O próximo nível de personalização no varejo

A maioria dos varejistas não está nem perto de entregar o Experiências personalizadas que seus clientes esperam. A grande maioria nem deu o primeiro passo essencial para definir o que a personalização significa para seus clientes e empresas. E muitos varejistas não são claros sobre quais recursos construir para criar uma experiência verdadeiramente personalizada. Algumas empresas estão avançando, mas a corrida está longe de terminar. Isso é definido como a extensão em que as empresas permitem a personalização nos canais de comunicação com táticas avançadas e apoiando -a investindo em recursos de personalização. As oportunidades de melhoria são abundantes. Os varejistas podem elevar seu nível, por exemplo, em parceria com mais eficácia, aumentando a publicidade direcionada e melhorando o uso de dados para fazer recomendações de clientes em tempo real.

To help retailers advance their efforts, Boston Consulting Group has developed an innovative approach that companies can use to assess and elevate their level of personalization maturity. This is defined as the extent to which companies enable personalization across communication channels with advanced tactics and support it by investing in personalization capabilities. Opportunities for improvement abound. Retailers can raise their level by, for example, partnering more effectively, boosting targeted advertising, and improving their use of data to make real-time customer recommendations.

Nossa abordagem também permite que os varejistas quantifiquem o impacto comercial de atingir o próximo nível. A pesquisa da BCG mostra que os níveis de maturidade da personalização variam amplamente entre empresas e segmentos de varejo. Também mostra que as empresas que implementam iniciativas de personalização e se tornam as melhores da aula no fornecimento de experiências personalizadas podem quadruplicar o elevador de receita que eles recebem de suas iniciativas de personalização. ( Melhores varejistas de classe são aqueles que estão no nível dois no índice de maturidade de personalização do BCG. Nenhum varejista se qualificou para o nível mais, o nível mais alto. Oportunidade de personalização para os varejistas, o Google encomendou o Boston Consulting Group para pesquisar e analisar as opiniões e comportamentos dos clientes, bem como estratégias e atividades dos executivos de marketing, em cinco segmentos de varejo: comerciante em massa, especialidade, jogo puro, eletrônicos de consumo, uma pesquisa de pesquisa e uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de mercado: uma pesquisa de mercado: uma pesquisa de mercado e uma pesquisa de mercado: uma pesquisa de mercado: uma pesquisa de mercado: uma pesquisa de mercado: uma pesquisa de mercado: uma pesquisa de mercado e uma pesquisa de pesquisa em uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de pesquisa: uma pesquisa de mercado: 368

Best-in-class retailers are using personalization to make the shopping experience as easy, fast, intuitive, and seamless as possible across touch points. In most cases, success requires building personalization capabilities, which is critical for maximizing the value of the vast amount of data that is available on individual customers’ preferences. But success doesn’t necessarily mean developing a unique experience for every customer at every step of the way—an undertaking that can be very costly. Rather, the goal for leaders is to use technology to personalize critical touch points in a way that best drives value for the customer and retailer.

The size of the personalization opportunity varies depending on a retailer’s current personalization capabilities. Even if a retailer has significant capabilities, however, its growth potential can still be substantial. All retailers—even leaders—should make advancing to the next personalization maturity level a strategic priority.

Os clientes respondem positivamente à personalização

According to a study conducted by BCG and commissioned by Google, customers increasingly prefer a shopping experience that’s easy and fast and that helps them make purchase decisions. Customers think less about personalization per se than they do about the benefits it can provide. By contrast, retailers are increasingly focused on personalization and what it means. We define it as continually tailoring the shopping experience to individual customers by using a combination of first-party customer data (which a company collects from its customers or audience) and third-party customer data (which is collected by external organizations that are not the original sources of the data).

Although customers are not inclined to consider personalization as an end in itself, our customer survey suggests that personalization done well can result in significant benefits to the retailer. For example, when the shopping experience was highly personalized, customers indicated that they were 110% more likely to add additional items to their baskets and 40% more likely to spend more than they had planned. Moreover, when asked to rate a particular retailer, customers who experienced a high level of personalization provided customer loyalty scores that were 20% higher than those of customers who experienced a low level of personalization. (See Exhibit 1.)

