Quando os executivos do banco experimentam um momento de preocupação, é por causa das mudanças de comportamentos de seus clientes, incluindo um do futuro que chamamos de Maximilian. Tanto em sua vida pessoal quanto nos negócios, o Maximilian opera de uma maneira que não trai lealdade aos bancos que ele usava quando estava crescendo. Ele lida com todas as suas necessidades financeiras pessoais - pagando seu café da manhã, reembolsando um amigo por ingressos para teatro, garantindo uma hipoteca para o novo condomínio que ele planeja comprar - com serviços que ele acessa através de seu iPhone. A Apple pode estar trabalhando com seu banco pessoal anterior no back -end, mas o Maximilian não está focado nisso e não precisa saber os detalhes. Ele não entrou em uma agência bancária há quase uma década.
The year is 2025, and Maximilian is a 35-year-old corporate treasurer in London. In both his personal and business lives, Maximilian operates in a way that betrays no loyalty to the banks he used when he was growing up. He handles all his personal financial needs—paying for his morning coffee, reimbursing a friend for theater tickets, securing a mortgage for the new condo he plans to buy—with services he accesses through his iPhone. Apple may be working with his previous personal bank on the back end, but Maximilian isn’t focused on that and doesn’t need to know the details. He has not stepped into a bank branch in almost a decade.
no trabalho também, o modus operandi da Maximilian deve procurar soluções digitais rápidas e confiáveis em sua área de responsabilidade - investindo em dinheiro de sua empresa durante a noite e garantir que a empresa tenha dinheiro suficiente para suas necessidades diárias. O empregador da Maximilian costumava confiar em quatro bancos multinacionais para obter ajuda com esses serviços, mas agora o Maximilian e o departamento que ele administra depende muito de um serviço de gerenciamento de caixa digital que faz parte da oferta corporativa do Google. Os quatro bancos agora não têm nem perto da mesma parcela dos negócios da empresa que eles já tiveram. Em vez disso, essas taxas são, em grande parte, indo ao Google e alguns bancos diferentes que têm taxas mais altas e melhor integração técnica com o serviço de gerenciamento de caixa do Google.
Bem-vindo a uma visão não tão confortável do futuro. Se você é um CEO do banco cujo trabalho é descobrir para onde as coisas estão indo nos próximos cinco a sete anos, é provável que cenários como esse entrem em sua mente pelo menos periodicamente. Mas talvez eles não fiquem em seus pensamentos por muito tempo. Afinal, a revolução da FinTech produziu menos interrupção imediata do que o antecipado, e grandes deserções de clientes não se materializaram. De fato, dada a força fundamental de muitos bancos multinacionais líderes, as barreiras inerentemente altas do setor bancárias e a extensão da recuperação do setor desde a crise de 2008, concluímos que muitos bancos tradicionais - falam de desaparecer em segundo plano - realmente ganharão força nos próximos anos. Mas, para estar entre os vencedores, os bancos terão que se redefinir e mudar a maneira como operam. Qualquer outra coisa seria um erro. Qualquer outra coisa seria um erro.
To some degree, we share the renewed confidence that banking executives are feeling. Indeed, given the fundamental strength of many leading multinational banks, banking’s inherently high barriers to entry, and the extent of the industry’s recovery since the 2008 crisis, we’ve concluded that many traditional banks—far from fading into the background—will actually gain strength in the coming years. But to be among the winners, banks will have to redefine themselves and change how they operate. Anything else would be a mistake.
Banks have to redefine themselves and change how they operate. Anything else would be a mistake.
respirando um suspiro de alívio
Vamos começar com as boas notícias: o setor bancário se recuperou desde 2008. Um sinal claro disso é o crescimento da receita do setor. Até 2022, as receitas do Global Bank subirão para cerca de US $ 5,4 trilhões - alguns 75% mais altos que o seu nível em 2011. Isso inclui um aumento de aproximadamente US $ 1 trilhão entre agora e 2022, de acordo com as estimativas do Boston Consulting Group. A Ásia-Pacífico terá 37% dos pools bancários em 2022, de longe a maior parte de qualquer região do mundo. As receitas na América do Norte também crescerão, ajudadas por uma economia forte. O crescimento do banco europeu será o mais fraco. (Consulte o Anexo 1.)
