Colocando apostas na recuperação

The global financial crisis was a time of unprecedented uncertainty for energy and utility companies as the prices of oil and gas fell and electricity demand declined. Whereas most energy companies resorted to typical recessionary strategies involving cutting costs, protecting core activities, and making defensive moves, the Danish utility and energy company Ørsted (then Danish Oil and Natural Gas) instead launched a new strategy to become a leader in renewable energy and supported that strategy with aggressive capital reallocation.

ØRsted Acelerou significativamente o investimento em áreas de crescimento recém -identificadas: 42% de seus investimentos foram alocados para parques eólicos, apesar de terem sido responsáveis ​​apenas por 8% dos lucros na época. Realocou capital longe das empresas herdadas, interrompendo a produção de quatro usinas de carvão e convertendo plantas existentes de carvão em biomassa. Como o primeiro motor da energia eólica, Ørsted montou uma onda de crescimento na indústria para se tornar um líder de mercado hoje.

Capital reallocation Torna -se ainda mais importante em tempos de crise-como a pandemia covid-19-quando É provável que novas oportunidades surjam . Para esclarecer o quão importante é, estudamos o papel da alocação de capital nas 500 principais empresas dos EUA durante e após as duas últimas crises financeiras. Nas duas últimas quedas antes da Covid-19, o crescimento da receita contribuiu com 42% da TSR para empresas que superaram sua indústria nos cinco anos seguintes. Outros 39% foram devidos ao aumento dos múltiplos de P/E, que refletem principalmente as expectativas dos investidores para o potencial de crescimento futuro. As crises geralmente causam uma mudança nas preferências dos clientes, pois as pessoas são forçadas a desaprender velhos hábitos e adotar novos. Isso pode acelerar as tendências existentes, como quando o comércio eletrônico ganhou tração como resultado do surto de SARS de 2003 na Ásia. Ou pode causar novas tendências a surgir, como a adoção de carros mais eficientes em termos de combustível após a crise do petróleo em 1973. De qualquer forma, há uma mudança nas fontes de crescimento. Por exemplo, na última recessão, houve muito pouca correlação entre segmentos de negócios que tiveram crescimento acima da média antes, durante e depois do

The Nature of Postcrisis Growth

In the wake of crises, growth is the primary factor that drives competitive performance. Across the last two downturns before COVID-19, revenue growth contributed 42% of TSR for companies that outperformed their industry over the following five years. A further 39% was due to increasing P/E multiples, which mainly reflect investor expectations for future growth potential.

However, the growth areas after a shock are likely to be different than those that existed before it. Crises often cause a shift in customer preferences, as people are forced to unlearn old habits and adopt new ones. This may accelerate existing trends, such as when e-commerce gained traction as a result of the 2003 SARS outbreak in Asia. Or it may cause new trends to emerge, such as the adoption of more fuel-efficient cars following the oil crisis in 1973. Either way, there is a shift in sources of growth. For example, in the last recession, there was very little correlation between business segments that had above-average growth before, during, and after the Crise. ¹ 1 Apenas 55% dos segmentos de crescimento acima da média durante a crise estavam acima da média na pós-crise de crescimento e 45% estavam abaixo da média.

Se as oportunidades de crescimento pós-crisis forem novas, pode-se assumir que o que importa é como uma empresa está posicionada, com empresas com segmentos de negócios em indústrias de alto crescimento sendo visa. Para testar essa suposição, desagregamos o crescimento de cada empresa em três fontes: um "efeito de momento" com base na taxa de crescimento da indústria de cada um dos segmentos de negócios da empresa (ponderados por sua parcela inicial no portfólio), um "efeito de desempenho superior" de segmentos de negócios acima ou abaixo das taxas de crescimento da indústria e um "efeito de mudança" da entrada completamente eles). ² 2 Com base na classificação do código GICS da empresa geral e dos segmentos individuais.

Ao analisar as duas últimas recuperações, descobrimos que a indústria não é destino. As empresas de sucesso tiveram aproximadamente as mesmas contribuições de crescimento de momento que seus pares com menos sucesso, e os dois grupos criaram pouco crescimento líquido ao entrar em novos setores. Em vez disso, as empresas de sucesso superaram significativamente em seus setores. Isso sugere que novas oportunidades de crescimento se apresentam em todos os setores. (Consulte Anexo 1.)

