O sol está se pondo no banco tradicional

Quando os bancos forçados com covid-19 pandêmicos a encerrar grande parte de suas interações presenciais com os clientes e intensificar as operações virtuais, os consumidores rapidamente se adaptaram a aplicativos digitais, como bancos móveis e suporte ao cliente por meio de inteligência artificial (IA). Essas mudanças foram realizadas na última década, mas a pandemia acelerou o inevitável: o setor bancário tradicional está passando por uma mudança sísmica e será digitalizado nos próximos cinco a sete anos. Eles também estão capacitando empresas de tecnologia e startups para desafiar os bancos em seu território. Advances in technology, big data, and AI are leading customers to change old habits. They’re also empowering tech companies and startups to challenge banks on their home turf.

O Nova onda de interrupção digital tornou os bancos titulares vulneráveis. Eles devem perder participação de mercado para empresas de tecnologia que já se estabeleceram como players de serviços financeiros. Como esses disruptores podem se dar ao luxo de competir com custos mais baixos para os clientes, é provável que os bancos perdam as margens à medida que seus serviços se tornam comoditizados. Se eles devem sobreviver, os bancos devem começar a agir mais como gigantes digitais antes dos gigantes digitais-incluindo a Amazon, o Facebook e o Google-iniciarem bancos. Que os bancos terão uma vantagem sobre o crescente número de empresas de tecnologia financeira bem -sucedidas ou suportarão a crescente concorrência entre os titulares. Aqueles que esperam para se adaptar podem ficar presos ao rótulo "lento demais para sobreviver". Eles enfrentam um cenário e um prazo, não muito diferente dos fabricantes de carruagem puxados a cavalo na década de 1910; Dentro de uma década, aqueles que não haviam mudado para a fabricação de automóveis estavam condenados. Os bancos biônicos aproveitam seus recursos de dados e análises para atender a uma ampla gama de necessidades de clientes que provavelmente se estendem além dos produtos bancários tradicionais. E eles devem reconhecer que serão capazes de aproveitar o insight, a velocidade e o poder dessa abordagem liderada pela IA apenas se a organização for ágil o suficiente para acompanhar seus desafiantes orientados para a tecnologia. O BCG constatou que, entre fevereiro e junho de 2020, o uso bancário móvel cresceu 34%, enquanto o setor bancário nas filiais diminuiu 12%. Os clientes mais jovens estão cada vez mais dispostos a se tornar totalmente digitais, assim como uma parcela significativa dos titulares de contas mais antigas. (Consulte o Anexo 1.)

The End of Traditional Banking

Whereas a decade ago, most of the world’s largest banks weathered the financial crisis because governments deemed them “too big to fail,” now even size and long-term stability do not guarantee that banks will have an edge over the growing number of successful financial technology companies or withstand the increasing competition between incumbents. Those that wait to adapt might find themselves stuck with the label “too slow to survive.” They face a scenario, and a time frame, not unlike that of horse-drawn carriage makers in the 1910s; within a decade, those that hadn’t switched to automobile manufacturing were doomed.

Banks that are committed to the future should create an organization that works “bionically,” with AI supporting and enhancing the customer relationship. Bionic banks leverage their data and analytics capabilities to serve a broad range of customer needs that likely extends beyond traditional banking products. And they must recognize that they will be able to take advantage of the insight, speed, and power of this AI-led approach only if their organization is agile enough to keep up with their tech-driven challengers.

Here’s why: even customers who had previously been digital holdouts are not going back to their pre-pandemic banking habits. BCG found that between February and June 2020, mobile banking usage grew by 34%, while banking at branches declined by 12%. Younger customers are increasingly willing to go all-digital, as are a significant share of older account holders. (See Exhibit 1.)

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Willingness to change providers and to share personal data across providers is strong and growing. In many markets, customers are becoming used to the “bank” as an app rather than a building. They are increasingly able to compare mortgage rates, interest on savings accounts, and other banking deals online, picking the most favorable terms without regard for whether the product comes from a traditional bank or whether they’re getting the information from a human or a machine. As this approach to financial products gains traction, customers will enjoy much higher price transparency and direct comparability of products.

