Em pressão, as empresas CPG procuram digital

Líderes da cadeia de suprimentos entre as empresas de bens embalados de consumidores (CPG) nos EUA estão sentindo uma tremenda pressão em 2019, à medida que a indústria continua a sofrer mudanças sísmicas. O aumento da volatilidade da demanda e os prazos de entrega mais curtos dos varejistas tornaram -se grandes preocupações, prejudicando os níveis de serviço e inventário.

Embora esses desafios surjam externamente dos varejistas, maior foco no crescimento da linha superior aumentou a pressão nas cadeias de suprimentos de dentro dos negócios. Além desses fatores, as restrições à capacidade de caminhões estão diminuindo a capacidade de entregar os pedidos dos clientes no prazo e a um custo razoável. Embora as empresas de CPG não tenham operado historicamente na vanguarda da mudança digital, as demandas intensas e concorrentes que enfrentam hoje exigem exatamente o tipo de abordagens que mudam de jogo que o digital pode oferecer. (BCG). (Consulte “Sobre o estudo”.)

In response, many CPG companies are eyeing digital transformation as a way to address these challenges and support future growth. Although CPG companies have not historically operated at the forefront of digi­tal change, the intense and competing demands they face today require exactly the type of game-changing approaches that digital can deliver.

This 2019 study, one of a series released over the past 10 years, is based on in-depth benchmarking of leading CPG companies and retailers by the Grocery Manufacturers Association (GMA) and Boston Consulting Group (BCG). (See “About the Study.”)

= Nosso estudo anterior mais recente , publicado em janeiro de 2018, revelou que uma transição poderosa já estava ocorrendo no setor - uma transição ligada a um grupo crescente de varejistas on -line, lojas de conveniência e negócios de serviços de alimentação, com diversos formatos e altas expectativas de serviço. As empresas de CPG da época estavam se concentrando em melhorar o desempenho final, mas os líderes da cadeia de suprimentos também expressavam crescente preocupação com sua capacidade de manter um forte desempenho em uma era de crescente proliferação de canais. Os líderes da cadeia de suprimentos do CPG que esperam superar esses desafios através da transformação digital devem ir além das soluções simples de plug-and-play, investindo em tecnologias que abordam questões multifacetadas ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Tais soluções complexas requerem mudanças complexas, incluindo um forte compromisso com a transformação em toda a organização, uma visão para a cadeia de suprimentos digital, uma extensa coordenação multifuncional, alvos vinculados às prioridades de negócios e uma agenda de transformação robusta. margens de 16,8% em 2014 a 20,7% em 2017. Este ano, no entanto, os facilitadores de crescimento se tornaram muito mais proeminentes na lista de prioridades, pressionando maior a cadeia de suprimentos e destacando questões relacionadas aos níveis de serviço, inventário e capacidade de 16.8.

Fast-forward to today, and the challenges remain. CPG supply-chain leaders that hope to overcome these challenges through digital transformation must go beyond simple plug-and-play solutions, investing in technologies that address multifaceted issues along the entire supply chain. Such complex solutions require complex change, includ­ing a strong commitment to trans­formation throughout the organization, a vision for the digital supply chain, extensive cross-functional coordination, targets tied to business priorities, and a robust transformation agenda.

What’s Worrying Supply Chain Leaders Now

Leading North American CPG companies have spent the past few years focusing on the bottom line, and they have done so with good success, increasing operating margins from 16.8% in 2014 to 20.7% in 2017. This year, however, growth enablers have become much more prominent on the priority list, putting greater pressure on the supply chain to perform and highlighting issues related to service levels, inventory, and trucking capacity.

Níveis de serviço e inventário

Recentemente, os líderes de CPG ficaram mais preocupados com sua capacidade de manter os níveis de serviço altos e reduzir seus dias de estoque disponível (DIOH). E nossa pesquisa de 2019 valida essas preocupações, pois os níveis de serviço de fato deram uma guinada descendente, enquanto o inventário aumentou. No lado do serviço, por exemplo, entrega mediana pontual-como medida pela data de chegada solicitada-entre 87,1%, uma queda de 2,7 pontos percentuais, de 2016 a 2018. No lado do inventário, o DIOH médio para bens acabados aumentou de 35 para 37 para bens ambientais e de 13 a 17 para produtos refrigerados no mesmo período.

