Há algo sublime em uma sinfonia bem tocada. Os sopros e as cordas, o bronze e até a percussão ficam tão bem juntos, oferecendo um tom de liderança, um momento de ênfase, ou contraponto e harmonia complementares. É fácil se perder na varredura da composição e simplesmente ignorar o orquestrador que tornou isso possível. Esse líder coordenou meticulosamente a mistura de sons díspares e timbre de cada seção, organizando -os em um todo coeso. De muitas maneiras, esses orquestradores são a diferença entre coerência e falha.
O impacto da organização de conjuntos sinfônicos para produzir um resultado rico e desejável tem uma analogia adequada nos ecossistemas digitais de hoje. Considere um fabricante de pó de limpeza colaborando com empresas que produzem sensores, câmeras e software de IA para produzir um robô de vácuo inteligente totalmente autônomo. O pequeno ecossistema de empresas responsáveis por esse aspirador de pó rico em recursos cria um produto popular, mas o valor do ecossistema é limitado (como uma única seção em uma orquestra) se não for integrada a um ecossistema maior baseado em plataforma (com outras famílias de instrumentos). Nesse caso, é necessário um orquestrador para integrar o vácuo com uma plataforma doméstica inteligente que combina eletrônicos domésticos díspares em uma única rede. Isso inclui líderes de tecnologia Google, Amazon, Facebook e Apple, além de empresas estabelecidas mais longas, como Maersk e Cisco. E existem muitos líderes emergentes entre as novas startups, incluindo a plataforma de crédito da Suíça, MoneyPark, e a Globalspec, uma plataforma de informações baseadas nos EUA que serve as comunidades de engenharia, industrial e técnica.
There are numerous well-known orchestrators managing platform-based ecosystems engaged in social media, e-commerce, transportation, banking, and even mining. These include tech leaders Google, Amazon, Facebook, and Apple, as well as longer-established companies, such as Maersk and Cisco. And there are many emerging leaders among new startups, including the Switzerland-based credit platform MoneyPark, and GlobalSpec, a US-based information platform serving the engineering, industrial, and technical communities.
In the realm of digital platforms, orchestrators are the pivotal players.
no reino de Plataformas digitais , os orquestradores são os participantes fundamentais e, portanto, precisam ganhar significativamente à medida que os ecossistemas baseados em plataformas aumentam a participação de mercado e consomem os lucros das empresas tradicionais. Ainda assim, enquanto muitas empresas participam de ecossistemas baseados em plataformas-aproximadamente 40% das 30 principais marcas de maior valor do mundo e 70% dos unicórnios de startups-foram capazes de colher os benefícios. Os orquestradores geralmente enfrentam desafios ao escalar o ecossistema, expandindo -o além do seu caso de uso inicial ou simplesmente com monetização e extração de valor.
Existem maneiras, no entanto, para superar esses desafios. E os orquestradores que o fazem com sucesso ganharão ao adotar e liderar um modelo de negócios digitais construídos em uma plataforma, além de garantir que os parceiros do ecossistema (os chamem de "complementadores") se beneficiem, aumentando o escopo e a atratividade do ecossistema. O que se segue é um guia estratégico passo a passo para orquestradores, que os ajudará a aumentar seus ecossistemas baseados em plataforma, atrair e reter parceiros e clientes e maximizar sua parte da torta gerada pelo ecossistema digital. (Consulte o Anexo 1.)
Step One: Grow the Platform
The first step is to expand the ecosystem by increasing the number of complementors on the platform and widening the user base. Orchestrators can grow existing business by using network effects. These players can broaden their reach by moving into adjacent areas.
Stimulate network effects. Leveraging network effects is the most potent method for amplifying the range and influence of an existing ecosystem quickly. The theory governing network effects is relatively straightforward: new members are attracted to the ecosystem by a growing user base producing more and better content and by a larger variety of product offerings from new complementors seeking to reach these members. The growth, in turn, is exponential. Network effects also function as an entry barrier for potential platform rivals. Studies of the competitive dynamics of platform-based ecosystems suggest that it is extremely difficult for challengers to topple established, dominant ecosystems that have strong network effects in place.