New growth opportunities are likely to be within specific areas of an industry, rather than across the entire industry. Our analysis shows that 80% of companies’ postcrisis growth is driven by business segments that account for only 40% of their initial revenue, suggesting that differential growth opportunities within industries drive industry outperformance. As an example, the financial crisis caused a shift within the banking industry, with lower demand for traditional retail banking but higher demand for asset management and wholesale banking. Wells Fargo took advantage of this increased demand and as a result achieved 87% of its recovery growth in these areas, which in 2009 had accounted for only 41% of revenues.

Embora as empresas mais bem -sucedidas não tenham mudado as indústrias em que operavam, isso não significa que eles se concentraram apenas em suas principais ofertas. Em vez disso, era mais provável que os superformadores percebessem o crescimento dos segmentos de negócios periféricos de seu portfólio: 25% do crescimento dos resultados veio de fora de seu núcleo, em comparação com 9% para o baixo desempenho. Um exemplo é o American Express, que fez apostas estratégicas durante a crise financeira para se tornar mais forte nos segmentos de serviços financeiros, em vez de seus principais negócios de financiamento ao consumidor. Como resultado, a empresa percebeu apenas 45% de seu crescimento de recuperação de seus principais negócios de financiamento ao consumidor, com os 55% restantes provenientes de novas oportunidades em outras partes de seu portfólio, como soluções de pagamento digital. Isso sugere que as empresas devem explorar toda a gama de novas oportunidades de crescimento - e estarem dispostas a mudar suas prioridades, conforme necessário. Acelerar o crescimento em certas áreas pode exigir o desenvolvimento de novos produtos ou recursos, criação ou reformulação de fábricas e criação de novos canais de vendas e marketing, todos os quais exigem investimento. Fundamentalmente, quando uma recuperação está em pleno andamento, pode ser tarde demais para obter uma vantagem - os negócios precisam realocar capital durante uma crise para obter vantagem após ela.

Capital Reallocation During Crises Fuels Postcrisis Growth

In a postcrisis environment where growth drivers have shifted and may be found in different areas of a company’s portfolio, leaders need to allocate capital against these new opportunities. Accelerating growth in certain areas may require developing new products or features, building or retooling factories, and creating new sales and marketing channels, all of which require investment. Crucially, by the time a recovery is in full swing, it may be too late to gain an advantage—businesses need to reallocate capital during a crisis to gain advantage after it.

Para analisar como as empresas ativamente as empresas realocam o capital (em vez de manter sua mistura existente de investimentos), medimos a mudança absoluta de alteração ano a ano no Capex/Ativo nos negócios de uma empresa segmentos. ³ 3 Essa metodologia baseia-se na usada em “Recursos de re-alocação de recursos no mercado interno de capitais: o valor da superação da inércia” Jornal de Gerenciamento Estratégico, abril de 2020. Descobrimos que o capital ativamente realocando durante uma crise leva a um melhor desempenho na recuperação: empresas com pós -crisis TSR acima da média da indústria tiveram alterações na relação Capex/Ativos que foram 13 pontos percentuais (PP) maiores que os de baixo desempenho, representando uma mudança absoluta maior na alocação de capital. Além disso, isso representou uma mudança de comportamento para os desempenho superior: eles aumentaram sua taxa de realocação durante uma crise, em comparação com os níveis de pré -crise, enquanto a taxa de baixo desempenho permaneceu a mesma. Isso indica que investir contra novas oportunidades de crescimento durante uma crise cria uma vantagem na recuperação - e que as empresas de sucesso percebem isso e realocam o investimento de maneira mais agressiva. Durante a crise financeira, a empresa cresceu apenas 2% ao ano, enquanto os consumidores se afastavam da carne bovina e dos segmentos de alimentos preparados para consumir carne de porco e frango, que são tipos mais baratos de carne. Antecipando que os consumidores voltariam à carne bovina e preparassem alimentos em uma recuperação, e esperando um aumento estrutural da demanda na China, os alimentos Tyson quase dobraram o investimento nesses segmentos durante a crise, realocando capital longe do segmento de frango. Como resultado, sua taxa de crescimento aumentou 11 pp anualmente em carne bovina e 4 pp em alimentos preparados. Isso ajudou a impulsionar o crescimento da média da indústria para a empresa como um todo nos cinco anos após a crise e 28% de TSR anualizado, 8 pp mais alto que o de seus pares. Descobrimos que as alterações de 30% a 60% ano a ano durante uma crise foi a faixa ideal-as comprases que vão ainda mais não tiveram um desempenho tão bom. (Consulte Anexo 2.) Alterar demais um portfólio e também

