Como plataformas e ecossistemas colaborativos estão mudando de inovação

Este artigo é um capítulo do relatório BCG, As empresas mais inovadoras 2019: a ascensão de IA, plataformas e ecossistemas .

Em 2016, um grupo de pesquisadores médicos finlandeses venceu uma competição global para prever as taxas de sobrevivência do câncer de próstata com precisão. De uma perspectiva de inovação, dois fatos se destacam. Primeiro, a competição foi virtual: foi hospedada e gerenciada em uma plataforma baseada em nuvem que facilita a colaboração científica. Segundo, antes de participar do concurso, a equipe finlandesa não havia sido ativa na pesquisa do câncer.

Como observamos em nosso relatório de 2016 sobre as empresas mais inovadoras, hoje a inovação pode vir de qualquer lugar - e, mais e mais frequentemente, vem de fora da empresa. (Ver As empresas mais inovadoras 2016: Passando do passado “Não inventado aqui , "Relatório do BCG, janeiro de 2017.) A tecnologia ajudou a nivelar o campo de jogo competitivo, facilitando a obtenção de qualquer pessoa que tenha acesso ao hardware, software e ferramentas para desenvolver novas idéias e modelos de negócios e se conectar com outras pessoas e organizações. 

At the same time, companies can use an array of tools to cast wide innovation nets and get an early look at what’s happening in their targeted fields of R&D. (See  Como os melhores ventureiros corporativos continuam melhorando , BCG Focus, agosto de 2018.) É uma combinação poderosa - se as empresas criarem a organização, os processos e os incentivos necessários para trazer idéias externas para dentro sem matá -las ao longo do caminho. Vimos grandes aumentos no uso de modelos de parceria como capital de risco corporativo, incubadoras e aceleradores. Nossa pesquisa atual de inovação constatou que o uso da incubadora entre inovadores fortes auto-descritos aumentou de 59% em 2015 para 75% em 2018, que explorar as relações acadêmicas saltaram de 60% para 81% durante o mesmo período, e a formação de parcerias da empresa aumentou de 65% para 83%. (Consulte a exposição.)

It’s an External Game

In business life today, companies need to look beyond their own walls for new ideas. We have seen big increases in the use of such partnership models as corporate venture capital, incubators, and accelerators. Our current innovation survey found that incubator use among self-described strong innovators rose from 59% in 2015 to 75% in 2018, that tapping into academic relationships jumped from 60% to 81% during the same period, and that formation of company partnerships increased from 65% to 83%. (See the exhibit.)

The increasing use of platforms such as Synapse, which hosted the prostate cancer challenge, is making innovation more multiparty and collaborative. There are many types of platforms—such as computing, technology, service, content, and marketplace—but all of them serve a similar purpose. Users access platforms because platforms combine aggregated supply or demand with high service levels and reduced friction. They can also facilitate collaboration and the development of new ideas. For example, many of the longest-tenured companies on our most innovative companies list use platforms to gain access to different capabilities and sources of data, which they then use to build new business models or develop new products and services. 

Desenvolvedores de plataformas domésticas inteligentes baseadas em reconhecimento de voz, incluindo Amazon e Google, facilitam a criação de novos serviços de consumo que usam suas plataformas de AI-I-Iabled-e no processo para atrair a massa crítica de aplicações necessárias para tornar sua plataforma um líder claro. (Veja o artigo Companion, “ AI alimenta uma nova máquina de inovação . ”)

As tecnologias digitais permitem plataformas de colaboração, e as plataformas de colaboração permitem ecossistemas que reúnem um grupo de organizações para construir uma nova capacidade ou oferta de produto ou serviço, ou para ajudar um novo campo de ciência ou tecnologia a avançar. Alguns ecossistemas representam expansões de maneiras tradicionais de que todos os negócios; Hierarquias e estruturas. Igualmente importante.