A privacidade continua sendo o topo de mente para os clientes. “Mantendo minhas informações de pagamento privado” é classificado como o problema número um entre os clientes pesquisados, com “Manter minhas informações pessoais privadas” chegando em segundo lugar. No entanto, os clientes estão cada vez mais dispostos a compartilhar dados pessoais com marcas confiáveis ​​em troca de benefícios tangíveis, como um processo de compra mais fácil e mais rápido. As one senior executive at a leading consumer electronics retailer pointed out, “We opted to only leverage personalization where it truly streamlined the customer experience or was a response to a clear indication of interest, rather than push products and offers; we’ve been very cautious in our use of customer data out of respect for customer privacy.”

Retailers are recognizing that personalization will prove increasingly important, and they are adjusting their personalization investment plans accordingly. Atualmente, os varejistas estão investindo, em média, 0,7% de suas receitas na personalização. No entanto, os melhores varejistas da categoria estão investindo 0,9%, em média, ou cerca de 1,3 vezes mais. ¹ 1 Os melhores varejistas da categoria são empresas que foram classificadas mais altamente no índice de vencimento de personalização da BCG. As melhores empresas da categoria se classificaram para o nível dois, tendo atendido a dois critérios: o nível de maturidade da personalização e o elevador de receita dos esforços de personalização; Nenhuma empresa se qualificou para o Nível Um. Olhando para o futuro, os varejistas esperam aumentar seu investimento em personalização em 18%, em média, nos próximos três anos. Mas os melhores varejistas da categoria planejam aumentar seu investimento em 30%, em média, o que aumentará sua vantagem de investimento consideravelmente e provavelmente ampliará a diferença de desempenho. (See Exhibit 2.)

Personalization Is Still in the Early Stages

Personalization is key to achieving what surveyed retailers said were their top business objectives: raising the rate at which they convert shoppers into customers and aumentando o valor da vida útil de clientes. ² 2 BCG-Google, Impacto comercial da Personalização no Estudo de Varejo-Pesquisa Marketer (n = 302), EUA, 2019. Mas até agora, a maioria dos varejistas não recebeu tanta tração de suas iniciativas de personalização quanto poderiam. Nosso estudo mostrou que o nível de maturidade de personalização de uma empresa pode afetar os resultados de tais esforços.

Rating Personalization Maturity. As part of the study, retail marketers were asked to rate their companies’ personalization maturity by assessing their use of various channels to personalize the customer experience, their use of various tactics to personalize that experience, and their investment in infrastructure to enable personalization.

Os profissionais de marketing de varejo deram predominantemente a suas empresas baixas nas três áreas, e particularmente no uso de táticas de personalização. Essas avaliações eram verdadeiras em geral nos segmentos de varejo. Ao classificar sua maturidade em geral, os profissionais de marketing de varejistas de jogadores puros (que dependem exclusivamente na Internet para vender seus produtos) tendiam a classificar suas empresas como mais maduras do que os profissionais de marketing em outros segmentos classificaram suas empresas; Os profissionais de marketing dos varejistas de comerciantes de massa (que vendem uma ampla gama de produtos on -line e em lojas físicas) classificaram suas empresas como as menos desenvolvidas. (Consulte o Anexo 3.)

Varejistas especializados (que se concentram mais na venda de categoria com uma abordagem de omnichannel) em algum lugar entre. Os profissionais de marketing de varejo especializados classificaram suas empresas como mais maduras que os profissionais de marketing de comerciantes de massa classificaram suas empresas, mas menos maduras do que os profissionais de marketing de jogadores puros classificaram os deles. Os profissionais de marketing de eletrônicos de consumo classificaram suas empresas (que são igualmente focadas em categorias) como mais maduras do que os comerciantes de comerciantes de massa ou varejistas especializados classificaram suas empresas, mas menos maduras do que os profissionais de marketing de jogo puro. Os varejistas de jogadores puros são geralmente empresas mais jovens e mais rápidas que foram digitais desde o início, com abordagens de personalização incorporadas em seus modelos de negócios. A maioria dessas empresas é menor, embora, é claro, também haja grandes varejistas de jogadores puros, como o eBay. Independentemente do tamanho, os varejistas de play pura normalmente lançavam sua trajetória de crescimento usando a tecnologia e a personalização para abordar pontos de dor específicos do cliente e interromper os modelos de varejo tradicionais. Freqüentemente, essas iniciativas requerem mudanças culturais e novos talentos.