Tyson Foods, the US meat producer, provides a good example of this practice. During the financial crisis, the company grew only 2% annually as consumers switched away from beef and prepared food segments to consume pork and chicken, which are cheaper types of meat. Anticipating that consumers would switch back to beef and prepared food in a recovery, and expecting a structural increase in demand in China, Tyson Foods nearly doubled investment in those segments during the crisis, reallocating capital away from the chicken segment. As a result, its growth rate increased by 11 pp annually in beef and 4 pp in prepared foods. This helped drive above-industry-average growth for the company as a whole in the five years following the crisis and 28% annualized TSR, 8 pp higher than that of its peers.

Of course, more reallocation improves performance only up to a certain point. We find that 30% to 60% year-over-year changes during a crisis was the optimal range—companies that go even further did not perform as well. (See Exhibit 2.) Changing a portfolio too much and too rapidamente pode ser arriscado. Crise, muitas empresas não parecem estar usando essa alavanca em meio ao Covid-19. Em uma pesquisa do BCG realizada em maio de 2020, apenas 38% das empresas disseram que estão modificando os planos de investimento para direcionar novos fatores de crescimento e apenas 21% estão investindo em novos modelos de negócios. Isso não é uma aberração: muitas empresas tendem a seguir regras simples simples para a alocação de capital que os impedem de mudar seus padrões de investimento decisivamente.

Few Companies Reallocate Capital Decisively

Despite the importance of capital reallocation during a crisis, many companies don’t appear to be using this lever amid COVID-19. In a BCG survey conducted in May 2020, only 38% of companies said they are modifying investment plans to target new growth drivers, and only 21% are investing in new business models. This is not an aberration: many companies tend to follow simple rules of thumb for capital allocation that prevent them from shifting their investment patterns decisively.

Primeiro, muitas empresas tendem a rolar sua alocação histórica de ano para ano. De 2004 a 2015, mais da metade de todas as empresas alterou sua relação média de Capex/Ativos dentro dos segmentos em menos de 25% (significativamente menor que a taxa ideal). Isso está de acordo com a recente pesquisa acadêmica sobre realocação de capital, que também descobriu que as empresas realocam capital a um grau menor que Optimal. ⁴ 4 “Recursos de re-alocação de recursos no mercado interno de capitais: o valor da superação da inércia”, Jornal de Gerenciamento Estratégico, abril de 2020. Em vez disso, as empresas costumam usar a alocação do ano anterior como linha de base e fazem apenas pequenos ajustes. Aproximadamente metade de todas as empresas mostram sinais de uso de alocação proporcional entre 2004 e 2015, a julgar por seus índices quase idênticos do CAPEX/ASTITS entre as unidades de negócios. Isso indica que os líderes podem estar mais inclinados a permitir que as unidades de negócios façam suas próprias apostas, em vez de estabelecer uma priorização geral para a empresa. Embora essa possa ser uma maneira simples e conveniente de alocar capital, não é uma estratégia eficaz para maximizar o crescimento e os retornos. No entanto, isso não é uma bala de prata: nossa análise mostra que, tanto durante uma crise quanto na recuperação subsequente, apenas o nível de investimento não prevê o sucesso. De fato, os baixo desempenho tiveram uma taxa de Capex/Ativo 20% maior que a dos superformadores durante as crises, mas isso não se traduziu em um crescimento mais alto. Priorização e foco parecem ser mais importantes na prática.

Second, many companies appear to follow a heuristic of proportional allocation, allocating capital on the basis of business segment size instead of future potential. Roughly half of all companies show signs of using proportional allocation between 2004 and 2015, judging from their nearly identical capex/assets ratios across business units. This indicates that leaders may be more inclined to let business units make their own bets rather than setting an overall prioritization for the company. Though this might be a simple and convenient way of allocating capital, it is not an effective strategy for maximizing growth and returns.

Finally, to avoid having to make tough decisions, companies may be tempted to just increase their level of capital investment. However, this is not a silver bullet: our analysis shows that both during a crisis and in the subsequent recovery, the level of investment alone does not predict success. In fact, underperformers had a capex/asset ratio 20% higher than that of outperformers during crises, but this did not translate into higher growth. Prioritization and focus appear to be more important in practice.