Other ecosystems—including many that are involved in the early research phase of R&D—tend to be more dynamic, less reliant on a central orchestrator, and more dependent on multifaceted interactions among participants. Various types of glue bind ecosystem participants. Money is one type of glue, of course, but knowledge, data, skills, and community can be equally important.

Assim como existem vários tipos de plataformas, os ecossistemas podem ser formados para servir a propósitos diferentes. Aqui estão alguns dos mais comuns que são relevantes para a inovação.

Capacidades de construção. A pesquisa do BCG mostra que 83% dos ecossistemas digitais envolvem parceiros de quatro ou mais indústrias e 53% envolvem parceiros de seis ou mais indústrias. Por exemplo, um fabricante de eletrônicos domésticos pode fazer parceria com fabricantes de sensores e câmeras, um provedor de software de IA e instalações de pesquisa para trazer um robô de vácuo avançado ao mercado. No passado, para entrar em um novo mercado (como a China), as montadoras formaram uma joint venture ou aliança com um OEM ou relações contratuais estabelecidas com centenas de fornecedores para proteger peças. Essas parcerias tradicionais ainda existem, mas hoje uma empresa típica de automóveis europeus se baseia em um ecossistema de mais de 30 parceiros em cinco indústrias diferentes e vários países para tornar seus carros conectados, elétricos e autônomos. A empresa de automóveis atua como orquestrador, organizando e gerenciando o ecossistema, definindo a estratégia e identificando potenciais participantes. Many ecosystems are set up to bring in expertise from other industries. BCG research shows that 83% of digital ecosystems involve partners from four or more industries and 53% involve partners from six or more industries. For instance, a household electronics manufacturer might partner with sensor and camera manufacturers, an AI software provider, and research facilities to bring an advanced vacuum robot to market. In the past, to enter a new market (such as China), automakers either formed a joint venture or alliance with an OEM or established contractual relationships with hundreds of suppliers to secure parts. These traditional partnerships still exist, but today a typical European auto company draws on an ecosystem of more than 30 partners across five different industries and several countries to make their cars connected, electric, and autonomous. The auto company acts as orchestrator, organizing and managing the ecosystem, defining the strategy, and identifying potential participants.

Por exemplo, o ecossistema de mineração inteligente da Caterpillar envolve quatro tipos de colaboração, com um forte foco em estruturas de negócios flexíveis, como parcerias e investimentos minoritários, juntamente com joint ventures e fusões e aquisições. A Caterpillar forjou parcerias para melhorar a tecnologia proprietária da plataforma IoT industrial e fez investimentos minoritários para expandir os recursos de automação, otimização e análise da plataforma. Para a maioria das empresas, esses tipos de negócios flexíveis exigem um processo de aprovação diferente do que prevalece na contratação tradicional e fusões e aquisições - uma que é mais rápida, mais enxuta e mais próxima dos negócios. (Ver " A arte emergente da gestão do ecossistema , ”Artigo do BCG, janeiro de 2019.)

Desenvolvendo novos produtos e serviços. É uma mistura eclética e gera uma ampla variedade de dados que o Alibaba coleta e analisa centralmente. expandiu esse modelo para construir serviços financeiros da ANT (originalmente Alipay) para uma força importante em tecnologia financeira; Usando a tecnologia de aprendizado de máquina e os dados do ecossistema Alibaba, a Ant fornece uma variedade de serviços financeiros para um mercado com disposição. Os recursos de dados e análises da Alibaba permitem que a ANT atribua a pontuação de crédito a indivíduos e pequenas empresas, e a empresa se aventurou de pagamentos em gerenciamento de patrimônio on-line e empréstimos para consumidores e pequenas empresas. Em 2017, a Ant lançou duas novas iniciativas: uma opção de pagamento que usa tecnologia de reconhecimento facial; e a Form Forest, que usa a tecnologia de jogos digitais para permitir que os usuários rastreem suas pegadas de carbono. O serviço já atraiu cerca de 200 milhões de usuários. (Ver " Ecosystems can offer multiple players a powerful way to build new revenue streams from products and services that they could not develop and bring to market on their own. For example, Alibaba’s ecosystem provides a range of services for Alibaba platform users: travel, entertainment, gaming, finance, transportation, and e-commerce. It’s an eclectic mix, and it generates a wide-ranging array of data that Alibaba collects and analyzes centrally. By capturing data from multiple sources, Alibaba can tailor individualized offers to users—timing them for maximum effectiveness—and provide tools that help its online sellers enhance their own businesses. The results, in turn, provide more data for the ecosystem.