There are two ways for an orchestrator to build up a critical mass of users and complementors in a short span of time. First, orchestrators can deploy pricing strategies, subsidizing one side of the ecosystem (customers or complementors) with sharp discounts in the hopes of enticing the other side to participate. For example, many recruiting platforms, including the popular German site Monster, charge hiring firms to place ads, but they are free for job seekers because these platforms benefit from a large talent pool. When e-commerce giant Alibaba launched in China in 1999, it faced intense competition from incumbent players like eBay. To attract businesses to its platform, Alibaba did not charge membership fees to Chinese merchants, and its marketplace, Taobao (a C2C e-commerce platform), still doesn’t. Instead, Taobao makes money by taking a percentage from sales, advertising, display marketing, and storefront services.
Segundo, um orquestrador pode usar marketing "inteligente", através do qual algoritmos projetados especificamente são usados para impulsionar compradores ou vendedores relevantes para a plataforma. A SkinVision, uma plataforma de detecção de câncer de pele holandesa, é um bom exemplo. Para usá -lo, uma pessoa tira uma foto de um ponto potencialmente canceroso na pele, que o aplicativo analisa e - em 30 segundos - sugere um nível de risco de câncer com base em uma comparação com milhões de outras imagens de pele no banco de dados da empresa. Com a força de seu algoritmo, a SkinVision conseguiu expandir o alcance de sua plataforma para mais de 1 milhão de usuários globalmente. Outra opção de expansão é oferecer ofertas adjacentes (geralmente complementares) a usuários novos e existentes.
Expand into adjacent markets. Another option for expansion is to offer adjacent (usually complementary) offerings to new and existing users.
Algumas empresas optam por desenvolver produtos ou serviços adjacentes organicamente. A Meituan, uma empresa chinesa que estreou como uma empresa da Groupon em 2010, alavancou sua base de usuários existente para se mudar para a entrega de alimentos e as reservas de hotéis em 2013 e, em 2017, alipay, que começou como um serviço de pagamento on-line.
Orchestrators may instead decide to acquire an adjacent ecosystem.
orquestradores podem decidir adquirir um ecossistema adjacente. A compra do Instagram pelo Facebook em 2012 foi um passo natural para um novo setor de rede social. Compartilhar fotos (e as histórias por trás delas) em uma plataforma orientada a smartphone não era o forte da gigante da tecnologia, mas o Facebook tinha um grande número de assinantes engajados, uma equipe de engenharia robusta, uma infraestrutura global na Web e um forte backbone financeiro, que poderia apoiar a trajetória de crescimento do InstAgram. De fato, a base de usuários do Instagram aumentou para mais de 1 bilhão hoje de 30 milhões no momento da aquisição. Isso significa que uma plataforma deve ser tecnologicamente sólida e persistentemente inovadora-usando a tecnologia para responder às necessidades e preferências de seus usuários e complementadores. Do ponto de vista técnico, a qualidade da plataforma depende da inovação reiterativa direcionada para alcançar os mais altos padrões de velocidade, capacidade de processamento de informações e interfaces sem atrito com outras plataformas relevantes. Esses benchmarks podem servir como base para um orquestrador adicionar recursos e funções avançados para melhorar a experiência geral da plataforma. A empresa acrescentou vários serviços ao longo do tempo para apoiar seus comerciantes e tornar as compras on -line perfeitas para comerciantes e consumidores. Por um lado, o Alibaba mudou-se para os serviços de logística por meio de sua rede Cainiao para melhorar a proficiência em entrega, especialmente durante períodos de alto volume, como o "11.11 Global Shopping Festival", realizado na China em novembro. A Alibaba também expandiu suas ofertas de computação em nuvem para garantir níveis consistentemente altos de serviço do local a um custo relativamente baixo. Além disso, a plataforma está oferecendo um conjunto completo de tecnologias e ferramentas, como transmissão ao vivo, vídeos curtos e jogos interativos, para ajudar os comerciantes a alcançar os consumidores chineses de maneira atraente. Os orquestradores podem escolher uma das duas abordagens técnicas para atrair o tipo, número e qualidade certos dos complementadores: interfaces abertas ou fechadas, com o nível de abertura medido pelo acesso ao ecossistema e seus recursos relevantes. Quando esse é o caso, uma estrutura relativamente fechada é a escolha certa. Isso é verdade, por exemplo, nas plataformas de mineração inteligentes e inteligentes da Cisco, nas quais uma falha de rede ou acidente pode ter consequências desastrosas. Assim, para garantir a segurança de seus serviços de plataforma, a Cisco usa um rigoroso processo de verificação para complementadores e limita o número de empresas capazes de participar da plataforma. É o caso da Grab, uma plataforma de carona e entrega de alimentos, baseada em Cingapura, que depende de ter muitos motoristas e restaurantes na rede para fornecer uma experiência de consumidor atraente e abrangente. A Grab adotou um sistema automatizado para simplificar o processo de inscrição para novos complementadores e oferece uma linha direta de suporte sempre disponível para lidar com os problemas dos clientes, liberando motoristas e tomadas de alimentos para se concentrar em seus trabalhos.