Os atacantes digitais haviam transformado o negócio de pagamento mesmo antes da pandemia, e sua participação na receita em empréstimos corporativos, mercados de capitais, contas de varejo e financiamento ao consumidor está aumentando. (Veja o Anexo 2.) Fintechs bem conhecidos, incluindo PayPal e quadrado nos EUA e Adyen e Klarna na Europa, alcançaram limites de mercado nas dezenas ou mesmo centenas de faixas de bilhões de dólares, mais altas do que alguns bancos multinacionais. De fato, o valor de mercado de US $ 225 bilhões do PayPal ultrapassa o de todos, exceto os três maiores bancos. Reconhecimento facial nos caixas eletrônicos e até participação na economia de compartilhamento por meio de empréstimos com base na receita do Airbnb do cliente ou nas plataformas de empréstimos P2P operacionais. No entanto, essas iniciativas foram principalmente mudanças independentes e incrementais que não afetam os processos principais. Eles devem reimaginar todos os processos - pensando ofensivamente, não defensivamente, sobre o que é possível na era digital. Eles têm a confiança de sua clientela existente e conhecimento único sobre seus detentores de contas e o que estão fazendo com seu dinheiro. As tecnologias não podem cobrir todos os aspectos de conselhos e, por enquanto, os clientes ainda preferem ajuda humana quando se trata de transações complexas.

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Most banks have made strides with innovations such as AI-powered chatbots for financial planning programs, digital currency, differentiated pricing based on behavioral data, facial recognition at ATMs, and even participation in the sharing economy through such means as lending based on a customer’s AirBnb income or operating P2P lending platforms. However, these initiatives have been mostly incremental, standalone changes that don’t affect core processes.

Banks cannot afford to waste any more time making changes that merely optimize existing practices. They must reimagine all processes—thinking offensively, not defensively, about what is possible in the digital age.

How Banks Can Come Out on Top

For now, banks still have a home advantage. They have the trust of their existing clientele and unique knowledge about their account holders and what they’re doing with their money. Technologies can’t cover all aspects of advice, and for now, customers still prefer human help when it comes to complex transactions.

Outro ponto a favor dos bancos: startups e novos fintechs enfrentam barreiras regulatórias e políticas que, embora superevíveis ao longo do tempo, desafiarão esses novos participantes do mercado por mais alguns anos. Mas o advento do Open Banking, que permite o compartilhamento gratuito dos dados do cliente em todos os bancos diretamente ou via processadores, possibilitará que novos participantes construam perfis detalhados de clientes o mais facilmente possível. É verdade que a utilização de diretrizes bancárias abertas, como a Diretiva de Provedores de Serviços de Pagamento da UE (PSD2), foi lenta, mas, à medida que os disruptores de tecnologia tiram proveito dessas diretrizes, podemos esperar que sejam as abordagens de medidas para o bancos, a manutenção de medidas para a manutenção do bancos, que não assumem as soluções de Ai, para a deformação do cliente. O ponto de como a digitalização agrega valor. Pode ocorrer um dia em que as empresas de tecnologia podem usar novas ferramentas, principalmente o processamento de linguagem natural (PNL), para cobrir automaticamente todos os requisitos de conformidade. Como está agora, uma empresa de tecnologia pode fazer parceria com o banco para fornecer os recursos digitais para produtos bancários com etiquetas brancas; Por exemplo, o Plex do Google, um recurso bancário que ficará disponível no aplicativo do Google Pay no próximo ano. Com essa parceria, eles podem aproveitar os aspectos mais valiosos do negócio bancário, compilando dados de clientes suficientes para possuir o relacionamento e desenvolver novos pool de receita com a mesma base de clientes. O banco ficará com apenas empresas de margem inferior, como contas principais e empréstimos. Haverá bancos que sobrevivem dessa maneira, sustentando seu custo de capital com um modelo B2B. No entanto, o mercado B2B tem espaço para apenas alguns bancos. Estamos agora na última parada antes que os atacantes digitais descubram como superar as barreiras restantes de conformidade. Essencialmente, eles precisam mapear o que chamamos de duas "grandes peças" para transformação. Eles devem ser incorporados como princípios de organização na tecnologia, operações e atendimento ao cliente. Os produtos e procedimentos padronizados permitem a automação de ponta a ponta e o autoatendimento do cliente sempre que possível. O uso da IA ​​pode orientar os sistemas inteiros, e, ao mesmo tempo, determinar rapidamente quando há uma exceção que exige que um especialista humano interaja com o cliente.

Moreover, to assume that a wall of compliance measures will keep banks safe is to miss the point of how digitization adds value. A day may come when tech companies can use new tools, particularly natural language processing (NLP), to automatically cover all compliance requirements. As it stands now, a tech company can partner with the bank to provide the digital capabilities for white-label bank products; for example, Google’s Plex, a banking capability that will become available on the Google Pay app next year. With that partnership, they can harness the most valuable aspects of the banking business, compiling enough client data to own the relationship and develop new revenue pools with the same customer base. The bank will be left with only lower-margin businesses such as core accounts and lending. There will be banks that survive in this manner, sustaining their cost of capital with a B2B model. However, the B2B market has room for only a few banks.