A principal causa do declínio nos níveis de serviço é o comportamento das cadeias de supermercado de varejo, que aumentaram constantemente a fasquia, em particular cortando seus prazos de entrega de pedidos - de uma média de dez dias em 2013 a uma média de seis dias em 2018 (consulte a Anexo 1.) Além disso, as cadeias de mercearias de varejo. De fato, a volatilidade semanal da ordem de vendas aumentou de cerca de 28% em 2013 para cerca de 45% em 2018. Como resultado, as empresas de CPG estão achando muito mais difícil prever demanda, fabricar os produtos certos e armazenar o inventário certo no local certo.

Os varejistas estão trabalhando duro para proteger suas próprias margens frágeis. Eles enfrentam a crescente concorrência de um número crescente de formatos alternativos de grocos de varejo, além de aumentar a proliferação de produtos e a crescente demanda do consumidor por produtos mais frescos. A dinâmica de inventário em toda a cadeia de suprimentos reflete essas tendências. Embora os níveis gerais de inventário sejam bastante planos de planta para prateleira, os varejistas causaram uma mudança no padrão de retenção de inventário, reduzindo seus próprios níveis de inventário, mas pressionando seus fornecedores de CPG a manter mais. Isso lhes permite reabastecer suas prateleiras rapidamente e manter as ordens fluindo. E eles estão vendo resultados: de 2016 a 2018, o erro percentual absoluto médio de dois meses do CPG nacional melhorou em 5 pontos percentuais de cerca de 32% para cerca de 27%. Uma empresa de CPG está em parceria com um provedor líder de soluções de planejamento de demanda para melhorar sua tecnologia de previsão e aumentar o atendimento ao cliente. Outro anunciou uma nova ferramenta de solicitação de demanda que aumentará suas previsões, integrando-se ao seu sistema ERP para incluir mais conjuntos de dados. Muitas das empresas de CPG que entrevistamos acreditam que atingiram os limites do que podem alcançar sozinho e que mais melhorias exigirão a colaboração a jusante com os varejistas. Outros estão explorando o potencial de melhorar a previsão da demanda, implantar o inventário certo e otimizar os custos investindo em iniciativas digitais transformacionais.

To combat these pressures, CPG players are improving their forecasting algorithms and capabilities. And they are seeing results: from 2016 to 2018, the national CPG two-month mean absolute percentage error improved by 5 percentage points from about 32% to about 27%. One CPG company is partnering with a leading provider of demand-­planning solutions to improve its forecasting technology and boost customer service. Another has announced a new demand-­forecasting tool that will enhance its predictions by integrating with its ERP system to include more data sets.

Yet accurate demand forecasting and effective demand planning remain a challenge. Many of the CPG companies that we interviewed believe that they’ve reached the limits of what they can achieve alone and that further improvements will require downstream collaboration with retailers. Others are exploring the potential to improve demand forecasting, deploy the right inventory, and optimize costs by investing in transformational digital initiatives.

Restrições de capacidade de caminhão

Os níveis de atendimento ao cliente não são apenas preocupados com as empresas de CPG. O transporte continua sendo um ponto dolorido também. A demanda por capacidade de caminhão aumentou constantemente nos últimos dois anos-incluindo um apetite crescente por viagens de menos do que o caminhão (LTL) como crescimento do comércio eletrônico e as demandas das mercearias de varejo levam as empresas de CPG a enviar mercadorias em cargas menores. No entanto, o crescimento da capacidade de caminhões não acompanhou o ritmo, e a escassez de motoristas está exacerbando o problema. Apesar de um aumento médio do salário de aproximadamente 10% nos últimos dois anos, a taxa de atrito do motorista para grandes transportadoras aumentou em cerca de 20 pontos percentuais. Enquanto isso, algumas operadoras mantêm parte de sua capacidade existente em reserva para participar do mercado spot robusto de hoje. Enquanto muitas empresas de CPG citam o recente alívio do preço do mercado à vista, o piso de preços do mercado aumentou nos últimos dois anos, e os custos gerais seguiram o exemplo, com os custos de frete de reabastecimento em cerca de 15,4% e custos de frete dos clientes em cerca de 7%. As empresas de CPG compensaram alguns desses aumentos, tornando seu armazenamento mais eficiente, cortando custos de armazenamento em uma média de 4,4%. No entanto, os custos de logística aumentaram 5,5% no geral entre as empresas que pesquisamos.