Step Two: Improve the Platform
In a competitive environment, a platform can only prosper if it is maintained at the highest level of quality. This means that a platform must be technologically sound and persistently innovative—using technology to respond to the needs and preferences of its users and complementors.
Provide best-in-class functionality and services. From a technical standpoint, platform quality depends on reiterative innovation targeted at achieving the highest standards for speed, information-processing capacity, and frictionless interfaces with other relevant platforms. These benchmarks can serve as a foundation for an orchestrator to add advanced features and functions to improve the platform’s overall experience.
As an example, tech-savvy Alibaba describes its mission as, “make it easy to do business anywhere.” The company has accordingly added multiple services over time to support its merchants and to make online shopping seamless for merchants and consumers alike. For one thing, Alibaba has moved into logistics services through its Cainiao Network to improve delivery proficiency, especially during high-volume periods like the “11.11 Global Shopping Festival,” held in China in November. Alibaba has also expanded its cloud-computing offerings to ensure consistently high site-service levels at a relatively low cost. Additionally, the platform is offering a full suite of technologies and tools, such as livestreaming, short videos, and interactive games, to help merchants reach Chinese consumers in an appealing way.
Decide on an open or closed structure. Orchestrators may choose one of two technical approaches to attract the right type, number, and quality of complementors: open or closed interfaces, with the level of openness measured by access to the ecosystem and its relevant resources.
In certain platform-based ecosystems, quality depends on having uniquely reliable complementors on the platform. When that’s the case, a relatively closed structure is the right choice. This is true, for instance, in Cisco’s smart city and smart mining platforms, on which a network glitch or mishap could have disastrous consequences. Thus, to ensure the safety and security of its platform services, Cisco uses a stringent vetting process for complementors and limits the number of companies able to participate on the platform.
By contrast, platforms that decide on a more open approach are often interested in encouraging many partners to join to boost customer variety and service. Such is the case with Grab, a Singapore-based ride-hailing and food delivery platform, which relies on having many drivers and restaurants in the network to provide an appealing and wide-ranging consumer experience. Grab has adopted an automated system to simplify the sign-up process for new complementors and offers an always-available support hotline to deal with customer issues, freeing up drivers and food outlets to focus on their jobs.
Outro motivo para ter uma arquitetura de plataforma aberta pode ser incentivar a inovação que beneficiaria todo o ecossistema. Por exemplo, no ecossistema de veículos autônomos Apollo do Baidu, as arquiteturas de programação e desenvolvimento de aplicativos são deixadas praticamente sem sela para facilitar a união de parceiros de alto calibre (incluindo BMW, Intel e Softbank) para unir e acelerar o design de novos componentes, peças e produtos para autoconfiança. Enquanto a própria plataforma de desenvolvimento está aberta, o produto final, o veículo autônomo, é fortemente protegido contra ataques cibernéticos.