These ratings come as no surprise. Pure-play retailers are generally younger, faster-growing companies that have been digital from the beginning, with personalization approaches embedded in their business models. Most of these companies are smaller, though of course there are also large pure-play retailers, such as eBay. Regardless of size, pure-play retailers typically launched their growth trajectory by using technology and personalization to address particular customer pain points and to disrupt traditional retail models.

Unlike smaller pure-play retailers, mass merchant companies tend to be older, larger, and more complex organizations that need to modernize legacy technology, personalize their in-store experience, and break down the digital and analog silos. Frequently, these initiatives require cultural change and new talent.

Avaliando os principais desafios. Os obstáculos citados com mais frequência pelos profissionais de marketing de varejo foram a baixa centralização de dados e o fracasso da tecnologia de sua empresa em apoiar comunicações individuais com os clientes. (Cada uma dessas barreiras foi citada por 14% dos entrevistados.) Quase tantos (12%) disseram que a tecnologia de sua empresa não era suficientemente All retailers, regardless of their segment, grapple with certain technological challenges. The hurdles cited most frequently by retail marketers were poor data centralization and the failure of their company’s technology to support one-to-one communications with customers. (Each of these barriers was cited by 14% of the respondents.) Nearly as many (12%) said their company’s technology wasn’t sufficiently Integrada. ³ 3 BCG-Google, Impacto comercial da Personalização no Estudo de Varejo-Pesquisa Marketer (n = 302), EUA, 2019.

questões organizacionais também podem criar obstáculos que são igualmente formidáveis ​​para superar, se não mais. Os executivos de marketing que pesquisamos citaram recursos limitados e orçamentos insuficientes com mais frequência (18% e 17%, respectivamente). Os profissionais de marketing de varejistas menores de play puro, em particular, citaram esses problemas importantes que frequentemente afetavam a capacidade de sua empresa de escalar sua longa lista de iniciativas. Além disso, devido à falta de escala, os varejistas menores de jogo puro geralmente não têm dados suficientes para alimentar os algoritmos necessários para automatizar as recomendações de produtos de maneira eficaz. Para varejistas maiores, por outro lado, a coordenação cruzada inadequada tende a ser a maior Obstáculo. ⁴ 4 BCG-Google, Impacto comercial da Personalização no Estudo de Varejo-Pesquisa Marketer (n = 302), EUA, 2019.

Além disso, a maioria dos varejistas não abordou suficientemente os riscos associados ao mau gerenciamento de dados do cliente. As violações de dados podem danificar permanentemente uma marca e corroem a confiança dos clientes, reduzindo sua vontade de compartilhar informações sobre si mesmas. Diante das preocupações e novos regulamentos dos clientes, como o Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR), muitos varejistas estão aumentando seu foco na proteção dos dados do cliente. Embora o cumprimento do GDPR seja criticamente importante, pode ser um esforço intensivo, exigindo que as empresas desviem recursos críticos de outras iniciativas importantes de personalização. "O cumprimento do GDPR recebeu recursos substanciais - 20 pessoas durante o período de um ano", disse o chefe de operações de um varejista on -line. "Definitivamente, tem sido um foco para a empresa, mas desviou recursos de outras iniciativas críticas, incluindo esforços de personalização".