Another positive sign is the rebound in bank profit pools. Returns on equity remain below precrisis levels, but this is mostly because of new regulations and the higher capital requirements they have led to. (See Exhibit 2.)
The businesses that are enjoying this growth in profitability are not, for the most part, in imminent danger from outside attackers. By and large, traditional banks—compared with nonbanks—have held onto their market share. Their customers, in other words, are not going the way of our imaginary Maximilian and switching to new providers. Instead, these customers are inclined—because of the nature of their banking relationships—to trust banks more than nonbanks and remain loyal.
But banks that give in to a renewed feeling of security are flirting with disaster. Bank profits are just too big for today’s digital giants to ignore. Jeff Bezos’s oft-repeated quote “Your margin is my opportunity” may not have been specifically about banking. But the sentiment should not be forgotten.
A Battle Royale Is Taking Shape
To be sure, the most likely scenario for the near term is a ratcheting-up of existing competition between and among full-service banks. The potential for a share shift is greater than ever before, with most of the gains going to banks that lead in scale, customer data, and digital expertise. This includes banks that understand how their customers want to transact banking services in a digital age and banks that jump ahead in areas such as analytics and artificial intelligence (AI).
All of that will pale in comparison with the potential disruption from digital giants. Before long, these companies—already a presence in many other industries—will be beating at the ramparts of banking, too.
The US digital giants with the broadest ambitions in the consumer space (including Amazon, Facebook, Google, Apple, and Microsoft) have largely stopped short of moves that would directly challenge Western banks.
Em outros lugares, a presença de gigantes digitais em serviços financeiros está mais adiante, às vezes na forma de parcerias com os bancos. O Alibaba teve um enorme sucesso nos pagamentos com a Alipay e aproveitou seus relacionamentos com os clientes para expandir ainda mais empréstimos e gerenciamento de dinheiro. Zhongan e Tencent estão desenvolvendo soluções digitais para seguradoras e bancos. Em partes da África Subsaariana, M-Pesa-acumulado pela Vodafone-se torna uma plataforma de pagamento diário amplamente usada.
pode -se argumentar que os gigantes digitais dos EUA - certamente aqueles que estão sitiados por seus negócios e práticas de privacidade no passado recente - podem preferir, por enquanto, para evitar novas iniciativas que possam atrair atenção do governo ou escrutínio regulatório. Isso ficou claro recentemente quando o Facebook disse que estava planejando
However, it’s wishful thinking to expect these companies to lay low indefinitely. This became clear recently when Facebook said it was planning to Introduzir uma nova criptomoeda chamada Libra . E certamente ninguém deve descontar a ameaça disruptiva de longo prazo que os gigantes digitais representam. O Facebook, a Amazon e sua Ilk têm ótimas marcas, recursos sem pares em análises e IA e quantidades de dados aparentemente infinitas. Não existe um banco que conheça mais do que o Facebook sobre as influências sociais das pessoas ou um banco que sabe mais do que a Amazon sobre os hábitos de compras das pessoas. Esta informação tem uma riqueza muito além da disponível para os bancos.
No bank should discount the long-term threat posed by digital giants.