Crie experiências personalizadas. Os orquestradores podem usar a tecnologia para fornecer uma experiência distinta para os usuários e melhorar o desempenho da plataforma, aproveitando os "efeitos de aprendizagem", que resultam do uso de análises avançadas para examinar as atividades do usuário e personalizar conteúdo e recomendações com base nos interesses específicos das pessoas. Por sua vez, esse movimento aumentará a atividade do usuário e fornecerá ao orquestrador uma visão adicional de prospectiva sobre o comportamento e as preferências do consumidor. Os orquestradores que se beneficiaram dos efeitos da rede para construir uma enorme base de clientes podem ganhar particularmente com esses programas de aprendizado. Ao fazer recomendações específicas do produto com base nesses dados, bem como demográficos e outras estatísticas e, em seguida, observando como as pessoas reagem às suas recomendações, a Netflix pode oferecer avaliações ainda mais precisas. A empresa pode gerar melhores decisões sobre programação, desenvolvimento de conteúdo e preferências de assinantes. A combinação de efeitos de rede e aprendizagem permite que a Netflix invista mais em novas produções do que seus rivais, como Hulu e HBO, pagando efetivamente menos por hora e por usuário.
An excellent example is Netflix, which among subscription-based streaming services has the highest number of paying users in the world and, therefore, the most voluminous and detailed data on user activities. By making specific product recommendations based on this data, as well as demographics and other statistics, and then observing how people react to their recommendations, Netflix can deliver even more precise evaluations. The company can generate better decisions about programming, content development, and subscriber preferences. The combination of network and learning effects enables Netflix to invest more in new productions than its rivals, such as Hulu and HBO, while effectively paying less per hour and per user.
Etapa três: controlar a plataforma
Users and ecosystem partners can be fickle. In many cases, they are seeking high platform quality at the lowest cost, based on such factors as convenience, variety, reliability, and beyond. Orchestrators must be proactive about managing relationships with their customers and complementors to ensure they don’t stray.
Orchestrators must be proactive about managing relationships with their customers and complementors to ensure they don’t stray.
Minimize multihoming. O fenômeno do multihoming implica complementadores que participam de várias plataformas simultaneamente para fornecer o melhor potencial de lucro e a maior base de clientes. Os complementadores saltam entre as plataformas à medida que as condições mudam. Da mesma forma, os usuários não têm vergonha de alternar entre plataformas que oferecem o melhor serviço ou negócio. Em ambos os casos, o Multihoming é um grande problema para os orquestradores. É comum quando as barreiras à entrada do ecossistema são relativamente baixas, como no setor de carona, onde os passageiros geralmente optam pelo provedor que oferece o melhor negócio e o menor tempo de espera para uma determinada viagem. Os motoristas são parciais com os serviços com os clientes mais ativos da região e podem dirigir ativamente para mais de um provedor.
Multihoming can result in severe and damaging price wars among platforms, and orchestrators must take steps to avoid this issue.
Multihoming pode resultar em guerras de preços graves e prejudiciais entre as plataformas, e os orquestradores devem tomar medidas para evitar esse problema. A abordagem mais eficaz é um acordo de exclusividade, que é comum na indústria de videogames. A Nintendo, por exemplo, usa cláusulas estritas de exclusividade para garantir que certos desenvolvedores de jogos ofereçam apenas seus melhores vendedores nos consoles de jogos da Nintendo. É claro que isso fortalece a plataforma Nintendo, aumentando o tamanho e a lealdade de sua base de usuários, cujos membros não podem obter esses jogos populares em outros lugares. Também diminui a necessidade de os desenvolvedores adaptarem seus jogos para várias plataformas. Por exemplo, os orquestradores podem oferecer certificados de presente ou serviços adicionais a participantes do ecossistema que atingem certas metas de vendas. Um programa semelhante também pode ser configurado para os usuários. Uma ameaça adicional à lealdade do ecossistema é a desintermediação - isto é, complementadores e usuários que se conectam diretamente após sua primeira interação, ignorando a plataforma e, assim, privando -a de renda de transações futuras. As plataformas que fornecem referências de trabalhadores manuais, serviços físicos (como limpeza, jardinagem e similares) e a troca de mercadorias usadas têm a maior probabilidade de serem afetadas pela desintermediação. Eles são particularmente vulneráveis porque a parcela do leão de suas transações envolve interações offline, permitindo que os usuários e complementadores desenvolvam um relacionamento fora da plataforma e façam acordos alternativos de contato e pagamento.