Alguns varejistas estão liderando o caminho

Conforme discutido anteriormente, para avaliar o desempenho dos varejistas, usamos o índice de maturidade de personalização do BCG, que categoriza as empresas em uma das quatro linhas com base em seus níveis de maturidade de personalização e as receitas de recuperação são fornecidas. Descobrimos que um pequeno número de varejistas participantes, que chamamos de melhor aula, está no nível dois. As empresas nesse nível evoluíram ao longo do tempo, concentrando seus esforços em dimensionar os recursos avançados de personalização para facilitar a experiência de compra, mais rápida e mais intuitiva para os clientes. O nível dois foi o nível mais avançado alcançado pelos varejistas participantes; Nenhum varejista atendeu aos critérios para o nível um, o nível mais alto. Em particular, eles usam marketing móvel, pago e pesquisa paga para ativar mais canais com mais frequência. Por outro lado, os quatro varejistas de nível tendem a usar menos canais, principalmente o site da empresa, o email e outros canais de propriedade da empresa. Além disso, esses varejistas implantam recursos de personalização mais sofisticados, construindo infraestrutura que desbloqueia valor. Por exemplo, essa infraestrutura permite que as empresas implementem algoritmos preditivos (que ajudam os varejistas a fazer recomendações e ofertas personalizadas de produtos) e acessar dados integrados do cliente em tempo real (o que os ajuda a desenvolver insights profundos sobre o comportamento do cliente e responder rapidamente). Para adquirir os clientes certos, a empresa usou modelagem parecida com a aparência, entre outros recursos, para ajudar a identificar as melhores perspectivas de anúncios pagos. Em seguida, empregou táticas de marketing direcionadas para transformar clientes em potencial em clientes. Para reter os clientes, a empresa implantou um algoritmo que forneceu recomendações de produtos com base nas preferências individuais dos clientes. Com o tempo, a empresa aumentou o nível de automação e refinou o algoritmo. Ao tomar essas medidas, o varejista conseguiu escalar com mais eficiência e oferecer melhores recomendações de produtos em tempo real, sem assistência humana. Através do teste A/B, o varejista estimou que a eliminação do algoritmo colocaria mais de 10% de sua receita total em risco.

Best-in-class retailers surpass their peers in a variety of ways. In particular, they use mobile, paid display, and paid search marketing to activate more channels more frequently. By contrast, tier four retailers tend to use fewer channels, mostly the company website, email, and other company-owned channels.

Best-in-class retailers also use more personalization tactics, including personalized merchandizing and loyalty and reward programs. In addition, these retailers deploy more sophisticated personalization capabilities by building infrastructure that unlocks value. For instance, such infrastructure enables companies to implement predictive algorithms (which help retailers make personalized product recommendations and offers) and to access integrated customer data in real time (which helps them develop deep insights into customer behavior and respond quickly).

An example of a best-in-class company is a pure-play retailer that used personalization to create a disruptive business model to enhance customer value and increase revenue. To acquire the right customers, the company used look-alike modeling, among other capabilities, to help identify the best prospects for paid ads. Then it employed targeted marketing tactics to turn prospects into customers. To retain customers, the company deployed an algorithm that provided product recommendations on the basis of customers’ individual preferences. Over time, the company increased the level of automation and refined the algorithm. By taking these steps, the retailer was able to scale more efficiently and deliver better product recommendations in real time, without human assistance. Through A/B testing, the retailer estimated that eliminating the algorithm would put more than 10% of its total revenue at risk.

Um varejista especializado de melhor categoria usou experiências digitais na loja para envolver os clientes enquanto eles interagiam com os produtos. A empresa coletou dados sobre preferências pessoais dessas interações e o usou para envolver os clientes em tópicos de interesse e para gerar ofertas de produtos altamente direcionados. O varejista usou o vídeo on -line para trazer a brincadeira do ambiente da loja ao seu canal móvel. Exibir anúncios e emails Ofertas de produtos direcionados entregues para solicitar aos clientes visitar o site, onde eles poderiam descobrir e, finalmente, comprar produtos adicionais. Os clientes também podem usar o site para agendar compromissos e aulas, participando de ambas nas lojas do varejista. O varejista experimentou um aumento de 10% a 20% no valor da ordem média e na frequência de compra. O varejista atribui esses resultados ao seu engajamento digital na loja e esforços direcionados de marketing. Em nossa experiência, as empresas que usam métodos avançados de personalização podem obter uma melhoria de 20% ou mais em suas pontuações de fidelidade do cliente. Além disso, esses varejistas podem ver ganhos de produtividade de 6% a 10% e crescimento incremental da receita de 10% ou

Significant Benefits Can Result from Personalization

As noted above, personalization done right can pack a powerful punch. In our experience, companies that use advanced personalization methods can realize an improvement of 20% or more in their customer loyalty scores. In addition, these retailers can see productivity gains of 6% to 10% and incremental revenue growth of 10% or mais. ⁵ 5 Esses são os resultados da análise interna do BCG sobre o impacto da personalização em mais de 20 compromissos de 2013 a 2018.

