Resolvendo o quebra -cabeça de preços no gerenciamento de patrimônio

nos últimos anos, como riqueza líder e empresas de gerenciamento de ativos Aumentou sua participação nos lucros do setor às custas da maioria das outras empresas, os melhores desempenhos se concentraram não em cortar custos, mas na otimização de sua estratégia de preços. Isso implica em tratar os preços como uma capacidade, e não como um exercício de posicionamento único, e envolve adotar uma abordagem cuidadosamente calibrada a considerações importantes como segmentação do cliente, proposição de valor, estrutura de preços e realização de preços.

para obter vantagem máxima de um esforço de otimização de preços, Gerenciamento de patrimônio As empresas devem ajustar seus modelos de negócios, tecnologia e estruturas de competência. Esta não é uma tarefa simples, mas os benefícios dos preços inteligentes podem ser impressionantes - principalmente, uma elevação de receita entre 8% e 12% - e eles podem fazer a diferença entre vencer e perder nos próximos anos. Os vencedores têm o talento de superar consistentemente seus colegas e, nos últimos quatro anos, o quartil superior das empresas alcançou uma vantagem significativa no crescimento geral da receita e no retorno dos ativos. (Consulte o Anexo 1.)

The Wheat and the Chaff

Winning in wealth management, as in most things, can become a habit when properly cultivated. Winners have the knack of consistently outperforming their peers, and over the past four years the top quartile of firms achieved a significant advantage in overall revenue growth and return on assets. (See Exhibit 1.)

In 2018, the ­return on assets of the top quartile was 85 basis points, Comparado com uma média da indústria de 69 pontos base , de acordo com o Benchmarking de 150 instituições. Essa tendência era consistente entre as faixas de riqueza. (Veja o Anexo 2.) O grupo registrou um lucro antes dos impostos que foi quase o dobro do valor médio (34 bps em comparação com 18 bps) e aumentou as receitas 5 pontos percentuais mais rapidamente. Os gerentes de relacionamento individuais (RMS) também superaram o pacote, ganhando 25% a 30% a mais que o RM médio. O

Outperformance and underperformance are especially relevant in an increasingly tough business environment. The O valor dos ativos sob gestão (AUM) caiu em 4% globalmente em 2018, para US $ 74,3 trilhões de US $ 77,3 trilhões . Este foi o primeiro declínio significativo ano a ano na AUM global desde o ano de crise de 2008. A compressão contínua de taxas também levou a outra queda na margem de receita do setor (a proporção de receitas para a AUM), que diminuiu constantemente nos últimos anos, de 30.1 pontos de base em muitos pontos. Por outro lado, os principais gerentes de patrimônio, em geral, não confiaram em cortes de empregos para aumentar seus resultados. Os custos em 2018 foram fixa contra a Aum média, mas subiram em termos absolutos, pois os gerentes de ativos investiram em áreas como a tecnologia da informação. Talvez o mais notavelmente, os gerentes de sucesso compensem os custos crescentes, construindo suas receitas. Mais de 90% do desempenho do gerenciamento de patrimônio é atribuído à geração de receita superior, mostra a pesquisa do BCG.

In many industries the primary driver of performance is operational efficiency, which many companies achieve through cost cutting. In contrast, leading wealth managers, on the whole, haven’t relied on job cuts to boost their bottom line. Costs in 2018 were flat against average AuM but rose in absolute terms, as asset managers invested in areas such as information technology. Perhaps most notably, successful managers offset rising costs by building their revenues. More than 90% of wealth management outperformance is attributable to superior revenue generation, BCG research shows.