Another way to reduce the effect of multihoming is to incentivize complementors to remain highly active on the platform. For instance, orchestrators can offer gift certificates or additional services to ecosystem participants that achieve certain sales targets. A similar program can also be set up for users.
Own the value chain. An additional threat to ecosystem loyalty is disintermediation—that is, complementors and users connecting directly after their first interaction, bypassing the platform and thus depriving it of income from future transactions. Platforms that provide handyman referrals, physical services (such as cleaning, gardening, and the like), and the exchange of used goods are among the most likely to be affected by disintermediation. They are particularly vulnerable because the lion’s share of their transactions involves offline interactions, allowing users and complementors to develop a relationship outside of the platform and make alternative contact and payment arrangements.
Proteger contra essa prática não é fácil. Um método seria para um orquestrador fornecer serviços que agregam valor à transação, que os usuários ou complementadores acharão atraente. Outra abordagem envolve o uso da tecnologia para tornar impossível para os compradores e vendedores se comunicarem diretamente. O Airbnb faz os dois. Oferece seguro e outras proteções para hosts que seriam perdidos se lidassem diretamente com os clientes. O Airbnb rotula todo o contato entre as duas partes exclusivamente através da plataforma até que uma taxa de transação seja paga. Eles fazem o investimento financeiro mais substancial e alocam recursos significativos para garantir a sobrevivência e o crescimento da plataforma. Naturalmente, eles estariam buscando maneiras de melhorar sua parte dos lucros gerados pela plataforma. Quatro ações para melhorar a monetização da plataforma se destacam como as mais eficazes (consulte a Figura 2):
Step Four: Maximize Ecosystem Monetization
Although an ecosystem is made up of partnerships (albeit a loose set), of all its participants, orchestrators have the most to gain or lose. They make the most substantial financial investment and allocate significant resources to ensure the platform’s survival and growth. Naturally, they would be seeking ways to enhance their share of the profits generated by the platform. Four actions for improving platform monetization stand out as the most effective (see Exhibit 2):
- Increase fees. Generally, such increases are only effective when linked to new ecosystem features or when complementors are bound to the platform because there aren’t any others on which they could market their offers successfully. Orchestrators should raise fees when complementors would incur switching costs (from the technology adjustments needed to go elsewhere) or the services provided by a competitor platform are significantly inferior. Apple has been able to charge developers both an annual fee to access the iOS ecosystem and a commission on every app sold—all while raising its rates more frequently than its rival Android—thanks to its loyal, higher-spending users.
- Encourage competition among complementors. Dê suporte técnico e incentivos a parceiros do ecossistema ou aos possíveis parceiros para o desenvolvimento de aplicativos altamente competitivos na plataforma. Essa etapa resultaria em ofertas de maior e mais qualidade, que, por sua vez, tornam a plataforma mais atraente para os consumidores, impulsionando maiores vendas de hardware e software e permitindo que o orquestrador desfrute de um pool de receita em constante expansão. Tanto a Apple quanto o Android adotaram essa abordagem, fornecendo aos desenvolvedores de aplicativos promissores publicidade gratuita (por exemplo, uma listagem em seus dez principais gráficos), um lançamento precoce de novos recursos e maior assistência técnica.
- Compete com complementadores. Mudando -se para o espaço do produto de seus complementadores, os orquestradores podem espremer os complementadores e tomar sua parte da receita. Um exemplo é a aquisição do Periscope pelo Twitter, um aplicativo que permitiu aos usuários do Twitter transmitir a transmissão de vídeo ao vivo para seus seguidores. Depois que o Twitter integrou o Periscope em seus serviços, todas as outras ofertas de terceiros com funções semelhantes foram expulsas da plataforma do Twitter. Essa tática só é aconselhável quando o orquestrador pode aumentar a receita, substituindo um complementador ou complementadores sem diminuir a amplitude e a atratividade da plataforma para usuários e outros membros do ecossistema.