Nossa pesquisa fornece evidências adicionais de que o investimento na maturidade da personalização compensa. De acordo com o índice de vencimento de personalização da BCG, os varejistas da Nível Dois - composições que estão dimensionando os recursos avançados de personalização - reealizam, em média, quatro vezes o aumento da receita de seus esforços de personalização, em comparação com os varejistas com capacidades rudimentares. Além de estar nesse nível avançado de maturidade, os melhores varejistas da categoria constantemente percebem um elevador de receita de 25% ou mais de seus esforços. (Consulte o Anexo 4.)

A confirmação adicional é fornecida pela calculadora de valor de personalização do BCG, o que identifica não apenas as principais etapas que precisam tomar para alcançar o próximo teatro, mas também o valor do valor. Visto em conjunto com o índice de maturidade de personalização do BCG, a calculadora do valor de personalização ressalta a conexão entre a maturidade da personalização e o desempenho dos negócios superiores.

As próximas etapas para melhorar o desempenho da maturidade

Retailers can take steps to improve their capabilities and personalization maturity performance. To advance from the rudimentary capabilities of tier four to tier three, for example, companies need to build basic personalization capabilities. This step requires expanding beyond email and putting a greater focus on the website experience—enabling customers to have consistent experiences across their mobile devices and personal computers. Equally important, it means implementing the basics of paid search marketing, rewarding and recognizing loyal customers, implementing dynamic merchandizing, and rolling out retargeting—all while building the necessary data foundation. (See Exhibit 5.)

Com os básicos em vigor em vigor. Esse empreendimento inclui a aquisição das tecnologias e forjar as parcerias essenciais para implantar dados integrados de primeira e terceira parte, o backbone de ofertas e recomendações mais personalizadas. As empresas também precisam criar experiências de site personalizadas mais dinâmicas. Além disso, eles devem usar táticas avançadas de mídia pagas para ativar a segmentação: colocando a publicidade certa no canal certo no momento certo, eles podem alcançar os clientes certos para obter a resposta desejada. Táticas avançadas de mídia pagas vêm de várias formas. Por exemplo, as empresas podem usar anúncios de pesquisa dinâmica (que automatizam a criação de anúncios no momento da entrega, puxando informações na Web em tempo real), implementar anúncios de remarketing de exibição automatizados (que o alvo oferece aos clientes em potencial com base em seu comportamento na Web) e contratar influenciadores para promover recursos de vídeo para criar clientes.

Um varejista líder de vestuário puro, que pretende passar do Nível três para o Nível Dois exemplifica como as empresas podem usar táticas avançadas de mídia pagas para adquirir mais clientes e trazê-los para seus sites. O varejista de vestuário usou publicidade paga, implantando cuidadosamente os tipos certos no canal certo, na hora certa para adquirir clientes. Para atingir melhor seu público, o varejista usou modelagem parecida com a aparência, aumentando os dados de primeira parte com dados de terceiros. O aprendizado de máquina foi útil para testar variações do mesmo anúncio em escala para identificar quais funcionaram melhor. Vários formatos de anúncios pagos-incluindo pesquisa, exibição e vídeo on-line-habilitaram o varejista a fornecer anúncios em um formato preferido por seus clientes em potencial, induzindo-os a visitar o site. Experiência personalizada que destacou os produtos e promoções mais relevantes. O varejista rastreou o comportamento dos compradores após suas compras iniciais e usou algoritmos automatizados para identificar clientes cujo comportamento de compras estava se desviando de seus padrões típicos, indicando que havia um alto risco de perder esses clientes. A empresa enviou a esses clientes de comunicações especiais de alto risco e oferece a eles para fazer compras adicionais. Para oferecer esse tipo de experiência, as mensagens de mídia pagas devem ser coordenadas com as mensagens e as experiências em canais pertencentes à empresa, e as experiências móveis devem estar conectadas àquelas na área de trabalho e nas lojas físicas. As empresas também devem ser capazes de usar algoritmos de inteligência artificial e aprendizado de máquina para analisar e agir de acordo com os dados em tempo real, enquanto medem sistematicamente os resultados em todo o funil de marketing para identificar os principais fatores de vendas.