What gave banks an advantage in the past is now standing in their way: reliance on the inertia of long-standing customer relationships, the perception of “experience,” the emphasis on stability rather than agility, and the expensive physical presence of branch networks. We are now at the last stop before digital attackers figure out how to overcome the remaining compliance barriers.

Two Big Plays for Transformation

To remain competitive, banks must be willing to make strategic, fundamental changes to both their business and operating model. Essentially, they need to map out what we call the two “big plays” for transformation.

Big Play 1: Reconceive How the Bank Works

Data, analytics, and AI should drive the way every part of the business operates. They should be embedded as organizing principles in the technology, operations, and customer service.

Many of the successful principles of agile tech companies are directly relevant for banks of the future. Standardized products and procedures allow end-to-end automation and customer self-service wherever possible. The use of AI can steer entire systems, while at the same time quickly determining when there is an exception that requires a human expert to interact with the customer.

Nesta grande jogada, três elementos -chave definirão as funções e processos do banco. Se qualquer um deles for negligenciado, a transformação estratégica falhará.

AI e Insight. A maioria imediatamente, pode criar recursos nas áreas bancárias convencionais. A IA pode melhorar bastante as interações e decisões personalizadas, com base em perfis derivados das atividades bancárias e estilo de vida dos clientes. Pode ajudar a adaptar as ofertas e mensagens aos clientes e fornecer análise de risco de crédito e decisões de risco de crédito, bem como avaliações de riscos não financeiros relacionados à conformidade e riscos operacionais-em um comportamento criminal particular. Em casos de uso relacionados a vendas como esses, é viável capturar muitos dos benefícios da IA ​​apenas trazendo-o para os processos existentes. Essa inovação transformará o que é possível sem um grande estrondo ou recreação de funções bancárias em uma operação digital Greenfield. Em uma empresa de tecnologia, a experiência humana não é isolada em atividades específicas. Os bancos precisam criar um modelo funcional mais amplo, no qual todos pensem em termos de aprimoramento geral constante. No banco típico de hoje, até 90% dos funcionários são dedicados às operações diárias, com apenas os 10% restantes dedicados a mudanças e inovação. No futuro, o saldo se parecerá mais assim: 40% dos funcionários executam processos padronizados, 20% gerenciam as exceções aos processos padronizados e 40% são dedicados à mudança e inovação contínua. Because banking is an information business, AI is widely applicable. Most immediately, it can build capabilities in conventional banking areas. AI can greatly enhance personalized interactions and decisions, based on profiles derived from customers’ banking activities and lifestyle. It can help tailor offers and messages to clients and provide swift credit risk analysis and loan decisions as well as assessments of non-financial risk related to compliance and operational risks—in particular, criminal behavior. In sales-related use cases such as these, it is feasible to capture many of the benefits of AI just by bringing it into the existing processes. This innovation will transform what’s possible without a Big Bang or a recreation of bank functions in a greenfield digital operation.

People and Organization. The role of people will inevitably shift and change as banks go digital. In a tech company, human expertise is not siloed within specific activities. Banks need to create a broader functional model in which everyone thinks in terms of constant overall enhancement. In today’s typical bank, up to 90% of employees are dedicated to day-to-day operations, with only the remaining 10% devoted to change and innovation. In the future, the balance will look more like this: 40% of employees run standardized processes, 20% manage the exceptions to standardized processes, and 40% are dedicated to change and continuous innovation.

Esta mudança dará origem a novos papéis; Por exemplo, automatizando o lote de trabalho manual restante por lote, moldando o diálogo e a narrativa com clientes individuais e construindo e mantendo o ecossistema. Tudo isso será realizado com um número de funcionários muito menor do que hoje. Pessoas com novos recursos devem ser contratados, e as equipes existentes precisarão ser motivadas e up -senhas para aplicar a IA em todo o banco. Os processos devem ser redesenhados para combinar o melhor dos talentos humanos com a IA. Para fazer essas mudanças de maneira eficaz, os bancos terão que adotar uma maneira ágil de trabalhar, com treinamento extensivo nos novos processos e na nova cultura organizacional.