Além disso, o alcance do cliente de gigantes digitais corresponde ou excede o da maioria dos bancos. O Alibaba, por exemplo, possui uma base de clientes ativa maior que os maiores bancos da China. A Amazon tem mais de 100 milhões de clientes principais nos EUA, muito mais clientes do que os maiores bancos dos EUA. Essa escala oferece aos gigantes digitais uma vantagem significativa no acesso e dados do cliente. "O objetivo é se tornar HBO mais rápido que a HBO pode se tornar nós", disseram os líderes da Netflix. Se os gigantes digitais invadirem o território dos bancos, os bancos devem começar a agir mais como gigantes digitais. O imperativo de fazer isso, é claro, varia de acordo com a região, em grande parte devido a diferentes proteções regulatórias e níveis de sofisticação do consumidor. Mas quase todos os bancos precisarão acelerar sua mudança para o futuro digital. Se não o fizerem, correm o risco de serem encaixotados em um conjunto de empresas arriscadas, intensivas em capital e de baixo retorno, enquanto gigantes digitais, ou concorrentes tradicionais mais agressivos, capturam os negócios mais atraentes para si mesmos. Mas somos céticos sobre o quanto suas iniciativas realmente realizaram. Mas esses esforços não foram além da fase de design: eles ainda são discussões na sala de conferências construídas em torno dos mapas de processo anotados com adesivos amarelos. Da mesma forma, vimos mais bancos se movendo em direção a maneiras ágeis de trabalhar - uma abordagem que deve acelerar a entrega de novos produtos e serviços. Mas os esforços ágils nos bancos são principalmente fragmentados e experimentais: consequentemente, eles não levaram à produtividade desejada, satisfação do cliente ou ganhos de eficiência. Além disso, é o banco raro que apresentou proposições de valor distintas para atrair engenheiros, cientistas de dados e designers de experiência do usuário. São áreas em que as marcas, as bases e dados dos clientes digitais e a sofisticação tecnológica lhes proporcionam vantagens significativas. (Veja o Anexo 3.)
The Imperative: Banks Must Act Quickly
The challenge for banks is analogous to the one that Netflix described a few years ago when it plunged into the business of developing original content. “The goal is to become HBO faster than HBO can become us,” Netflix’s leaders took to saying.
That moment in Netflix’s history has parallels for today’s banking industry. If the digital giants are going to invade the banks’ turf, the banks must start to act more like digital giants. The imperative to do this, of course, will vary by region, largely because of different regulatory protections and levels of consumer sophistication. But almost all banks will need to speed their move into the digital future. If they don’t, they risk being boxed into a set of risky, capital-intensive, and low-return businesses, while digital giants, or more aggressive traditional competitors, snare the most attractive businesses for themselves.
We know that senior management teams at many banks think that they’re already serious about digital transformation. But we are skeptical about how much their initiatives have actually accomplished.
For instance, we have seen some efforts at banks to digitally reimagine certain services, such as the approval of home equity loans and the onboarding of new customers. But these efforts haven’t moved beyond the design phase: they are still conference room discussions built around process maps annotated with yellow stickies. Likewise, we’ve seen more banks moving toward agile ways of working—an approach that should speed up the delivery of new products and services. But the agile efforts at banks are mostly fragmented and experimental: consequently, they have not led to the desired productivity, customer satisfaction, or efficiency gains.
Similarly, few traditional banks have turned data, analytics, and AI into priorities, and even fewer have integrated these capabilities into their core processes. Also, it is the rare bank that has come up with distinctive value propositions to attract top engineers, data scientists, and user experience designers.
The still-preliminary nature of these initiatives leaves many attractive parts of banks’ businesses fragmented and vulnerable, including retail and small business deposits, payments, and wealth management. These are areas in which digital giants’ brands, customer bases and data, and technological sophistication give them significant advantages. (See Exhibit 3.)
Os elementos de uma transformação digital holística
Em vez de esforços isolados, os bancos tradicionais precisam de uma transformação digital holística. Essa transformação é uma boa estratégia - tanto ofensiva quanto defensiva - não importa o que acontece entre agora e 2025. Mesmo que incursões por gigantes digitais não se concretizem até 2025, ou se eles afetam apenas certas linhas de produtos, um banco que sofreu uma transformação holística e remanescente para uma idade digital será bem -sucedida para aumentar sua participação de mercado, interromper. Enquanto isso, se a interrupção dos gigantes digitais se concretizará na forma de um ataque frontal, um banco que sofreu a transformação digital será menos vulnerável. O CEO precisa estabelecer alguns grandes objetivos para orientar os investimentos e atividades digitais da empresa - e usar o púlpito do valentão para acabar com o pensamento incremental. A meta de alongamento pode ser aumentar as vendas digitais ou diminuir a relação renda de custo dentro de cinco anos para uma porcentagem que parece inconcebível hoje. Pode ser digitalizar totalmente as 100 transações de back-office mais comuns do banco para que, até 2025, não exista executá-las manualmente. O objetivo pode ser usar inovações digitais para impulsionar a satisfação do cliente para os níveis que o banco nunca alcançou antes. Cada um desses objetivos exigiria mudanças em larga escala e produziria resultados mensuráveis.
