setor desfrutou desde 2004 deve cair em mais da metade nos próximos três anos, para uma taxa anual composta de apenas 3%, devido, em grande parte, aos limites da capacidade de produção. Além disso, a relação líquido de livro de contagem líquida do setor-pedidos firmes reservados, menos cancelamentos, divididos por entregas-caiu abaixo de 1 pela primeira vez desde 2008. Our analysis revealed also that although the overall commercial aerospace industry will not likely face a downturn, there are clear challenges for management teams. The 7% per year delivery growth rate that the industry has enjoyed since 2004 is projected to drop by more than half within the next three years to a compound annual rate of just 3%, owing, in large part, to limits on production capacity. In addition, the industry’s net book-to-bill ratio—firm orders booked, minus cancellations, divided by deliveries—has fallen below 1 for the first time since 2008.
More pressing, both OEMs and suppliers are vulnerable to risks in individual markets where they generate a significant portion of sales for an individual platform. For example, approximately two-thirds of Boeing’s order backlog for the 777X is from carriers in the Middle East, which is exposed to economic and geopolitical instability.
Furthermore, there is platform-specific risk, which can lead to increased competition and even cannibalization within a company’s portfolio, particularly for platforms that offer similar range and capacity. And some platforms with generally lower order backlogs could face problems due to economic instability. This could have spillover effects across the entire ecosystem—including suppliers and maintenance, repair, and overhaul providers—that supports that platform.
To identify the greatest risks, we segmented the order backlog by, for example, range and passenger capacity and production backlog. (See Exhibit 2.) That perspective shows that for several platforms—most notably the 787—the backlog is less than four years. In fact, Boeing recently Aumento its production of the 787 from 12 to 14 aircraft per month, subsequently announcing, however, that it would reduce production to 12 in late 2020. Given that a prolonged backlog cushioned the industry from economic stress during the 2008–2009 financial crisis, the much shorter backlog for this model could mean problems if the global economy and international air travel were to slip. To be clear, Boeing is well diversified across platforms, but any suppliers with concentrated exposure to the 787 should be concerned.
Investors are watching. Compounding these challenges, investor expectations—measured by valuation multiples for the stocks of aerospace OEMs and suppliers—are at historically high levels. In this environment, management teams face real pressure to continue creating value in order to meet those heightened expectations, especially as production growth rates are set to slow down. Companies need to find new ways to spur earnings growth—by expanding into adjacent markets and segments or increasing the efficiency and per-unit margins of products currently in the portfolio.
Proactive Steps for OEMs and Suppliers
The key takeaway of our analysis: companies need to take the right measures when market conditions are positive—now, for example—to position themselves for a period of slower growth. We see three imperatives:
- Analisar e reduzir o risco. Isso é particularmente importante para os fornecedores que podem ter uma parcela considerável de suas receitas vinculadas a um único programa. Embora seja impossível antecipar todas as possibilidades, as empresas devem ter fortes processos de planejamento de cenários focados em determinar os riscos para seus negócios a partir de, digamos, um grande conflito regional, uma mudança na direção política ou qualquer outro fator que possa levar a uma deterioração significativa do atraso e as mudanças nas taxas de produção. Se o portfólio estiver altamente concentrado, a empresa deve considerar alterações em sua estratégia de entrada no mercado. Por exemplo, poderia atingir novas oportunidades de lances em programas existentes ou futuros. First, companies should analyze their platform-specific risk in terms of both shorter-than-average order backlogs and exposure to volatile regional markets. This is particularly important for suppliers that may have a sizable share of their revenues tied to a single program. While it’s impossible to anticipate every possibility, companies should have strong scenario-planning processes focused on determining risks to their business from, say, a major regional conflict, a change in political direction, or any other factor that could lead to significant backlog deterioration and changes in production rates. If the portfolio is highly concentrated, the company should consider changes to its go-to-market strategy. For example, it could target new bid opportunities on existing or future programs.
- Criar produção mais flexível. Gerenciar essas mudanças na base de fornecedores difusos e globais é muito difícil. Por exemplo, o aterramento do Boeing 737 Max poderia ter oferecido à Airbus a oportunidade de aproveitar os negócios da Boeing, mas a Airbus não anunciou nenhuma alteração nas taxas de produção. A possibilidade de crises econômicas regionais é mais uma razão para desenvolver a capacidade de injetar mais flexibilidade na produção. The production systems and supply chains of commercial aerospace OEMs are extremely complex, and the industry is notoriously slow to change production rates. Managing such changes in the diffuse and global supplier base is very difficult. For example, the grounding of the Boeing 737 MAX could have provided Airbus with an opportunity to take business from Boeing, but Airbus hasn’t announced any change in production rates. The possibility of regional economic downturns is yet one more reason to develop an ability to inject more flexibility into production.
