Programas de viagem ao cliente já existem há muito tempo, mas muitas vezes ficam aquém das expectativas elevadas. Em muitos casos, as empresas ficam com mapas visuais pequenos, mas atraentes, de jornadas de clientes reimaginadas. O que começa como uma iniciativa bem-intencionada, muitas vezes, em laboratórios de design centrados no ser humano ou nos departamentos de experiência do cliente. A menos que as empresas adaptem sua cultura, Processos, modelo de operação e maneiras de trabalhar em escala= , eles alcançarão apenas sucesso parcial e estreito.
Esta é uma oportunidade perdida. Os programas de viagem ao cliente podem fornecer melhorias de 20 a 40 pontos nas pontuações de advocacia do cliente, reduções de custos de 15% a 25% e aumentos de receita de 10% a 20%. Também é uma oportunidade difícil de capturar.
O que é diferente nas jornadas dos clientes
A customer journey is simply a way to describe the chain of interactions that begins at the moment a customer perceives a need—“I want help to resolve my service issues” or “I want to buy a home”—and continues until the need is satisfied.
Companies cannot solve customer needs within the traditional organizational silos.
Os escritórios da frente, do meio e do traseiro devem trabalhar juntos nessas viagens de clientes. As empresas não podem resolver com eficiência essas necessidades em silos organizacionais tradicionais porque as viagens Corte nos departamentos funcionais existentes, plataformas de tecnologia e canais . Requer uma abordagem horizontal que esteja literalmente em desacordo com os silos verticais fortes, altamente especializados e internamente eficientes em muitas empresas. Ao fazer isso, eles descobrirão a necessidade de alterar fundamentalmente seu modelo operacional. Para alcançar a escala com as jornadas dos clientes, é preciso uma transformação que se desenrola em quatro etapas. (Consulte o Anexo 1.)
Companies should flip their orientation, viewing these journeys through the eyes of their customers. In doing so, they will discover the need to fundamentally alter their operating model. To reach scale with customer journeys, it takes a transformation that unfolds in four stages. (See Exhibit 1.)
What Goes Wrong?
What is it about customer journey transformations that companies do not understand? In our work across industries, we have found six common themes in programs that fall short.
Os programas têm ambição, mas sem plano. Muito menos planos coerentes articulados. As prioridades da experiência do cliente podem ser desconectadas de metas estratégicas, como crescimento ou eficiência; portanto, funcionários, equipes de liderança e linhas de negócios podem não estar a bordo do trabalho duro necessário. Outros episódios incluem marketing, envio de aplicativos, revisão de aplicativos e assim por diante. Esse foco nos pontos de contato transacionais reforça maneiras de trabalhar. Para os clientes, todos esses pontos de contato são partes da mesma jornada. Many companies have customer experience goals. Far fewer articulate coherent plans. The customer experience priorities may be disconnected from strategic goals such as growth or efficiency, so employees, leadership teams, and business lines may not be on board with the hard work needed.
They define the journeys too narrowly. When defining a customer journey, many companies focus on narrow episodes of a customer’s experience—the onboarding or payment process, for instance—rather than on a broader concern or need. Other episodes include marketing, application submission, application review, and so on. This focus on transactional touchpoints reinforces siloed ways of working. For customers, all of these touchpoints are parts of the same journey.
Scaled customer journey programs and traditional, top-down decision making do not mix.
Eles continuam trabalhando na configuração tradicional. Muitas empresas tentam criar jornadas de clientes em silos, em vez de entre elas, levando à duplicação de esforço e difusão de efeito. Os programas de viagem ao cliente não podem funcionar, a menos que sejam multifuncionais e de frente para o escopo. Uma imagem pode valer 1.000 palavras, mas não pode criar impacto transformacional. Scaled customer journey programs and traditional, top-down decision making do not mix. Too many companies try to create customer journeys within silos rather than across them, leading to duplication of effort and diffusion of effect. Customer journey programs cannot work unless they are cross-functional and front to back in scope.
They fail to follow through. Some teams spend most of their time creating compelling maps of customer journeys and pictures of customer personas and not enough time on people, process, operating-model, and technology changes. A picture may be worth 1,000 words, but it can’t create transformational impact.
seus pilotos estão configurados para falhar desde o início. Se eles são muito limitados em escopo ou alcance, as viagens podem ter dificuldade em atrair os melhores talentos, fazendo mudanças significativas ou atraindo atenção da gerência. Essas jornadas iniciais precisam ser suficientes em ambição e potencial. The initial set of customer journeys needs to be compiled carefully. If they are too limited in scope or reach, the journeys may have difficulty attracting top talent, making meaningful change, or garnering management attention. These initial journeys need to be sufficient in ambition and potential.
Eles medem o sucesso muito estreitamente. Eles se concentram no sentimento geral, como os NPs gerais da empresa, em vez de métricas específicas para cada jornada e cada episódio dentro de cada jornada. Muitas empresas não vinculam métricas de clientes com métricas de desempenho operacional e financeiro, criando um abismo entre as equipes de jornada do cliente e o trabalho geral da empresa. Veja como eles fazem isso. Many companies pay attention to the wrong metrics when they launch customer journey programs. They focus on general sentiment, such as overall company NPS, rather than metrics specific to each journey and each episode within each journey. Many companies do not tie customer metrics with operational and financial performance metrics, creating a chasm between customer journey teams and the overall work of the company.
How to Create a Transformation That Delivers Value
Successful companies have avoided these missteps through vision, focus, scale, and scope. Here’s how they do it.