The impetus for this transformation must come from the top. The CEO needs to establish a few big goals to guide the company’s digital investments and activities—and use the bully pulpit to put an end to incremental thinking. The stretch goal might be to increase digital sales or lower the cost-income ratio within five years to a percentage that seems inconceivable today. It might be to fully digitize the bank’s 100 most common back-office transactions so that by 2025, there is no such thing as executing them manually. The goal could be to use digital innovations to push customer satisfaction to levels the bank has never achieved before. Each of these objectives would require large-scale changes and would yield measurable results.
Uma transformação digital holística exigirá esforços coordenados em vários elementos interligados. Hoje, no entanto, a escala é mais importante do que nunca: oferece aos bancos uma capacidade muito maior de investir em marketing e tecnologia e, talvez a escala criticamente hoje significa bases de clientes maiores e mais dados. Essas são grandes fontes de vantagem. Ao explicar seu plano de se fundir no início deste ano, dois bancos regionais dos EUA, BB&T e SunTrust Banks, reconheceram a importância da escala em um mundo digital. "Seremos capazes de alavancar nossa escala para criar capacidade para investimentos e tecnologia incrementais", disse Kelly King, executiva -chefe da BB&T, quando o acordo foi anunciado. "Conversamos sobre 'interromper para prosperar' e é isso."
Drive to scale. Scale—sheer size—which allows for operating at lower unit costs, has always been a source of competitive advantage for banks. Today, however, scale is more important than ever before: it gives banks a much greater ability to invest in marketing and technology, and, perhaps most critically, scale today means larger customer bases and more data. These are huge sources of advantage. In explaining their plan to merge earlier this year, two regional US banks, BB&T and SunTrust Banks, acknowledged the importance of scale in a digital-first world. “We will be able to leverage our scale to create capacity for incremental investments and technology,” BB&T chief executive Kelly King told analysts when the deal was announced. “We’ve talked about ‘disrupt to thrive,’ and this is it.”
Claro, existem outras maneiras que não a fusões e aquisições para os bancos alcançarem a escala, inclusive ficando mais focados em suas portfólios-uma estratégia que pode envolver a desinvestimento de negócios de baixo retorno-e buscando parcerias. E os serviços são notoriamente cheios de atrito e tedioso, envolvendo clientes nas máquinas das políticas legais e de risco dos bancos, estruturas de P&L e sistemas de TI legados. Sim, a maioria dos bancos começou a mapear as viagens de clientes de ponta a ponta, precisamente para eliminar esses pontos problemáticos. Esse exercício teoricamente direto é quase invariavelmente, atinge a realidade dos modelos operacionais, processos e silos de produto bancários.
Digitize end-to-end customer journeys. Banking products and services are notoriously friction filled and tedious, entangling customers in the machinery of the banks’ legal and risk policies, P&L structures, and legacy IT systems. Yes, most banks have started to map customer journeys end-to-end, precisely to eliminate these pain points. This theoretically straightforward exercise almost invariably runs smack into the reality of bank operating models, processes, and product silos.
Take, for example, the experience of many CLIENTES DE BANCANDO DE ATRAÇÃO . Em muitos casos, os processos de conhecimento de seu cliente e de abertura de contas da fase de integração levam dias ou até semanas, em vez de serem tarefas amplamente automatizadas que levam minutos. Para centenas de interações de manutenção relativamente simples, os clientes ainda precisam ligar para seus banqueiros porque a instituição não forneceu procedimentos de autoatendimento. Para transações de crédito, não é incomum um banqueiro ter que concluir memorandos de crédito longo, enquanto o cliente é obrigado a procurar evidências de propriedade da empresa, renda e ativos e passivos e aguardar resultados de verificação de crédito - todas as informações que estão nos próprios bancos de dados do banco ou no domínio público. Semanas após o processo, o banqueiro pode ser forçado a solicitar ao cliente informações “ausentes” adicionais ou, pior, a recusar o crédito com uma explicação inadequada. projeta e automatiza aspectos de suas decisões de crédito, processos de gerenciamento de documentos e fluxos de trabalho. (Os mesmos requisitos se aplicam aos bancos que transformam as viagens de clientes de varejo.) Os bancos serão forçados a fazer um melhor trabalho de coordenação interna e definir metas que se aplicam entre as funções, incluindo distribuição, tecnologia, crédito, risco, legal, conformidade, operações e digital.