A possibilidade de desacelerações econômicas regionais é mais uma razão para desenvolver a capacidade de injetar mais flexibilidade na produção.
- Identifique novas fontes de crescimento. As empresas têm alguns atributos -chave a seu favor. A maioria tem um fluxo de caixa sólido e há muito pouco risco de queda para o setor, para que possa ser ousado na maneira como assumem o desafio de crescimento. No ambiente atual de fluxo de caixa estável e pouco risco de queda, as empresas podem se dar ao luxo de ser agressivas com a M&A, e nossa análise mostra que os negociadores de aeroespacial e defesa registraram retornos de tamanhots. Especificamente, as empresas que gastaram, em média, mais de US $ 1 bilhão em fusões e aquisições a cada ano nos últimos cinco anos, geram um retorno total médio de acionistas anuais de cinco anos consideravelmente mais alto do que as empresas que optaram por permanecer em linhas laterais e investir menos de US $ 25 milhões por ano, por meio do mesmo período (4%). Nossa análise mostra que os comerciantes de aeroespacial e defesa registraram retornos de tamanhots. As delivery growth slows, companies that aim to maintain their current trajectory will need to pursue new growth opportunities. Companies have some key attributes in their favor. Most have solid cash flow, and there is very little downside risk to the industry, so they can be bold in how they take on the growth challenge.
One way to generate growth is through acquisitions. In the current environment of stable cash flow and little downside risk, companies can afford to be aggressive about M&A, and our analysis shows that dealmakers in aerospace and defense have posted outsize returns. Specifically, companies that have spent, on average, more than $1 billion on M&A each year over the past five years generate a considerably higher five-year average annual total shareholder return (14%) than companies that have opted to stay on the sidelines and invest less than $25 million per year during the same period (4%).
In the current environment of stable cash flow and little downside risk, companies can afford to be aggressive about M&A, and our analysis shows that dealmakers in aerospace and defense have posted outsize returns.
A integração vertical também pode levar a um novo crescimento. Em particular, o negócio de pós -venda é neutro de ciclo ou mesmo contra -cíclicos, oferecendo margens altas que permitem que as empresas capturem - ou recuperem - valorizem durante todo o ciclo de vida de um ativo. Em contraste com os OEMs e os fornecedores de nível One, os provedores de pós -venda ainda são altamente fragmentados e oferecem oportunidades de crescimento significativas para os jogadores que podem identificar, adquirir e integrar com sucesso uma série de players menores para estabelecer uma posição forte. Empresas envolvidas em peças, reparos, modificações e materiais usados são todas possibilidades atraentes. Os investimentos em áreas digitais, como a manutenção preditiva, permitirão que as empresas ofereçam maior transparência e melhorem a manutenção, reparo e revisem o planejamento de processos para melhorar a satisfação do cliente e agregar valor de novas maneiras. Comparado a outras indústrias, a aeroespacial comercial é líder global em alavancagem de inteligência artificial e análise avançada em áreas como manutenção preditiva e operações de aeronaves aprimoradas. No entanto, o setor é relativamente imaturo na alavancagem do digital para abordar os custos. Para reduzir os custos unitários, os executivos devem explorar oportunidades como cadeias de suprimentos digitais, gêmeos digitais e controle digital. Um aspecto crucial da transformação digital é
Companies should invest in digital initiatives both to unlock growth and to improve margins. Compared with other industries, commercial aerospace is a global leader in leveraging artificial intelligence and advanced analytics in areas such as predictive maintenance and improved aircraft operations. However, the industry is relatively immature in leveraging digital to address costs. To reduce unit costs, executives should explore opportunities such as digital supply chains, digital twins, and digital control. A crucial aspect of digital transformation is Identificando, priorizando, aplicando e escalando nos casos de uso corretos .
Embora a incerteza geopolítica e os riscos econômicos apareçam no horizonte, a aeroespacial comercial provavelmente não verá uma desaceleração em todo o setor em um futuro próximo. Algumas equipes de gerenciamento podem ser tentadas a decepcionar a guarda, mas isso seria um erro. Como mostra nossa análise, ainda existem bolsões de risco para algumas plataformas e mercados regionais, e a indústria geral está mudando para desacelerar o crescimento - essencialmente, desacelerando - na face de acelerar as expectativas dos investidores. Esse ambiente favorece as empresas que identificam e mitigam proativamente o risco em seu portfólio e continuam buscando crescimento onde quer que possam encontrá-lo.
It’s not raining yet, but these no-regret moves will position a company to thrive, leaving it better equipped to handle the inevitable storm.