Nossa análise revela dois fatores cruciais e consistentes do crescimento da receita: preços inteligentes (o foco deste relatório) e uma experiência superior ao cliente (que abordaremos em detalhes em uma publicação futura). Em um ambiente de investimento dinâmico, essas duas ferramentas estratégicas são diferenciadores críticos que separam o trigo do palha. Chegar lá não requer investimento significativo, mas exige a adoção de uma abordagem mais sutil e orientada por tecnologia, na qual os preços geram valor e possibilitam os relacionamentos. Na era moderna de experiências personalizadas, as experiências padronizadas não são mais adequadas. As empresas devem investir em dados e análises avançados e em avaliação abrangente para entender melhor as necessidades e os pontos problemáticos dos clientes. Uma proposta conscientemente diferenciada e um menu simples de mandatos de consultoria são acompanhamentos importantes para melhor segmentar. Outro elemento -chave é a realização de preços, que envolve pensar cuidadosamente sobre como o RMS aborda suas interações e que treinamento eles precisam. (Consulte Anexo 3.)

Four Ingredients of Smart Pricing

Wealth managers can increase their revenues by 8% to 12% by being smarter on pricing. Getting there does not require significant investment, but it does demand adoption of a more nuanced and tech-driven approach in which pricing drives value and enables relationships.

The first step is to invest in understanding individual clients better. In the modern era of tailored experiences, standardized experiences are no longer adequate. Firms must invest in advanced data and analytics and in comprehensive evaluation to better understand clients’ actual needs and pain points. A consciously differentiated proposition and a simple menu of advisory mandates are important accompaniments to better segmentation. Another a key element is price realization, which ­involves thinking carefully about how RMs approach their interactions and what training they need. (See Exhibit 3.)

segmento com base nas necessidades dos clientes || .. 3718

In order to design more personal and appropriate value propositions, firms must strengthen their understanding of clients. Traditionally, banks have adopted wealth-based segmentation, following a simple cost-plus model. This approach is founded on the presumption that wealthier clients generate more revenue and therefore deserve a more expensive service model. In practice, however, this presumption may be mistaken. Wealth is not necessarily an indicator of the complexity of a client’s needs; some wealthy clients may require only a very simple range of products and services. A much more effective approach, therefore, is to align the proposition with the individual client’s real needs.

Em nossa experiência, uma boa abordagem é combinar insights qualitativos (entrevistas detalhadas do cliente e entrada de RM) com saída de dados e análises avançados. O objetivo dessa combinação é ajudar os RMs a entender, distinguir e perfilar clientes por meio de uma análise profunda de suas motivações e comportamentos. Perguntas úteis a fazer clientes incluem o seguinte:

• Quanto você deseja se envolver ativamente?
• Quanto você deseja participar da tomada de decisão de investimento? Ou outras alternativas - e você acredita que elas agregam valor? O resultado é uma compreensão mais sutil da disposição dos clientes em pagar. Um cliente menor pode aceitar uma taxa relativamente alta na expectativa de que o gerenciamento ativo e os produtos mais sofisticados gerem retornos mais altos. Enquanto isso, um cliente muito maior pode se contentar com uma proposição relativamente básica que consiste em um portfólio de fundos negociados em bolsa (ETFs), um serviço de consultoria robótica e uma revisão anual de alocação de ativos. Inteligentemente implantado, eles podem permitir uma alocação muito mais eficaz de recursos. Paralelamente, as empresas de gerenciamento podem ajustar o tempo que o RMS gasta com diferentes clientes para garantir que o tempo que eles investem correspondam às necessidades da empresa e de cada cliente. (Consulte o Anexo 4.)
• To what extend do you believe that active investment management pays for itself in the form of higher returns?
• How interested are you in sophisticated products—for example, private equity, hedge funds, or other alternatives—and do you believe that these add value?

Under this qualitative approach, the client’s or client group’s AuM is just one of a number of dimensions that the manager takes into account, rather than being the sole parameter for gauging needs. The result is a more nuanced understanding of clients’ willingness to pay. A smaller client may accept a relatively high fee in the expectation that active management and more sophisticated products will generate higher returns. A much larger client, meanwhile, may be content with a relatively basic proposition consisting of a portfolio of exchange-traded funds (ETFs), a robo-­advisory service, and an annual review of asset allocation.