Desenvolva uma ambição ousada e planos específicos. A inércia organizacional é poderosa. Qualquer ótima idéia precisa de um ótimo acompanhamento para colocá-la em prática. Uma visão compartilhada alinha uma organização com o apetite por mudanças de curto prazo, ambição competitiva e capacidades necessárias-os principais componentes de sua visão. Essa visão ajuda a criar reconhecimento para os programas de jornada do cliente e garante que eles recebam respeito, recursos e suporte contínuo. Essas funções nos bastidores, como conformidade, legal e riscos, devem fazer parte da equipe de jornada do cliente desde o início. Mas eles são frequentemente trazidos tarde demais. Até o marketing e as operações às vezes são negligenciados. Geralmente, qualquer função que tenha um papel significativo na formação da experiência do cliente, mesmo que esteja em segundo plano, deve ter um assento. (Consulte Anexo 2.)
Create a big tent. A customer journey involves many moving parts, including those that have no direct contact with customers. These behind-the-scenes functions, such as compliance, legal, and risk, should be part of the customer journey team from the start. But they are often brought in too late. Even marketing and operations are sometimes neglected. Generally, any function that has a meaningful role in shaping the customer experience, even if it’s in the background, should have a seat. (See Exhibit 2.)
Capacitar as equipes. Essas equipes precisam ser vistas como um destino de carreira atraente. Eles precisam ter financiamento adequado e a tecnologia certa. E a compensação dos membros da equipe deve estar intimamente ligada ao desempenho da equipe. Customer journey teams need authority, talent, and resources to succeed. These teams need to be seen as an attractive career destination. They need to have adequate funding and the right technology. And compensation of team members should be closely tied to the performance of the team.
tornar as equipes de jornada permanentes. A mudança na orientação - de dentro para fora, do silo para o cliente - não acontece da noite para o dia. A manutenção de uma equipe permanente garante que o programa de jornada seja com profunda experiência a longo prazo. Os membros de uma equipe permanente procurarão continuamente novas fontes de valor e foco, em vez da próxima oportunidade interna. Mas a permanência requer apoio e responsabilidade financeira e de gerenciamento contínuos. Esses programas precisam importar nas prioridades gerais da empresa. Customer journey efforts need persistence, and they need to be mixed in the organizational soil. The change in orientation—from inward to outward, from silo to customer—does not happen overnight. Maintaining a permanent team ensures that the journey program will be staffed with deep expertise for the long term. Members of a permanent team will be continually searching for new sources of value and focus, rather than the next internal opportunity. But permanence requires ongoing financial and management support and responsibility. These programs need to matter in the overall priorities of the company.
Crie um ecossistema de suporte. Um “Centro de Entrega de Jornada do Cliente” pode lidar com tarefas como gerenciamento e relatórios financeiros, fornecimento de talentos, gerenciamento de parceria e coordenação com outras áreas da organização. O centro de entrega também é responsável pela metodologia e padrões de jornada do cliente e pela polinização cruzada do conhecimento. Customer journey teams need support, a central place where they can get answers and resources. A “customer journey delivery center” can handle such tasks as financial management and reporting, talent sourcing, partnership management, and coordination with other areas of the organization. The delivery center is also responsible for customer journey methodology and standards and cross-pollination of knowledge.
Dominando a agenda de mudança. Eles não devem ser apenas experimentos agradáveis de ter novas maneiras de trabalhar. Os programas mais bem-sucedidos que vimos são os esforços em larga escala que comandam cerca de três quartos do orçamento da mudança e uma parcela considerável da atenção executiva sênior. Customer journey programs should be the top item on the company’s change agenda. They should not be merely nice-to-have experiments in new ways of working. The most successful programs we’ve seen are large-scale efforts that command about three quarters of the change budget and a sizable share of senior executive attention.
Customer journey teams will fail if they are constantly awaiting approvals from above.
Líder por servir. Eles falharão se estiverem constantemente aguardando aprovações de cima. O papel dos líderes seniores é apoiar e campeão. Entre as reuniões com líderes seniores, essas equipes devem estar livres para definir prioridades específicas e realizar seu trabalho. Os executivos devem revisar regularmente os scorecards para avaliar a eficácia dos programas e fazer ajustes quando necessário. A compensação deve estar vinculada ao desempenho contra as métricas do programa. Mas esse compromisso requer uma mudança de mentalidade para todos, desde a suíte C até a linha de frente. As empresas que se comprometem com essa mudança colherão benefícios no desempenho dos negócios e no envolvimento dos funcionários. Acontece que o que é bom para o cliente também é bom para a empresa. Bharat Poddar Customer journey teams need the authority to make decisions swiftly while staying aligned with overall strategy and priorities. They will fail if they are constantly awaiting approvals from above. The role of senior leaders is to support and champion. In between meetings with senior leaders, these teams must be free to set specific priorities and accomplish their work.
Agree on the numbers and hit the numbers. Finally, companies should establish a comprehensive method of measuring and tracking the progress of journey programs against business and strategic metrics. Executives should regularly review the scorecards to evaluate the effectiveness of programs and make adjustments where necessary. Compensation should be tied to performance against the program metrics.
Customer journey programs represent an opportunity for organizations to reestablish their commitment to their customers. But this commitment requires a mindset shift for everyone from the C-suite to the front line. Companies that commit to this shift will reap benefits in business performance and employee engagement. It turns out that what’s good for the customer is also good for the company.