TI e tecnologia. Para ativar a IA em escala, um banco precisará construir e desenvolver uma plataforma digital e de dados (DDP) que possibilite a introdução de casos de uso incrementalmente, ao mesmo tempo em que liberam dados e modernizando o núcleo legado. Isso exigirá uma mudança de transformações focadas em TI para uma abordagem orientada por valor que oferece benefícios nos estágios. Um banco pode começar com despejos de dados brutos e, em seguida, desenvolver gradualmente o streaming em tempo real mais sofisticado para os principais pipelines de dados. Uma vez que a fundação está em vigor, os casos de uso podem ser entregues mais rapidamente. O DDP também deve ser usado para liderar melhorias na qualidade e governança dos dados, transformando essas maneiras de trabalhar uma etapa de cada vez. Embora a plataforma possa suportar relatórios e painéis tradicionais de inteligência de negócios, é fundamental que o foco permaneça na construção e escala de casos de uso de IA. É isso que transformará o banco e garantirá o sucesso geral. Embora isso pressione muita pressão sobre as margens bancárias tradicionais, ele também abrirá oportunidades para os bancos titulares explorarem novos pools de valor fora do setor bancário - possivelmente produzindo maior valor do que os próprios pools tradicionais. Os bancos que não se contentam com uma função B2B, no entanto, precisarão aumentar seus recursos de margem premium para proteger suas relações com os clientes.

The DDP build should start with a clear vision of the platform architecture, laying out the details of cloud migration, machine learning, and DevOps tooling as well as cloud security. A bank can begin with raw data dumps, then gradually develop more sophisticated real-time streaming for key data pipelines. Once the foundation is in place, use cases can be delivered faster. The DDP should also be used to spearhead improvements in data quality and governance, transforming these ways of working one step at a time. While the platform can support traditional business intelligence reports and dashboards, it is critical that the focus remain on building and scaling AI use cases. This is what will transform the bank and ensure overall success.

Big Play 2: Expand the Business Model

In tomorrow’s disintermediated digital markets, customers will increasingly seek to have their needs served digitally. While this will put a great deal of pressure on traditional banking margins, it will also open up opportunities for incumbent banks to tap into new value pools outside of banking—possibly yielding greater value than the traditional pools themselves.

The banking competitors of tomorrow will be experts at providing plain vanilla financial products like accounts and loans cheaply, effectively, and in a way that provides a satisfying customer experience. Banks that do not settle for a B2B role, however, will need to build up their premium margin capabilities to protect their customer relations.

Os bancos já começaram a transformar itens de transações em contas correntes ou extratos de cartão em perfis de clientes ricos. Agora eles precisam encontrar maneiras de agregar valor aos perfis de seus clientes. Para iniciantes, eles podem atuar como "aliados financeiros" para seus titulares de contas e clientes de empréstimos, fornecendo sugestões de gastos e economia, conselhos sobre compras de big bicket e outras decisões financeiras importantes e orientação de alfabetização financeira. Eles podem continuar alavancando seus dados para fornecer informações não financeiras; Por exemplo, um banco pode notificar certos clientes sobre ofertas quentes em carros alugados ou oferecer informações ao consumidor sobre seguro, planos de telefones celulares, propriedades de aluguel, serviços públicos - ou até pechinchas de compras. Os clientes confiam nos bancos para proteger seu dinheiro, mas não os veem necessariamente como aliados em sua gestão financeira. No momento, muitos excluem regularmente e -mails bancários; E em certos mercados europeus, as restrições de conformidade impedem os bancos de enviar e -mails completamente. Mudar essa dinâmica exigirá recuperar o interesse e a confiança do cliente; O Bionic Bank precisa ser mais como um banco do século XIX quando se trata de estreitar relacionamentos com os clientes-capazes de mostrar, através de suas práticas e mensagens, que seus interesses estão alinhados com os de seus clientes. Existem muitos exemplos. Tome inadimplência de hipoteca: um banco está melhor se puder negociar um plano de pagamento em vez de encerrar e ficar mantendo a dívida. E para os bancos que gerenciam portfólios de investimento de varejo, os estudos de comportamento dos investidores descobriram que o maior sucesso de retornos não vem das taxas de gerenciamento, mas da falta de diversificação ou do cliente que não permanece investido a médio prazo, portanto, o gerenciamento de portfólio discricionário atencioso beneficia as duas partes.