By improving their understanding of clients’ investment attitudes, firms can gain valuable insights for designing personalized propositions at different price points that are likely to straddle wealth bands. Smartly deployed, these can enable a much more effective allocation of resources. In parallel, management firms may adjust the time that RMs spend with different clients to ensure that the time they invest matches the firm’s and each client’s needs. (See Exhibit 4.)

Redesenhar a proposta de valor

O preço sempre deve ser casado para uma proposta específica. Em muitos bancos, no entanto, a proposição em si pode ser mal definida ou de forma inconsistente. Este último pode resultar de uma ou mais incapacidade de RMS de executar consistentemente. A situação apresenta um desafio para os clientes (e muitas vezes para a RMS) porque força os clientes a navegar por águas sombrias em busca de opções de investimento adequadas. Em muitos casos, os clientes vacilam e são deixados para lidar com a sensação de que estão sendo atendidos inadequadamente. Os mandatos podem não explicar quando esperar propostas de troca e qual universo de instrumentos está coberto. Como resultado, os clientes tendem a ser mais sensíveis ao preço e menos inclinados a optar por opções de gerenciamento ativo. Além disso, eles podem escolher mandatos somente de execução, mas ainda entrarem em contato com o RMS para obter conselhos e opiniões. Faz sentido começar com alguns mandatos padrão (como DPM, apenas consultoria e execução) e depois se diferenciar neles. Nesse nível mais granular, as empresas podem formular mandatos de consultoria com base em níveis variados de acesso a produtos e serviços (que podem incluir o escopo dos instrumentos de investimento aconselhados, a frequência de interação com a RM e o acesso direto a IMS ou corretagem). Como alternativa, eles podem oferecer uma proposição consultiva básica vinculada a um curto menu de extensões de serviço agrupadas - acesso completa a relatórios de ações específicos ou negociação em determinadas classes de ativos, por exemplo. A etapa implica decidir quanto os clientes devem pagar pela proposição ou suas variantes. Em muitos casos, as estruturas de preços da indústria evoluíram ao longo do tempo para modelos que dependem menos de taxas de gestão e custódia e mais nas taxas de transação. Essa situação, por sua vez, levou o RMS a se concentrar mais em clientes transacionalmente ativos. Mas, ao se tornar mais orientado para a execução, as empresas podem perder oportunidades mais valiosas em gerenciamento consultivo, gerenciamento ativo e planejamento de riqueza. Tais ofertas são particularmente atraentes para os clientes quando fundamentadas em uma compreensão de suas necessidades, interesses, ambições e objetivos particulares.

Another common problem that firms face is the lack of a precise definition of their services. Mandates may not spell out when to expect switch proposals and what instru­ment universe is covered. As a result, clients tend to be more price sensitive and less inclined to opt for active-management options. In addition, they might choose execution-only mandates but still contact RMs for advice and opinion.

A smart approach to designing the proposition is to aim for simplicity and transparency. It makes sense to start with a few standard mandates (such as DPM, advisory, and execution only) and then to differentiate within these. At this more granular level, firms may formulate advisory mandates on the basis of varying levels of access to products and services (which may include the scope of advised investment instruments, the frequency of interaction with the RM, and direct access to IMs or brokerage desks). Alternatively, they may offer a basic advisory proposition tied to a short menu of bundled service extensions—comprising access to specific equity reports or trading in certain asset classes, for example.

Clarity of proposition, with prices calibrated to the value delivered to clients, is the foundation for building a smart pricing strategy.

Identify an Appropriate Pricing Structure

This step entails deciding how much clients should pay for the proposition or its variants. In many cases, industry pricing structures have evolved over time into models that rely less on management and custody fees and more on transaction fees. This situation, in turn, has led RMs to focus more on transactionally active ­clients. But in becoming more oriented toward execution, firms may miss more-­valuable opportunities in advisory management, active management, and wealth planning. Such offerings are particularly attractive to clients when grounded in an understanding of their particular needs, interests, ambitions, and goals.