Transformation of the wholesale-banking customer journey—the redesign of transactions to reduce the time they require and irritation they cause—will require banks to have a handle on their existing and public client information, embrace radical process and policy simplification, move to simple product designs, and automate aspects of their credit decisions, document management processes, and workflows. (The same requirements apply to banks transforming the journeys of retail customers.) Banks will be forced to do a better job of internal coordination and to set targets that apply across functions, including distribution, technology, credit, risk, legal, compliance, operations, and digital.
Aproveite o Big Data, Analytics e AI. Quando combinados com o Big Data, a IA pode, muito antes do que os métodos tradicionais, ajudar os bancos a identificar clientes que podem sair para outro banco - em muitos casos, eles podem fazer isso antes que o cliente perceba que está insatisfeito. A combinação de big data e IA ajuda os bancos a melhorar seu serviço no nível individual-cliente, recomendo uma maneira mais econômica de lidar com uma transação-talvez através do autoatendimento-ou oferecer automatizar uma tarefa recorrente, como uma transferência mensal para um pai ou filho. This is the Holy Grail—the use of data and analytics to make banking easier and more personalized for customers and more profitable for banks. When combined with big data, AI can, much earlier than traditional methods, help banks identify customers who might leave for another bank—in many cases, they can do this before the customer even realizes that he or she is dissatisfied. The combination of big data and AI helps banks improve their service at the individual-customer level, whether by recommending a more economical way of handling a transaction—perhaps through self-service—or offering to automate a recurring task, such as a monthly transfer to a parent or child.
This is the Holy Grail—the use of data and analytics to make banking easier and more personalized.
Esses exemplos de dados e análises que permitem aos bancos antecipar as necessidades de seus clientes fazem parte de uma mudança de paradigma: os bancos de varejo, em particular, em vez de apenas responder às necessidades de seus clientes, estão começando a "pensar" e entregar "cutucadas" para ajudar os clientes a alcançar seus objetivos. Essas interações mais frequentes, se refletirem orientação que um cliente considera valioso, têm o benefício de aumentar A confiança desse cliente no banco .
Procure parcerias para aumentar as capacidades e a escala. Muitos bancos já entraram em parcerias com fintechs, geralmente fazendo investimentos minoritários. No entanto, a lógica estratégica para esses investimentos nem sempre é clara. Uma parceria que não possui um objetivo claro, o potencial de aprimoramento de capacidade e uma perspectiva genuína de ajudar um dos principais negócios de um banco não é uma parceria que vale a pena entrar em primeiro lugar. Isso pode parecer uma jogada arriscada, e levaria algumas circunstâncias bastante especiais para que essa parceria fizesse sentido, mas os gigantes digitais têm bases de clientes intensamente leais, ótima tecnologia e potencial de distribuição maciça. Para um banco com um atributo ou capacidade exclusiva que uma gigante digital possa cobrar, pode haver uma negociação de colegas - e uma parceria bem -sucedida. For the things they cannot do well on their own, banks must develop a partnership strategy. Many banks have already entered into partnerships with fintechs, generally by making minority investments. However, the strategic rationale for these investments isn’t always clear. A partnership that lacks a clear purpose, the potential for capability enhancement, and a genuine prospect of helping one of a bank’s core businesses is not a partnership worth entering in the first place.
One possibility is to partner with one or another of the digital giants directly. This may seem like a risky move, and it would take some pretty special circumstances for such a partnership to make sense, but digital giants have intensely loyal customer bases, great technology, and massive distribution potential. For a bank with a unique attribute or capability that a digital giant might covet, there could be a negotiation of peers—and a successful partnership.