These constraints have resulted in higher logistics costs for CPG players. While many CPG companies cite recent spot-market price relief, the market’s pricing floor has risen over the past two years, and overall costs have followed suit, with replenishment freight costs up by about 15.4% and customer freight costs up by about 7%. CPG companies have offset some of these increases by making their warehousing more efficient, cutting warehousing costs by an average of 4.4%. Nonetheless, logistics costs have increased by 5.5% overall among the companies we surveyed.

As empresas estão usando três mecanismos principais para resolver esse problema. Primeiro, eles estão reduzindo as distâncias de entrega por meio de otimização de roteamento, maior uso de retroilodescência e redesenho de rede. Segundo, eles estão aumentando sua utilização de ativos, em termos de volume e peso, trabalhando para moderar a demanda, melhorar o uso de motoristas e otimizar os caminhões. E, finalmente, eles estão explorando modos de entrega alternativos, como ferrovias, e novas plataformas digitais, como o Uber Freight.

Just as with efforts to resolve the industry’s customer-service issues, however, companies need help from new digital technologies in order to implement these potential solutions, whether in the form of data gathering and decision-making algorithms or of advancing the entire supply chain into the digital age.

priorizando a transformação

à medida que as tecnologias digitais se tornam cada vez mais baratas e mais eficazes - e à medida que a pressão aumenta em todos os lados dos negócios - o caso para a transformação digital da cadeia de suprimentos de CPG se torna cada vez mais convincente. De acordo com um estudo BCG-Google concluído em 2018, os casos de uso da cadeia de suprimentos estão entre os aplicativos de IA e análise de maior impacto para empresas de CPG. A previsão de demanda aprimorada na cadeia de suprimentos, por exemplo, oferece um crescimento potencial de vendas de pelo menos 2,5%, enquanto a capacidade de individualizar os sortimentos da loja-analisando os dados de vendas no nível do SKU e redesenham a cadeia de suprimentos para priorizar os skus-os capaciais de uso de vendas são entre os que os casos de uso de vendas estão entre os que são mais altos.

, portanto, perguntamos aos nossos entrevistados este ano sobre as etapas ativas que eles estão tomando em relação às suas metas de cadeia de suprimentos digitais. Descobrimos que 21% têm uma visão para a cadeia de suprimentos digitais e outros 58% estão trabalhando em direção a essa visão. Aproximadamente 26% das empresas de CPG que pesquisamos disseram que "digital na cadeia de suprimentos" é uma prioridade para os negócios e cerca de metade relatou pilotar 15 ou mais casos de uso digital. Eles lançaram esses pilotos em todo o espectro de fabricação e logística, para atingir objetivos que variam de planejamento de produção e roteamento dinâmico a inspeção automatizada de qualidade e gerenciamento de inventário de varejistas preditivos. teve o maior sucesso com soluções simples de plug-and-play para problemas específicos da cadeia de suprimentos. (Veja a Figura 2.) No chão da fábrica, essas soluções incluem planejamento de produção digital e painéis on -line. No armazenamento e logística, eles incluem a colheita automatizada e o roteamento dinâmico. Tais soluções de ponto tendem a ser relativamente simples de implementar, requerem relativamente pouca coordenação cruzada e geralmente são limitadas em escopo a uma área da cadeia de suprimentos. Soluções envolvendo tecnologias destinadas a resolver problemas multifacetados da cadeia de suprimentos-investimentos que requerem uma extensa coordenação multifuncional e mudanças substanciais nos processos principais da cadeia de negócios e de suprimentos. (Consulte Anexo 3.) Isso inclui, por exemplo, planejamento de vendas e operações ativado digitalmente, detecção de demanda e segmentação da cadeia de suprimentos digital. Por que eles falharam? Nossos participantes da pesquisa nos disseram que alcançar todo o benefício do digital na cadeia de suprimentos exige mais do que a mais recente tecnologia: requer gerenciamento de mudanças bem -sucedido, a eliminação de silos funcionais e fortes recursos técnicos. Em nossa experiência, apenas cerca de 10% do valor total do digital vem dos algoritmos e cerca de 20% vem dele.

Unfortunately, many of the pilots have been less successful than the companies had hoped: almost half have had little or no impact, and 34% have had only incremental impact.