Existe um movimento generalizado no setor bancário em relação aos modelos de taxas baseados em valor, na qual os bancos cobram uma taxa de gerenciamento de portfólio (DPM) de consultoria/portfólio de portfólio-às vezes uma taxa única que reflete a escolha do cliente entre consultoria e DPM-ou uma taxa baseada em desempenho. (Veja o Anexo 5.) Os clientes geralmente apreciam essas estruturas. 

Recentemente, os modelos não estão livres de armadilhas-como o risco de que os clientes intensivos em transações possam usar demais o modelo de advogado. Mas eles também trazem vários benefícios:

• Eles aumentam a participação da AUM em consultoria ativa ou DPM, enquanto reduz a parcela de "ativos preguiçosos". Promover o custo-efetividade, impulsionando uma mudança do aviso para o DPM Mandates. Elegível para eles. As empresas também podem considerar a aplicação de descontos em grupo de maneira mais seletiva. Sobreposições. Mas o desconto generalizado contribui para tornar o vazamento de preços um desafio persistente e uma área óbvia para a remediação. De fato, as decisões da RM são responsáveis ​​por grande parte da lacuna entre os gerentes de ativos com desempenho superior e inferior. Os RMs de primeira qualidade normalmente percebem os preços de 20% a 40% melhores do que o RMS quartil do fundo, alcançando um novo crescimento de ativos líquidos comparáveis ​​ou mais altos. As métricas de realização de preços são ferramentas simples, mas poderosas, projetadas para medir o preço real alcançado em relação ao preço-alvo específico do cliente. Tais métricas são particularmente eficazes quando incorporadas em metas de desempenho individuais. De qualquer forma, as empresas devem aplicar métricas incorporadas não como um graveto, mas como uma cenoura - uma que se torna ainda mais apetitosa quando oferecida em associação com os sistemas e políticas de suporte certos. Com isso em mente, o RMS deve resistir a ver os preços como uma discussão linear ou focada. Em vez disso, eles devem ampliar a discussão - por exemplo, alinhando o preço com alterações no cliente AUM ao longo do tempo ou com diferentes níveis de serviços. A RMS pode adquirir essas habilidades mais sutis por meio de treinamento, treinamento e incentivos; e as principais empresas estão na vanguarda do lançamento de tais iniciativas. Uma vez definido, deve se tornar uma característica cultural arraigada da empresa. Como não existe um modelo de preço perfeito, os gerentes de patrimônio devem ter como objetivo desenvolver uma abordagem flexível o suficiente para se ajustar a um ambiente comercial dinâmico. Em nossa opinião, cinco pilares de capacidade de precificação levam à excelente execução:
• All-in advisory/DPM fees stabilize income because they rely less on trading volume, which fluctuates over market cycles and tends to be weak in declining markets.
• The models promote cost-effectiveness by driving a shift from advisory to DPM mandates.

As firms revisit their pricing structures, they should be wary of some common pitfalls:

• Failing to Impose Minimum Absolute Fee Levels. This oversight can result in underpaid small portfolios with costly service-intensive mandates for clients who may not even be eligible for them.
• Applying Group- or Family-Based Discounts Too Broadly. Firms may wish to revisit their standard AuM-based definitions in this regard, with an eye toward more narrowly defining family group. Firms may also consider applying group discounts more selectively.
• Setting Price Levels as Function of Client Total AuM Rather Than of AuM Under a Specific Mandate. In the area of AuM-based pricing components, there is a big cost difference between a large lump sum associated with a single portfolio and smaller sums divided among different portfolios, which may contain various restrictions and overlays.

Focus on Price Realization

RMs’ wish to please clients leads many of them to offer the lowest price possible. But widespread discounting contributes to making pricing leakage a persistent challenge and an obvious area for remediation. In fact, RM decisions are responsible for much of the gap between top- and bottom-performing ­asset managers. Top-quartile RMs typically realize prices that are from 20% to 40% better than bottom-quartile RMs do, while achieving comparable or higher net new asset growth.