Adote novas maneiras de trabalhar. Isso certamente é verdade no desenvolvimento de software e nos métodos sequenciais de “cascata”, desalinhamento de organizações de negócios e tecnologia e ênfase nos recursos do produto sobre os benefícios do cliente geralmente produzem resultados decepcionantes. Os bancos precisam repensar esse aspecto de seu trabalho. Em particular, eles fariam bem em mudar para abordagens ágeis. Vários bancos globais, de fato, tratam o Agile como o modo de operação padrão em seus departamentos de desenvolvimento de produtos, digital, dados e análises e de TI. Nesse sentido, não há razão para que as metodologias ágeis devam ser limitadas ao trabalho de tecnologia. O Agile também pode aumentar a eficácia dos departamentos de não tecnologia, incluindo marketing, recursos humanos e finanças. Most banks haven’t fundamentally changed the way they approach their work in decades. This is certainly true in software development, and sequential “waterfall” methods, misalignment of business and technology organizations, and emphasis on product features over customer benefits often produce disappointing results. Banks need to rethink this aspect of their work. In particular, they would do well to move to agile approaches.
Pioneered by technology companies as a software development method—Spotify, Google, and Netflix do pretty much all their work through agile teams—agile ways of working are now increasingly common at traditional companies. Several global banks, in fact, treat agile as the default operating mode in their product development, digital, data and analytics, and IT departments. For that matter, there is no reason why agile methodologies must be limited to technology work. Agile can also increase the effectiveness of nontechnology departments, including marketing, human resources, and finance.
There is no reason why agile methodologies at banks must be limited to technology work.
Ing Group, com sede na Holanda, fornece um exemplo de um banco que conduziu uma transformação ágil desde o início. A ing disse francamente que está seguindo o exemplo dos gigantes digitais, mudando o seu povo pratica, repensando seu modelo de financiamento, simplificando seus processos de tomada de decisão e introduzindo novas tecnologias. O impacto da transformação do ING é evidente nos resultados do Banco, que incluem dezenas - em vez de apenas um punhado - de novos lançamentos de produtos e serviços anualmente, um aumento significativo na eficiência e na capacidade de TI e no envolvimento dos funcionários. Simplesmente não existem engenheiros de software suficientes para preencher os empregos disponíveis em todos os setores em todo o mundo e, geralmente, os bancos não são os primeiros lugares onde trabalhadores de tecnologia altamente treinados procuram empregos. Além disso, o tipo de transformação digital de que estamos falando exige pessoas altamente treinadas com experiência especializada: cientistas de dados que podem convencer o valor de informações, arquitetos corporativos que podem ajudar com novas decisões que envolvem plataformas e engenheiros que podem resolver problemas de negócios por meio de tecnologia e processos de entrega suave.
Attract and retain digital talent. Even the largest banks with the most ample resources have struggled to recruit and retain the talent they need to compete in a digital age. There simply aren’t enough software engineers to fill the jobs that are available in all industries globally, and generally, banks are not the first places where highly trained tech workers look for jobs. Moreover, the sort of digital transformation we’re talking about requires highly trained people with specialized expertise: data scientists who can coax value from information, enterprise architects who can help with new decisions involving platforms, and engineers who can solve business problems through technology and smooth delivery processes.
Alguns trabalhadores de TI atualmente trabalhando em bancos podem desenvolver essas habilidades por meio de treinamento e treinamento dedicados. Mas essa também é uma área em que fará sentido fazer parceria ou até adquirir fintechs de alto calibre ou empresas de engenharia boutique. O desafio é encontrar uma estrutura para essas parcerias que criarão uma proposta de valor convincente, para que os novos colaboradores sejam motivados não apenas a ficar, mas também a fazer o seu melhor trabalho. Para fornecer a experiência digital que os clientes esperam, os bancos terão que adotar agressivamente os paradigmas de tecnologia das empresas nativas digitalmente. Isso só pode acontecer se os bancos soltarem as pilhas de tecnologia herdada verticalmente integrada que eles estão usando hoje e optarem por tecnologias baseadas em plataforma em camadas horizontalmente.