So far, supply chain leaders have had the greatest success with simple plug-and-play solutions for specific supply-chain issues. (See Exhibit 2.) On the shop floor, these solutions include digital production planning and online dashboards. In warehousing and logistics, they include automated picking and dynamic routing. Such point solutions tend to be relatively straight­forward to implement, require relatively ­little cross-functional coordination, and are generally limited in scope to one area of the supply chain.

In contrast, respondents report achieving far less success from investments in integrated solutions involving technologies intended to solve multifaceted supply-chain problems—investments that require extensive cross-functional coordination and substantial change to core business and supply chain processes. (See Exhibit 3.) These include, for example, digitally enabled sales and operations planning, demand sensing, and digital supply-chain segmentation.

Yet solutions of the latter type could have the largest impact on supply chain results. Why have they failed? Our survey participants told us that achieving the full benefit of digital in the supply chain requires more than the latest technology: it requires successful change management, the elimination of functional silos, and strong technical capabilities. In our experience, only about 10% of the full value of digital comes from the algorithms, and about 20% comes from IT.

Os 70% restantes provêm da transformação dos negócios. E quando as empresas não ligam claramente a visão dessa transformação às suas necessidades estratégicas e objetivos de negócios, o esforço tende a parar. Tais mudanças complexas também exigem um compromisso inabalável com a transformação, uma mudança fundamental em maneiras de trabalhar, extensos esforços de colaboração e uma agenda robusta de gerenciamento de mudanças que garante a adesão de toda a organização.

Os resultados positivos podem ser substanciais. Por exemplo, uma empresa global de bens de consumo ofereceu a seus varejistas mais de 3.000 SKUs, mas os varejistas, em média, carregavam apenas 80 skus em suas lojas. Em muitos casos, não surpreendentemente, os clientes não conseguiram encontrar os itens que desejavam, levando a perdas de vendas, aumento dos custos logísticos e parceiros infelizes de varejo. O algoritmo usa análises avançadas para determinar a demanda por cada uma das milhares de lojas que estocam seus produtos e ajudam a empresa a entender qual e quantos SKUs estocam. Uma das principais razões para o sucesso da ferramenta é que ela se baseia não apenas em dados históricos de vendas, mas também em informações de micro mercado dos registros de carros, padrões de tráfego e comportamento do cliente. Como resultado, cerca de 80% dos clientes dos varejistas agora recebem os SKUs que procuram, o que causou a satisfação do cliente no aumento visivelmente. Além disso, a empresa percebeu cerca de US $ 120 milhões em novo EBIT por ano através do crescimento das vendas, menores custos de logística e uma redução no inventário desatualizado e não vendido.

The company resolved the issue by creating a big-data engine—a software tool that inputs billions of proprietary and publicly available data points into an in-house demand-­sensing algorithm developed to optimize business decisions. The algorithm uses advanced analytics to determine demand for each of the thousands of stores that stock its products and helps the company understand which and how many of the SKUs to stock. One major reason for the tool’s success is that it relies not just on historical sales data, but also on micro-­market information from car registrations, traffic patterns, and customer behavior. As a result, about 80% of the retailers’ customers now get the SKUs they seek, which has caused customer satisfaction to rise noticeably. In addition, the company has realized around $120 million in new EBIT per annum through sales growth, lower logistics costs, and a reduction in outdated and unsold inventory.

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As demandas para as empresas de CPG vieram de todos os lados, e não há razão para acreditar que a pressão diminuirá. Enquanto isso, para aqueles que esperam melhorar fundamentalmente seu desempenho, as soluções ativadas digitalmente estão se tornando cada vez mais importantes. As empresas de CPG devem responder elevando e acelerando a transformação digital da cadeia de suprimentos como uma prioridade C-Suite, estabelecendo metas claras diretamente vinculadas aos principais problemas de negócios. O setor de CPG desempenha um papel único como o maior setor de emprego em fabricação nos EUA, oferecendo produtos vitais ao bem -estar da vida das pessoas todos os dias. A missão da GMA é capacitar a indústria a crescer e prosperar. Para mais informações, visite

The Grocery Manufacturers Association represents the world’s leading consumer packaged goods companies. The CPG industry plays a unique role as the single largest U.S. manufacturing employment sector, delivering products vital to the wellbeing of people’s lives every day. GMA’s mission is to empower the industry to grow and thrive. For more information, visit gmaonline.org .