One way to address pricing leakage is through dedicated systems and governance frameworks that support a value-based approach—applying discounts where appropriate and removing them when they are no longer necessary. Price realization metrics are simple but powerful tools designed to measure the actual price achieved against the client-specific target price. Such metrics are particularly effective when embedded in individual performance goals. In any event, firms should apply embedded metrics not as a stick but as a carrot—one that becomes even more appetizing when offered in association with the right supporting systems and policies.

Finally, experience suggests that the most effective frontline employees combine hard technical skills with softer interpersonal and negotiation aptitude. With that in mind, RMs should resist seeing pricing as a linear up-or-down-focused discussion. Instead, they should broaden the discussion—for example, by aligning price with changes in client AuM over time or with different services levels. RMs can acquire these more subtle skills through training, coaching, and incentives; and leading firms are at the forefront of launching such initiatives.

Approaching Pricing as a Capability, Not a One-Off Exercise

Smart pricing is not a tactical decision but a strategic course of direction. Once set, it should become an entrenched cultural characteristic of the firm. Because there is no such thing as a perfect pricing model, wealth managers should aim to develop an approach that is flexible enough to adjust to a dynamic commercial environment. In our view, five pillars of pricing capability lead to outstanding execution:

• Desenvolvem uma estratégia clara e bem definida. Por exemplo, eles podem decidir definir determinados clientes de modelos de serviço não lucrativos, aceitando um possível impacto negativo nos novos ativos líquidos a curto prazo, mas criando espaço (e capacidade de RM) para um crescimento mais lucrativo a médio e longo prazo. Firms should align pricing to a strategic priority in each segment, product, or market and make explicit choices on the basis of each priority. For instance, they may decide to price out certain clients from unprofitable service models, accepting possible negative impact on net new assets in the short-term but creating space (and RM capacity) for more-­profitable growth in the medium to long term.
• Dê precedência à qualidade sobre a quantidade. Por exemplo, as empresas podem começar com um profundo esforço de reprição que se concentra em um único mercado importante. O objetivo desde o início deve ser maximizar o impacto e estabelecer as melhores práticas. As empresas podem usar lições a partir dessa primeira etapa para criar recursos e criar abordagens e ferramentas comuns que possam lançar nos mercados e talvez acelerar com o tempo. As empresas devem trabalhar para obter a adesão de gerentes de linha de frente e outras camadas de gerenciamento. Eles podem confiar em um pequeno grupo de RMs ou cabeças regionais como uma tábua de ressonância, ou podem montar uma força -tarefa do RMS para projetar soluções - envolvendo -os de forma fiscal no design e contratando -os como defensores do processo de mudança. As empresas também devem buscar o alinhamento cruzado sobre objetivos e KPIs, bem como em um entendimento compartilhado em toda a empresa do papel crítico que os preços desempenham no desempenho dos negócios. competência. Em vez de confiar inteiramente em consultores externos, as empresas podem desejar aproveitá -las com sabedoria para apoiar suas equipes e desenvolver suas capacidades. (Veja o Anexo 6). Nesses casos, a equipe interna permanece responsável por impulsionar a estratégia e as iniciativas de preços. Em organizações maiores, a equipe também pode trabalhar para compartilhar as melhores práticas entre as geografias e aconselhar as possíveis respostas à mudança do mercado ou das condições regulatórias. As informações que essas ferramentas geram podem ajudar a orientar as negociações com os clientes e apoiar a tomada de decisão individualizada. Uma ferramenta útil é um algoritmo de preço -alvo orientado para clientes individuais e mandatos subjacentes, o que pode ajudar a RMS a desenvolver suas habilidades e moldar suas discussões de preços. Um preço muito alto para a proposição dada levará os clientes a escolher uma opção mais barata ou migrar para um concorrente. Obviamente, no caso de clientes de subescala ou de baixa prospectiva, esse resultado pode ser desejável. Mas, no geral, o objetivo principal deve ser atender às proposições às necessidades dos clientes para produzir um ROA mais alto. Impacto. Muitos gerentes, no entanto, ainda precisam se envolver adequadamente nesse assunto crítico. Em um ambiente de mudança rápida e cada vez mais competitiva, os gerentes devem planejar e agir para fortalecer sua posição de mercado. (Por exemplo, tamanho de vazamento comercial do contrato ou descontos ad hoc) e qual é o potencial de receita total da estratégia? It is better to start small—focusing on a limited number of markets, products, segments, and levers—and gradually expand over time. For instance, firms may commence with a deep repricing effort that focuses on a single major market. The aim at the outset should be to maximize impact and establish best practice. Firms can use lessons from that first step to build out capabilities and create common approaches and tools that they can roll out across markets and perhaps accelerate over time.
• Obtain buy-in. Pricing should not be solely the responsibility of senior management teams. Firms should work to obtain buy-in from frontline managers and other management layers. They may rely on a small group of RMs or regional heads as a sounding board, or they may assemble a task force of RMs to design solutions—actively involving them in the design and enlisting them as advocates of the change process. Firms should also aim for cross-team alignment on objectives and KPIs, as well as on a shared understanding across the firm of the critical role that pricing plays in business performance.
• Promote pricing as a core competence. A key enabler of success is a strong pricing platform, consisting of pricing processes and governance, market intelligence, data and tools, and—most important—the right pricing competence. Instead of relying entirely on external consultants, firms may wish to leverage them wisely to support their teams and develop their capabilities. (See Exhibit 6). In these cases, the internal team remains responsible for driving pricing strategy and initiatives. At larger organizations, the team may also work to share best practices across geographies and advise on potential responses to changing market or regulatory conditions.
• Leverage data and analytics. Data and analytics are essential tools in building a smart-price capability, from segmentation to monitoring, and in understanding how dynamic prices affect client decisions. The information that these tools generate can help guide negotiations with clients and support decision making on an individualized basis. One useful tool is a target price algorithm oriented to individual clients and underlying mandates, which can help RMs develop their skills and shape their pricing discussions.