Simplify technology and data infrastructure. Having the right technology and data infrastructure is a prerequisite to digital transformation. To provide the digital experience customers expect, banks will have to aggressively adopt the technology paradigms of digitally native companies. This can happen only if banks drop the vertically integrated legacy technology stacks they’re using today and opt for horizontally layered, platform-based technologies.
To provide the digital experience customers expect, banks will have to aggressively adopt the technology paradigms of digitally native companies.
Como parte dessa alteração, os bancos devem adotar nuvens privadas virtuais, avançar em direção a uma orientação de serviço (usando contêineres, microsserviços e outras estruturas), dissociar a lógica de negócios a partir de dados (inclusive através de níveis de serviço) e mesclar armazenamento operacional e analítico de dados (por meio de dados ou dados como serviço). Todos esses movimentos podem ajudar os bancos a se posicionarem para fornecer produtos e capacidades muito mais rápido do que hoje. Esses movimentos também levarão a uma mudança no papel fundamental do CIO: de servir a linha de negócios até o fornecimento de uma plataforma.
Garanta a resiliência da segurança cibernética. Todas as coisas boas que os bancos estão tentando fazer com a ajuda da tecnologia digital - criam mudanças de etapas na conveniência, transformam seus clientes em advogados e operam com mais eficiência - podem ser desfeitos por violações de segurança. Uma prática recomendada para os principais oficiais de risco dos bancos (CROs) é para This is a condition not only for succeeding in a digital age but also for having a chance of surviving it. All of the good things that banks are trying to do with the help of digital technology—create step changes in convenience, turn their customers into advocates, and operate more efficiently—can be undone by security breaches. A best practice for banks’ chief risk officers (CROs) is to Formam parcerias estratégicas com fintechs promissores, “RiskTechs” e provedores de serviços em nuvem que fornecem talentos necessários e acelerar a inovação importante. De fato, alguns cros bancários - parecendo com os avanços que os provedores de serviços em nuvem fizeram na segurança cibernética - também acreditam que sua melhor aposta para evitar violações será usar esses provedores de serviço externos para seus dados e processamento mais críticos. indo nessas áreas. ” É quando eles avaliam mais de perto a situação que percebem o escopo e o valor limitados do que estão fazendo. Muitas das iniciativas de IA nos bancos, por exemplo, são experimentos que ainda não tiveram impacto direto na experiência do cliente. Muitas das equipes ágeis estão apenas nos grupos de TI dos bancos; Eles não estão nas funções responsáveis pelos serviços voltados para o cliente. O incrementalismo é padrão, e isso fica claro quando as empresas se comparam ao longo dos oito elementos de transformação digital. (Consulte o Anexo 4.)
Now Is the Time
Many bank CEOs, in a discussion of digital initiatives that are starting to reshape the industry, initially respond, “I know. We already have projects going in those areas.” It’s when they more closely assess their situation that they realize the limited scope and value of what they’re doing. A lot of the AI initiatives at banks, for example, are experiments that haven’t yet had direct impact on the customer experience. Many of the agile teams are only in banks’ IT groups; they aren’t in the functions responsible for customer-facing services. Incrementalism is standard, and this becomes clear when companies benchmark themselves along the eight digital transformation elements. (See Exhibit 4.)
Entendemos por que muitos bancos se estabeleceram em abordagens incrementais à digitalização. Uma década após a crise financeira seguir seu curso, muitos bancos acreditam que sua proposta de valor fundamental está intacta. Os líderes bancários sabem que a tecnologia digital e a mudança do comportamento dos clientes levarão o setor em novas direções. No entanto, muitos deles não pensam mais que a desintermediação é provável no curto prazo. Eles esperam um ponto de inflexão que sinalize que é hora de se mover mais rápido. É fácil ignorar uma nova onda de interrupção à distância, mas impossível navegar por ela quando estiver sobre você. Os bancos que não estão se preparando agora pagarão um preço mais tarde. Monish Kumar
The inflection point is, however, already here, and the relatively calm waters in which banks find themselves a decade after the 2008 storm are deceptive. It’s easy to ignore a new wave of disruption forming at a distance but impossible to navigate through it once it is upon you. Banks that are not preparing now will pay a price later on.