When prospects visited the retailer’s website, it provided strong membership-based shopping incentives, such as price discounts if they were a VIP prospect and points for shopping or for registering and logging in. Shoppers who logged in received a very dynamic and personalized experience that highlighted the most relevant products and promotions. The retailer then tracked shoppers’ behavior after their initial purchases and used automated algorithms to identify customers whose shopping behavior was deviating from their typical patterns, indicating that there was a high risk of losing these customers. The company sent these high-risk customers special communications and offers to entice them to make additional purchases.

To move up to tier one—something no company has yet done, though Amazon, Sephora, Stitch Fix, and Wayfair are close—retailers must be able to provide highly connected experiences across various channels and various phases of the shopping journey. To offer this type of experience, paid media messaging must be coordinated with the messaging and experiences on company-owned channels, and mobile experiences must be connected with those on the desktop and in physical stores. Companies also must be able to use artificial intelligence and machine learning algorithms to analyze and act on data in real time, while systematically measuring results across the entire marketing funnel to identify the key drivers of sales.

Preparando -se para um futuro mais personalizado

Cada vez mais, os varejistas que desejam avançar terão que ser capazes de personalizar a experiência de compra. Para se mudar para o Nível Um, os varejistas precisarão fornecer experiências verdadeiramente personalizadas e altamente conectadas ao longo da jornada do cliente. Ao fazer isso, as empresas impulsionarão seus principais objetivos de negócios, incluindo a construção de suas marcas, os clientes envolventes, aumentando o número de clientes que respondem a mensagens de marketing e maximizando o valor da vida útil de seus clientes. Como observou um executivo de marketing: "Uma vez adquirido, trata -se de reter o cliente com foco no valor da vida". Mas, como demonstra nossa pesquisa, os varejistas de todos os segmentos devem ter vários princípios em mente. Essas diretrizes não são novas, mas os varejistas devem se perguntar se os estão realmente seguindo. No entanto, a maioria dos varejistas ainda está organizada em torno de produtos de produtos e canais que pressionam aos clientes, sem considerar o que realmente desejam. Os clientes mais valiosos e fiéis são bombardeados com comunicações de marketing, enquanto os clientes mais novos são praticamente ignorados. Uma abordagem verdadeiramente centrada no cliente usa a personalização para fornecer uma experiência de varejo que seja ajustada às necessidades de cada cliente individual e sem costura durante a jornada de compra. "A personalização em nossa empresa é muito clara", observou um executivo de marketing de um dos principais varejistas especializados. "É sobre a continuidade da experiência do cliente e como ela se move fluidamente através dos pontos de contato sem perder o lugar". Eles também não têm o caso comercial de três a cinco anos que explica a vantagem da personalização e a tecnologia e os investimentos das pessoas necessárias para alcançá-lo. Determinar o grau ideal de personalização-de menos personalizado (um para muitos) a altamente personalizado (um para um)-os segmentos de clientes e os pontos de contato de que são críticos para criar valor para o cliente e a empresa. Geralmente, é um erro tentar fazer tudo internamente, principalmente se a velocidade é essencial. Em nosso estudo, fornecedores com grandes plataformas de marketing e fornecedores de grandes plataformas em nuvem foram selecionados pelos profissionais de marketing de varejo como parceiros extremamente importantes 34% e 31% das vezes, respectivamente. Especificamente, esses fornecedores ajudam os varejistas a obter informações de dados mais rapidamente, permitindo melhores previsões com inteligência artificial e impulsionando o cliente mais dinâmico

Each retailer will have to tailor its approach to becoming a tier one company to its particular vertical market, business model, customers’ buying behaviors, and personalization maturity level. But, as our research demonstrates, retailers across all segments should keep several principles in mind. These guidelines are not new, but retailers should ask themselves if they are truly following them.