Essas heurísticas são sintomas de duas falhas mais profundas na alocação de capital. Primeiro, eles demonstram falta de desagiação, assumindo que uma regra ou alvo seja suficiente para toda a organização. E, segundo, eles demonstram foco no estado atual dos negócios, em vez de em fontes futuras de crescimento potencial. Alguns princípios podem ajudar os líderes a evitar regras convenientes, mas ineficazes, investir contra oportunidades promissoras e melhorar o retorno do investimento.

How to Improve Your Capital Allocation

Because reallocating capital becomes even more important in times of crisis, leaders today need to master the art of taking a deaveraged, future-oriented approach to capital allocation. A few principles can help leaders avoid convenient but ineffective rules of thumb, invest against promising opportunities, and improve return on investment.

Dynamically reallocate capital from mature businesses to growth areas. Em empresas com vários segmentos, sempre haverá unidades de negócios em diferentes estágios de maturidade, com necessidades de investimento diferentes e de mudança. Isso significa que, para otimizar o crescimento, as empresas precisam adaptar continuamente a alocação de capital entre as unidades de negócios, subsidiando o crescimento de algumas unidades de negócios com o fluxo de caixa maduro de outras pessoas. A reversão de regras do polegar como a alocação histórica ou proporcional limitará o crescimento de unidades de negócios de alto potencial. Por exemplo, os investimentos em mudanças temporárias precisam de horários de retorno curtos para valer a pena e devem ser revisitados com frequência, enquanto os investimentos em mudanças permanentes devem ter mais horizontes de tempo e se concentrar em moldar o cenário futuro. As empresas precisam

Differentiate allocation between temporary and permanent opportunities. Crises lead to a mix of temporary and permanent shifts in consumption patterns, and different strategies are needed to leverage each. For instance, investments in temporary shifts need short payback times to be worthwhile and should be revisited often, while investments in permanent shifts should have longer time horizons and focus on shaping the future landscape. Companies need to Use novas técnicas para entender os comportamentos de mudança -Como estudar dados de alta frequência e anomalias de detecção-e calibrar as decisões de investimento de acordo.

Não exija certeza e precisão ao avaliar os investimentos. Compondo essa incerteza, as empresas têm potencial significativo para moldar novos mercados, que introduz a reflexividade em modelos de investimento preditivo. Isso significa que empresas com regras de decisão rigorosas com base nos cálculos de ROI podem não investir contra oportunidades quantificáveis ​​menos facilmente, em vez de fazer apostas familiarizadas e previsíveis que podem não mover a agulha. As empresas devem ter uma visão mais ampla ao avaliar oportunidades - como considerando o quanto aprenderão sobre o mundo a partir de um investimento, seja ele fornecerá mais opcionalidade no futuro e até que ponto o ambiente pode ser moldado para a vantagem da empresa - o que pode ajudar a fortalecer o caso de um investimento se houver incerteza maciça sobre os retornos. Prospective investments in new growth pillars are intrinsically uncertain—less established areas of the business will often be disadvantaged with respect to data availability and quality to base projections on. Compounding this uncertainty, companies have significant potential to shape new markets, which introduces reflexivity in predictive investment models. This means companies with strict decision rules based on ROI calculations may not invest against less easily quantifiable opportunities, defaulting instead to familiar and predictable bets that may not move the needle. Companies should take a broader view when evaluating opportunities—such as considering how much they will learn about the world from an investment, whether it will provide more optionality in the future, and to what extent the environment can be shaped to the company’s advantage—which may help strengthen the case for an investment if there is massive uncertainty on returns.

Estabeleça processos de alocação ágil que podem ignorar a cadência anual padrão. A pesquisa mostrou que os processos formalizados melhoram o capital Finally, companies need to be able to invest as opportunities arise and reevaluate investments more frequently than annually. Research has shown that formalized processes improve capital Alocação. ⁵ 5 Strauch et al. “Process matters – How strategic decision-making process characteristics impact firms’ capital allocation efficiency,” Long Range Planning, April 2019. No entanto, os processos de alocação de capital são episódicos na maioria das empresas, oferecendo pouca flexibilidade para mobilizar em torno de oportunidades emergentes. As empresas precisam repensar seus processos para alocar capital para que possam ajustar seus planos em pouco tempo, mesmo que estejam no meio do seu ciclo de planejamento. Crise. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso

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By reallocating capital today toward future long-term growth opportunities, companies can position themselves for creating differentiated growth, which will ultimately determine their success in recovering from the COVID-19 crisis.