Covid-19 trouxe uma confluência de grandes desafios para os braços de varejo de energia B2B dos principais utilitários. Isso inclui declínios acentuados na demanda de energia dos negócios e uma crise de liquidez decorrente de chamadas de margem acionadas por posições de cobertura, pagamentos tardios dos clientes e uma onda de insolvências de clientes. Para alguns jogadores, os desafios são substanciais o suficiente para ameaçar sua viabilidade contínua. Mas, para fazer isso, eles precisarão se mover de maneira rápida e decisiva para proteger os negócios a curto prazo. Eles também precisarão repensar, reestruturar e otimizar elementos críticos de seus negócios, a fim de garantir a viabilidade de longo prazo de seu modelo de negócios. A demanda de usuários industriais e comerciais (incluindo pequenas empresas), que normalmente representa 40%a 50%e 20%a 30%, respectivamente, da demanda total de eletricidade na maioria dos mercados - com usuários residenciais que contabilizam o restante - despencaram com o declínio da atividade comercial. (Veja o Anexo 1.)
Many B2B energy retailers ultimately have the means to weather the storm. But to do so, they will need to move quickly and decisively to protect the business in the short term. They will also need to rethink, restructure, and optimize critical elements of their business in order to secure the long-term viability of their business model.
A Perfect Storm
The pandemic hit B2B energy retailers from several angles at once. Demand from industrial and commercial users (including small businesses), which typically represents 40%−50% and 20%−30%, respectively, of total electricity demand in most markets—with residential users accounting for the rest—has plummeted with the decline in business activity. (See Exhibit 1.)
Em paralelo, os varejistas de energia B2B estão sendo espremidos pelos efeitos financeiros dos preços da eletricidade. (Veja a Figura 2.) Muitos desses jogadores protegem sua exposição a riscos de volume e volatilidade dos preços comprando contratos avançados de acordo com o uso projetado de um determinado cliente no momento da integração. Com a demanda agora acentuadamente menor do que o esperado, os varejistas se encontram com uma oferta demais e muito querida. Para se livrar do excedente, eles estão sendo forçados a vendê -lo no mercado a preços deprimidos - travando efetivamente em perdas. de aluguel e serviços públicos, incluindo energia. Além disso, muitos clientes que estão lutando com a combinação de receita diminuída e custos fixos em andamento - empresas e governos e os próprios governos - pediram reduções temporárias de pagamento. O impacto negativo dessas forças nos fluxos de caixa dos varejistas de energia B2B foi considerável. De fato, muitos varejistas enfrentam perdas que, em apenas alguns meses, poderiam acabar com seus lucros agregados das vendas B2B na última década. No curto prazo, eles devem se concentrar em garantir a liquidez, como centralizando o gerenciamento de liquidez e instituindo um processo semanal de previsão de fluxo de caixa. Eles também devem tomar medidas proativas para melhorar a liquidez-por exemplo, reduzindo o horário de trabalho dos funcionários, revisando projetos de capital e suspendendo-os onde garantidos e convertendo grandes contas a pagar em notas de curto prazo. A velocidade é essencial; Felizmente, os varejistas podem realizar algumas dessas medidas imediatamente.
Simultaneously, many governments, seeking to throw businesses a lifeline, have instituted extended grace periods for the payment of rent and utilities, including power. Further, many customers that are wrestling with the combination of shrinking revenue and ongoing fixed costs—both businesses and governments themselves—have asked for temporary payment reductions. The negative impact of these forces on B2B energy retailers’ cash flows has been sizable.
The upshot is a growing risk of substantial losses—a daunting prospect, especially given the modest margins, and hence the small profit cushion, that characterize the business segment. Indeed, many retailers face losses that, in just months, could wipe out their aggregate profits from B2B sales over the last decade.
Taking Defensive Measures and Positioning for the Future
There are several steps that B2B energy retailers can take to boost their resiliency and prospects for the future. In the short term, they should focus on securing liquidity, such as by centralizing liquidity management and instituting a weekly cash flow forecasting process. They should also take proactive steps to improve liquidity—for example, by reducing employees’ working hours, reviewing capital projects and suspending them where warranted, and converting large accounts payable into shorter-term notes. Speed is of the essence; fortunately, retailers can undertake some of these measures immediately.
Many retailers face losses that, in just months, could wipe out their aggregate profits from B2B sales over the last decade.
etapas críticas de curto prazo adicionais são usar Planejamento de cenários (Para preparar a empresa para uma variedade de maneiras possíveis que a crise pode evoluir), otimize o gerenciamento da dívida e o Instituto Medidas de prontidão para a força de vendas Para garantir que os funcionários possam trabalhar produtivamente durante a crise e estejam preparados para uma eventual recuperação do mercado. Vemos três avenidas principais que eles devem considerar. A primeira é repensar as ofertas com o objetivo de mudar um maior risco para o cliente - por exemplo, fornecendo menos flexibilidade no volume de uso ou indexando as taxas de clientes aos preços de energia no atacado. É claro que o varejista precisará fazer uma avaliação realista sobre se esses ajustes ainda permitirão competir de maneira eficaz. Corte de custos significativos adicionais - substituindo as visitas pessoais dos gerentes de contas a clientes -chave com vendas de telefone, por exemplo - podem ajudar a alterar o cálculo. O varejista continuaria a oferecer energia aos clientes e clientes em potencial, mas o papel da mercadoria seria relegado ao de um complemento ou abridor de portas. A saída completa tem sido a escolha de vários varejistas no passado, e esperamos mais seguir no médio prazo, à medida que os efeitos econômicos do Covid-19 continuam a se desenrolar.
In the medium term, B2B energy retailers should focus on improving the risk-return profile of their business. We see three main avenues they should consider. The first is to rethink offerings with an eye to shifting greater risk to the customer—for example, by providing less flexibility in usage volume or by indexing customer rates to wholesale power prices. The retailer will of course need to make a realistic assessment of whether such adjustments will still allow it to compete effectively. Additional significant cost cutting—replacing account managers’ personal visits to key clients with telephone sales, for example—can help alter the calculation.
B2B energy retailers can also broaden their offerings to include services (such as energy consumption consulting) or energy solutions (such as decentralized generation assets) and make these their primary emphasis. The retailer would continue to offer power to clients and potential clients, but the commodity’s role would be relegated to that of an add-on or door opener.
Finally, B2B energy retailers can focus exclusively on certain customer cohorts or, in extreme cases, they can exit the business segment entirely. Full exit has been the choice of several retailers in the past, and we expect more to follow in the medium term as the economic effects of COVID-19 continue to unfold.