• Are we nurturing customers at every stage of the marketing funnel? “We put the customer first” is the motto of every company. Yet most retailers are still organized around product and channel silos that push offers to customers without regard for what they actually want. The most valuable and loyal customers are bombarded with marketing communications, while newer customers are practically ignored. A truly customer-centric approach uses personalization to provide a retail experience that is tuned to the needs of each individual customer and seamless throughout the buying journey. “Personalization at our company is very clear,” noted a marketing executive at a top specialty retailer. “It’s about the continuity of the customer experience and how it moves fluidly across touch points without losing place.”
• Do we understand the strategic importance of personalization, and have we created a roadmap to realize this goal? Although most retailers understand the strategic importance of personalization, they often don’t have a vision of what personalization means to their businesses or a plan to support personalization initiatives. They also typically lack the three- to five-year business case that spells out the upside of personalization and the technology and people investments required to achieve it. Determining the optimal degree of personalization—from less personalized (one-to-many) to highly personalized (one-to-one)—across customer segments and touch points is critical for creating value for the customer and the company alike.
• Are we using strategic partners effectively? Retailers should also determine which capabilities to build in-house and which to build with partners. It’s usually a mistake to try to do everything internally, particularly if speed is of the essence. In our study, vendors with large marketing platforms and providers of large cloud platforms were selected by retail marketers as being extremely important partners 34% and 31% of the time, respectively. Specifically, these vendors help retailers glean insights from data faster, enabling better predictions with artificial intelligence and driving more dynamic customer Experiências. ⁶ 6 BCG-Google, Impacto comercial da Personalização no Estudo de Varejo-Pesquisa Marketer (n = 302), EUA, 2019. "Fizemos parceria compartilhando nossos dados e obtendo acesso a toneladas de dados de terceiros sobre o comportamento do cliente e a intenção de ajudar a medir a resposta", explicou um executivo. “Isso é fundamental para a nossa estratégia de personalização para impulsionar os resultados.”
• Estamos investindo de forma inteligente nos blocos de personalização de construção? Os varejistas devem garantir que possuam dados integrados de clientes integrados de alta qualidade, análises avançadas e tecnologias de automação para oferecer experiências personalizadas nos vários estágios da jornada de compras. Os mecanismos de personalização são frequentemente usados ​​para recomendar produtos, mas também podem ajudar a desenvolver mensagens personalizadas e trabalho criativo, selecionar os melhores canais para entrega e personalizar preços e promoções para um cliente em particular. "Nossa capacidade principal é o algoritmo para combinar o produto com as preferências dos clientes", disse um executivo de marketing de uma empresa de vestuário on -line. "Descobrimos que o algoritmo geralmente está certo e também orienta as pessoas a confiar nele mais". Ao criar uma pilha de tecnologia para personalizar a experiência do cliente, os varejistas devem seguir algumas práticas importantes. Como observado em um Advancing technologies are creating more and more opportunities to personalize the customer experience. Retailers must ensure that they have high-quality integrated customer data, advanced analytics, and automation technologies to deliver personalized experiences across the various stages of the shopping journey. Personalization engines are often used to recommend products, but they can also help develop customized messaging and creative work, select the best channels for delivery, and personalize pricing and promotions for a particular customer. “Our key capability is the algorithm for matching product with customer preferences,” a marketing executive at an online apparel company said. “We found the algorithm is usually right and so are guiding people to rely on it more.” When building a technology stack to personalize the customer experience, retailers should follow a few key practices. As noted in a Artigo recente do BCG , as empresas devem tentar obter tudo o que podem da tecnologia que já está em vigor; Concentre -se na integração da quantidade mínima de dados necessários para permitir a próxima onda de casos de uso de personalização, em vez de fazer grandes investimentos para desenvolver o Data Lake perfeito; Invista adequadamente na camada de inteligência que alimenta o mecanismo de personalização; Use soluções externas melhores da criação (geralmente plataformas de software como solução) em vez de desenvolver tecnologia internamente; e mova -se rapidamente para criar análises em escala na nuvem. Além disso, eles devem garantir que, quando os recursos de personalização forem implantados, eles podem rastrear o comportamento do cliente para que as coisas certas possam ser medidas sistematicamente.