Pricing must also be clear, comprehensible, and reasonable. A price that is too high for the given proposition will push clients to choose a cheaper option or migrate to a competitor. Of course, in the case of subscale or low-prospect clients, this outcome may be desirable. But overall, the primary aim must be to match propositions to ­clients’ needs in order to produce a higher RoA.

A firm should predicate changes in its approach to pricing on a deep understanding of the firm’s strategic imperatives, following robust prototyping and testing of alternative propositions (which involves leveraging client research, applying qualitative insights, and using advanced analytics) and modeling of financial impact.

What Wealth Managers Should Do Next

Top-performing wealth mangers are realizing a higher return on assets, stronger profit growth, and a faster expansion because they are ahead of the curve on pricing. Many managers, however, have yet to properly engage on this critical subject. In a fast-changing and increasingly competitive environment, managers must plan and act to strengthen their market position.

A number of questions can inform the strategic process:

• What is our ambition and what are our objectives for smart pricing?
• Which levers are applicable to which markets, segments, and products?
• What is the starting point (for example, size of commercial leakage from contract or ad hoc discounts), and what is the full revenue potential of the strategy?
• temos a equipe e a governança certas para que isso aconteça? Uma pré -condição essencial para começar forte e permanecer no caminho certo. Se, no devido tempo, as empresas puderem aproveitar ao máximo as alavancas em torno da segmentação, proposta de valor, estrutura de preços e realização de preços, provavelmente verão uma base de clientes mais satisfeita e um impulso significativo para o resultado final.
• Should we recruit someone or develop our own people?
• Do senior managers have a clear understanding of and commitment to the process?

Answering these questions is an essential precondition to starting strong and staying on the right path. If, in due course, firms can make the most of the levers around segmentation, value proposition, pricing structure, and price realization, they are likely to see a more satisfied client base and a significant boost to the bottom line.