In recent years, Alibaba has expanded on this model to build Ant Financial Services (originally Alipay) into a major force in financial technology; today, it is the world’s most valuable fintech company, with more than 520 million users. Using machine learning technology and data from the Alibaba ecosystem, Ant provides an array of financial services to an underbanked market. Alibaba’s data and analytics capabilities enable Ant to assign credit scores to individuals and small businesses, and the company has ventured from payments into online wealth management and consumer and small-business lending. In 2017, Ant launched two new initiatives: a payment option that uses facial recognition technology; and Ant Forest, which uses digital gaming technology to enable users to track their carbon footprints. The service has already attracted some 200 million users. (See “ Inovação digital no estágio mundial , "Artigo do BCG, maio de 2018.)

Coletando e usando dados. Proposições de valor que se estendem além dos produtos tradicionais de hardware de uma empresa, aprofundando os relacionamentos com os clientes e levantando barreiras à entrada de outras pessoas. Data ecosystems will play a critical role in defining the future of competition, particularly in many B2B industries, because they enable companies to build data businesses. Such businesses are valuable not only because they generate recurring high-margin revenue streams, but also because they create competitive advantage. New data-driven products and services deliver unique value propositions that extend beyond a company’s traditional hardware products, deepening customer relationships and raising barriers to entry by others. They also build highly defensible positions rooted in economies of scale and scope, similar to positions based on proprietary intellectual property (IP) or trade secrets. (See “ Como os ecossistemas de dados da IoT transformarão a competição B2B , ”BCG Artigo, julho de 2018.)

Ganhando acesso ao IP. Shifts in the IP marketplace are creating new opportunities for companies that are long on IP to cooperate with traditional companies that may be short on it. Many tech companies, for example, have a surplus of IP, while industrial goods companies may face a deficit. In the IoT world, they can work together to expand the market for sensor-enabled and location-aware goods and services. Classic, exclusionary IP strategy is not dead, but companies need to master a more sophisticated and nuanced playbook for creating competitive advantage through IP. (See “ A nova estratégia de IP: faça o amor não a guerra , "Artigo do BCG, junho de 2018.)

Mesclando canais físicos e digitais. Veículos) oferecem exemplos. B2B and B2C companies are finding new ways to combine the digital world and the physical one to provide new services, more seamless customer experiences, and—in some cases—new business models. Amazon (with its acquisition of Whole Foods), Siemens (IoT), and the auto industry (connected cars and autonomous vehicles) offer examples. Emerging opportunities at the intersection of the digital and the physical give incumbents the chance to innovate and build valuable ecosystems by defining new niches and new rules. (See “ Ficando físico: a ascensão dos ecossistemas híbridos , ”Artigo do BCG, setembro de 2017.)

Avançando novas tecnologias. Para pesquisar e desenvolver uma tecnologia específica, tais tecnologias diferem de outras pessoas em seu impacto esperado, no tempo que eles levam para atingir a maturidade pronta para o mercado e a quantidade significativa de capital (e paciência do investidor) necessária para trazer inovações ao mercado Companies that have a stake in basic scientific advances or in the development of new technologies such as quantum computing or synthetic biology may want to explore emerging deep-tech ecosystems—groups of entrepreneurs, startups, investors, corporate and academic partners, and others that join forces to research and develop a particular technology. Such technologies differ from others in their expected impact, in the time they take to reach market-ready maturity, and in the significant amount of capital (and investor patience) required to bring innovations to market. The ecosystems represent a new model that is far more fluid and dynamic than the methods used to conduct technology R&D in the past. (See O amanhecer do ecossistema de tecnologia profunda , Relatório do BCG, março de 2019.)