• Estamos quebrando os silos organizacionais para criar novas maneiras de trabalhar? Os varejistas devem preencher os silos organizacionais-incluindo desconexões entre marketing digital e tradicional, lojas on-line e tijolo e argamassa e desenvolvimento e marketing de produtos-para encontrar maneiras de trabalhar juntos de maneira mais eficaz para oferecer experiências mais personalizadas e integradas dos clientes. Implementing effective personalization requires new ways of working that will depend on an organization’s ablity to align the objectives of internal teams and foster collaboration among them. Retailers must bridge organizational silos—including disconnects between digital and traditional marketing, online and brick-and-mortar stores, and product development and marketing—to find ways to work together more effectively to deliver more personalized, integrated customer experiences. A colaboração entre equipes pode ser promovida de várias maneiras . Por exemplo, as empresas podem colapsar limites funcionais, criar equipes de personalização multifuncionais dedicadas, localizar os membros da equipe e incentivar programas piloto e experimentação para aprender o que funciona rapidamente. À medida que as equipes aprendem algumas novas maneiras de trabalhar, elas podem precisar desaprender outras. Este último pode ser tão desafiador quanto o primeiro, mas ambos são críticos para um varejista promover sua maturidade de personalização. Vimos alguns varejistas se tornarem muito qualificados em criar listas de perspectivas de destino e construir ofertas manuais e modelos de propensão, mas têm dificuldade em se adaptar a um ambiente em que as tecnologias de automação e inteligência artificial assumiram que o trabalho é que o cliente está em tempo real e que responde a ser varejo para o que é o que responde a oilão. Impacto de suas iniciativas de personalização e, em seguida, avalie seus esforços, forneça feedback rápido e ajuste continuamente. Em vez de testar anúncios e experiências de compras em uma base ad hoc, por exemplo, as empresas precisam desenvolver uma abordagem sistemática para testar as táticas nos canais e usar loops de feedback rápido para informar decisões e outros testes. A velocidade é crítica: os varejistas que esperam de uma a duas semanas para os resultados de cada campanha de teste serão deixados para trás. Além disso, no topo do funil de marketing, as empresas devem medir regularmente o reconhecimento e a consideração da marca; Na parte inferior do funil, eles devem medir o volume e a qualidade dos leads gerados, idealmente em tempo real. O volume de tráfego do site, taxa de conversão de compradores em compradores, valor do pedido médio, frequência de compra e taxa de retenção de clientes devem ser monitorados. Mais importante, os varejistas precisam medir o retorno do investimento de marketing por campanha, canal e tipo de mídia para garantir que estejam obtendo resultados de seus esforços de personalização e otimizando os investimentos em mídia. Requer líderes fortes que entendam digital e personalização, que estão dispostos a fazer os investimentos necessários e que possam impulsionar a transformação em suas organizações. Se a liderança não priorizar a personalização, isso não acontecerá. É um empreendimento enorme com muitas partes móveis, para que os varejistas tenham aconselhado a adotar uma abordagem passo a passo. Cada etapa para avançar a maturidade da personalização agrega valor. Em pouco tempo, os recursos avançados de personalização não serão apenas uma maneira de vencer a corrida de varejo - eles serão essenciais para permanecer nele.
• Are we monitoring the customer experience in real time and responding quickly? It’s important for retailers to clarify the metrics that they will use to assess the impact of their personalization initiatives and then evaluate their efforts, provide rapid feedback, and adjust continually. Instead of testing ads and shopping experiences on an ad hoc basis, for example, companies need to develop a systematic approach to test tactics across channels and use rapid feedback loops to inform decisions and further tests. Speed is critical: retailers that wait one to two weeks for each test campaign’s results will be left behind. In addition, at the top of the marketing funnel, companies should measure brand awareness and consideration regularly; at the bottom of the funnel, they should measure the volume and quality of leads generated, ideally in real time. The volume of website traffic, rate of converting shoppers into buyers, value of the average order, purchase frequency, and rate of customer retention should be monitored. Most important, retailers need to measure the return on marketing investment by campaign, channel, and media type to ensure that they are getting results from their personalization efforts and optimizing media investments.
• Are we enlisting the right senior executives to lead the way? Developing solid personalization capabilities is daunting. It requires strong leaders who understand digital and personalization, who are willing to make the required investments, and who can drive the transformation across their organizations. If leadership doesn’t make personalization a priority, it won’t happen.
  

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Developing the capabilities to deliver a highly personalized and connected shopping experience cannot be done overnight. It’s a huge undertaking with many moving parts, so retailers would be well advised to take a step-by-step approach. Every step to advance personalization maturity delivers value.

Most important, retailers must act now, or they risk being left behind as the best-in-class companies rapidly grow their lead and the race to earn the loyalty of increasingly demanding customers heats up. Before long, advanced personalization capabilities won’t just be a way to win the retail race—they’ll be essential for staying in it.