- Drive cross-selling. Orquestradores podem gerar vendas adicionais de plataforma através da venda cruzada e do upselling para os usuários existentes. Para fazer isso de maneira eficaz, os orquestradores devem entender as necessidades dos usuários em tempo real e fazer recomendações relevantes com base nesse entendimento. A Amazon usa algoritmos poderosos e complexos há mais de duas décadas para fornecer a seus clientes recomendações úteis e relevantes de produtos com base em produtos adquiridos e classificados anteriormente. Esse sistema gerou historicamente aproximadamente 35% das vendas da Amazon. De maneira semelhante, a Toutiao, a plataforma de conteúdo de notícias e informações da Bytedance, empregou algoritmos para analisar as preferências de conteúdo dos usuários para produzir listas personalizadas de material adicional que eles querem explorar. Com este serviço, o Bytedance agora é perdendo apenas para o Alibaba na China nas receitas de tempo de usuário e anúncio.
No geral, a interdependência relativa entre um orquestrador e seus complementadores geralmente determina a distribuição de lucros.
No geral, a interdependência relativa entre um orquestrador e seus complementadores geralmente determina a distribuição dos lucros. Se um complementador individual for central para o sucesso de uma plataforma, ele exigirá e receberá uma parcela acima da média do valor agregado. No entanto, se a plataforma não depende dos complementadores "Star", mas for capaz de apoiar uma oferta amplamente diversificada, os orquestradores poderão manter a maioria dos lucros enquanto os complementadores recebem menos - mas ainda o suficiente para permanecer engajados.
O caminho a seguir
Praticamente todos os setor foram digitalizados devido ao surgimento de uma ampla variedade de ecossistemas baseados em plataforma digital. Até agora, as empresas veem o valor dessas parcerias, que fornecem aos usuários uma paleta mais ampla de serviços e produtos sob um teto digital. Mas, apesar de conhecer o potencial dos ecossistemas baseados em plataformas, os orquestradores geralmente lutam para escalar, cultivar, monetizar totalmente e expandir-os para que todos os participantes possam se beneficiar. E no final, muitas plataformas não atingem seu potencial, especialmente porque a concorrência entre os ecossistemas aquece. As estratégias compartilhadas aqui descrevem um caminho para começar a transformar plataformas em dificuldades em negócios lucrativos. O papel do orquestrador, no entanto, é crucial. A qualidade da liderança do orquestrador, a capacidade de forjar colaborações bem -sucedidas e a criatividade acabarão determinar se um ecossistema é harmonioso e bem -sucedido ou de outra forma fora de sintonia. 2019). 2011).
Solving this problem is not easy, but it is essential for executives. The strategies shared here outline a pathway to begin to turn struggling platforms into profitable businesses. The role of the orchestrator, however, is crucial. The quality of the orchestrator’s leadership, ability to forge successful collaborations, and creativity will ultimately determine whether an ecosystem is harmonious and successful, or otherwise out of tune.
For more on this topic, please see the following:
Zhu, F., Iansiti, M., “Why Some Platforms Thrive and Others Don't” (Harvard Business Review, 2019).
Dexheimer, M., Lechner, C., “Ökosystem-basierte Wettbewerbsstrategien” (Die Unternehmung, 2019).
Eisenmann, T., Parker, G., Van Alstyne, M., “Platform Envelopment” (Strategic Management Journal, 2011).
Jacobides, M., Lang, N., Louw, N., von Szczepanski, K., “ Como é um ecossistema digital de sucesso? ”(BCG, 2019).
Lang, N., von Szczepanski, K., Wurzer, C.,“ A arte emergente da gestão do ecossistema ”(BCG, 2019). Prática
Ozalp, H., Cennamo, C., Gawer, A., “Disruption in Platform‐Based Ecosystems” (Journal of Management Studies, 2018).