Algumas regras de engajamento do ecossistema

Um ecossistema geralmente opera de maneira diferente de outros tipos de parceria comercial e de maneiras que podem ser estrangeiras para grandes empresas. Como os ecossistemas são ambientes dinâmicos que tendem a conter muitas entidades variadas, eles têm várias fontes de influência e nenhuma parte controla absolutamente sua direção. Eles negociam em várias moedas, nem todas financeiras. Como eles existem para criar valor através da colaboração, eles são o oposto das congregações de soma zero; Quando o ecossistema vence, cada um dos participantes também vence. E eles evoluem, adquirindo novos membros e missões ao longo do tempo. (Consulte "O ecossistema móvel em evolução da NTT Docomo".) Em 1999 - oito anos antes do lançamento do iPhone - não é construído o primeiro ecossistema móvel da Internet móvel no Japão. Parte de seu plano era impulsionar “a inovação através da convergência do celular com outros setores e serviços, criando assim novos valores e mercados”. (Veja

Companies that are considering orchestrating a new ecosystem or joining an existing one should take a number of steps in advance to prepare themselves:

• Make sure that you have a sharp, clear innovation strategy that identifies the innovation domains on which you will be concentrating.
• On the basis of your innovation strategy, clearly articulate an ecosystem strategy: what value you want get out of an ecosystem, and what you need to achieve in the ecosystem to support your broader innovation goals.
• Identify the types of players with which you will interact. These may extend beyond the obvious choices to companies in other (unrelated) industries, universities and research institutions, startups, and venture investors, among others.
• Think about how you will enlarge the ecosystem pie other than by simply maximizing value for your company alone. Consider how the ecosystem as a whole will create value and how the participants will share that value.
• Note the locations of current innovation hot spots around the world for the domains you are targeting. The US and China are primary hubs for many fields of new-technology R&D, but many other countries are active in particular fields and are developing serious centers of excellence. (See “A Deep Dive into Deep Tech Investing,” BCG infographic, forthcoming.)
• Determine os tipos de relacionamentos que fornecerão a base do ecossistema e decidirá sobre a natureza do seu envolvimento. Por exemplo, você prevê uma série de investimentos passivos de capital de risco corporativo ou investimentos e colaborações ativas? O acesso aos dados aos dados é mais importante que o retorno financeiro? E os ecossistemas se expandirão, sem dúvida, à medida que mais empresas experimentam os dois tipos de veículos e desenvolverão casos de uso mais bem -sucedidos. O avanço implacável da tecnologia também desempenhará um papel. Quanto mais complexa a tecnologia, mais estreita é a experiência - e maior a probabilidade de que as empresas devam olhar para fora de suas próprias organizações para as habilidades usarem os últimos desenvolvimentos. Mas obter acesso à ciência mais recente é uma coisa. Trazer essa ciência para dentro e integrá -la aos programas e processos existentes é outro. Este último continua sendo a área em que a maioria das empresas enfrentará seus maiores desafios. Michael Ringel
• Align and manage your innovation vehicles (including their geographic locations, search patterns, guidance, and budgets), according to your answers to the preceding questions.
• Set clear goals, review achievements regularly, and don’t be afraid to adjust your ecosystem strategy on the basis of real-world results.

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The use of platforms and ecosystems will undoubtedly expand as more companies experiment with both types of vehicles and develop more successful use cases. The relentless advance of technology will also play a role. The more complex the technology, the narrower the expertise—and the more likely it will become that companies must look outside their own organizations for the skills to use the latest developments. But gaining access to the latest science is one thing. Bringing that science inside and integrating it with existing programs and processes is another. The latter remains the area where most companies will face their biggest challenges.