Before they can develop stronger customer relationships, however, banks have to earn back the right to communicate with account holders. Customers trust the banks to safeguard their money but don’t necessarily see them as allies in their financial management. Right now, many regularly delete bank emails; and in certain European markets, compliance restrictions preclude banks from sending emails altogether. Changing this dynamic will require regaining customer interest and trust; the bionic bank needs to be more like a 19th-century bank when it comes to close client relationships—able to show, through its practices and messaging, that its interests are aligned with those of its customers. There are many examples. Take mortgage default: a bank is better off if it can negotiate a payment plan rather than foreclose and be left holding the debt. And for banks that manage retail investment portfolios, investor behavior studies have found that the biggest hit to returns comes not from management fees, but from either lack of diversification or the client not staying invested over the medium term, so attentive discretionary portfolio management benefits both parties.

Para começar a entrar em contato com cada cliente, um banco deve explorar seus insights de dados e, com a permissão do cliente, lançar um programa de comunicação consistente. O canal digital desempenhará um papel de destaque complementado por interações consultivas. O banco pode criar um relacionamento com o cliente com dicas financeiras, conselhos ou ofertas adaptadas aos interesses e necessidades de um cliente. (Consulte “Mais do que uma hipoteca”.) Um titular de contas que gasta dinheiro em equipamentos de fitness pode apreciar briefings com avaliações de produtos relacionados ou acordos especiais, por exemplo. Um cliente interessado em sustentabilidade pode receber briefings com informações sobre o financiamento da instalação do painel solar. No futuro não muito distante, um jovem profissional casado que chamaremos de Suzanne começa a navegar por casas. O banco dela, que chamaremos de Banco ABC, observou a atividade e envia uma mensagem para ela sugerindo que ela dê uma olhada no aplicativo de plataforma habitacional do banco. Suzanne viu muitos aplicativos de hipoteca, mas na ABC, ela encontra uma versão digitalizada de um concierge de serviço completo. O aplicativo oferece conselhos sobre bairros, faixas de preços e tamanhos de casas que se encaixam em sua renda, estilo de vida e necessidades, depois mostra suas listagens de propriedades que se encaixam em seu perfil. Quando ela encontra uma casa, a ABC Bank se torna seu provedor de hipoteca - e esse é apenas o começo de um relacionamento altamente produtivo. Quando o casal considera reformar sua cozinha, a plataforma ABC aconselha -se à abordagem de bricolage, já que nenhum deles é experimentado na construção e seu tempo será melhor gasto focando em suas carreiras; Em seguida, recomenda vários contratados confiáveis ​​na área.

A concorrência de empresas de tecnologia como o Google será rápida e furiosa; no entanto, os bancos devem agir agora-enquanto ainda têm idéias sobre o comportamento do cliente que os disruptores ainda não foram compilados. imagine. Para aqueles que esperam ter sucesso na arena cada vez mais rápida e competitiva de serviços financeiros digitalizados, o imperativo é começar agora. Os dados existentes e a deficiência de TI não os impedirão. Desde que um banco tenha um plano de transformação geral estratégico, ele pode introduzir novos usos do AI passo a passo, com a expectativa de que cada caso de uso gerará valor financeiro e servirá como um farol para mostrar o caminho e criar emoção dentro da organização. Enquanto isso estiver acontecendo, os disruptores de tecnologia também estarão desenvolvendo suas capacidades de serviços financeiros e, em um futuro próximo, eles poderão oferecer aos clientes o conhecimento e a segurança que costumavam ser o domínio exclusivo dos bancos, mas com entrega rápida. O futuro pode ser brilhante para aqueles que reconhecem as possibilidades. Jörg Erlebach

The Need for Immediate Action

To stay viable, banks must transform themselves into AI-powered bionic organizations, serving customers in ways that the financial world has barely begun to envision. For those that hope to succeed in the increasingly fast-paced and competitive arena of digitized financial services, the imperative is to get going now.

While the future for individual banks may be full of uncertainties, there are concrete, high-impact use cases that a bank can implement within a six- to nine-month time frame. Existing data and IT deficiency will not hold them back. As long as a bank has a strategic overall transformation plan, it can introduce new uses of AI step by step, with the expectation that each use case will generate financial value and serve as a beacon to show the way and create excitement within the organization.

It will take time to upgrade technology, and there will be several generations of use cases before the bank becomes fully bionic. While this is happening, tech disruptors will also be developing their financial services capabilities and, in the near future, they will be able to offer customers the knowledge and security that used to be the exclusive domain of banks, but with rapid delivery.

Nevertheless, banks that take the initiative now can play their home advantage, fend off the challengers, and evolve into better financial partners to their customers. The future can be bright for those that recognize the possibilities.