Manufatura enxuta exige produção e suporte ágil

Fábricas modernas desfrutaram de um longo período de melhoria contínua e se tornaram modelos de qualidade e eficiência graças em grandes paradas e práticas magras. Ao mesmo tempo, as funções de suporte circundantes, ambas próximas ao piso de fábrica (como planejamento e agendamento, logística, controle de qualidade e manutenção) e os mais removidos (como financiamento, recursos humanos, juros, compras e desenvolvimento de produtos, interagirem com a forma de fabricação da mesma maneira que fizeram muito tempo. Mas é menos eficaz com funções que requerem flexibilidade e adaptação contínua às mudanças de circunstâncias e condições. Os custos dessas funções de suporte representam 25% a 40%

Lean is very useful in honing standardized processes toward specific goals, such as reduced waste, but it is less effective with functions that require flexibility and continuous adaptation to changing circumstances and conditions. Costs for these support functions represent 25% to 40% do total de despesas de fábrica, uma ação que cresceu cerca de um quarto Nos últimos 20 anos, pois os custos diretos diminuíram. Além dos cortes nas despesas relacionadas à fabricação, vimos empresas criar melhorias de até 30% na modificação do produto na entrega do tempo de entrega e 40% a 50% no tempo de aceleração da produção. Melhorias de 50% no tempo de entrega da resolução de qualidade também são alcançáveis. Por um lado, os prazos de entrega para a função de suporte e os processos de fabricação do núcleo variam bastante. (Veja o Anexo 1.) Outra questão são as funções isoladas, que tendem a desacelerar as transferências entre as funções e levam a interrupções. Um exemplo comum é a falta de comunicação entre qualidade e engenharia, o que aumenta o tempo de entrega necessário para resolver reclamações de clientes. Quando as pessoas são forçadas a direcionar sua atenção em várias direções, as tarefas podem se acumular, levando a longos tempos de espera e processam problemas de qualidade. Os tempos de entrega aumentados podem ocorrer quando, por exemplo, o planejamento da cadeia de suprimentos avança com um cronograma ambicioso, com pouca consideração das restrições de produção envolvidas. Por exemplo, manter -se rápido a um processo de longa semana para contratar trabalhadores temporários deixa uma empresa incapaz de responder a um aumento de produção previsto para a semana seguinte.

Manufacturers can reduce these costs and increase the value of the support functions by leveraging agile ways of working. In addition to the cuts in manufacturing-related expense, we have seen companies create improvements of as much as 30% in product modification lead time and 40% to 50% in production ramp-up time. Improvements of 50% in quality resolution lead time are also achievable.

Where Agile Adds Value in Production and Support

In most manufacturing processes, costly lead times have multiple causes. For one thing, the lead times for support function and core manufacturing processes vary greatly. (See Exhibit 1.) Another issue is siloed functions, which tend to slow down handoffs between functions and lead to disruptions. A common example is lack of communication between quality and engineering, which increases the lead time needed to solve customer complaints.

Fragmented efforts slow things down. When people are forced to direct their attention in multiple directions, tasks can pile up, leading to long wait times and process quality issues. Functions also often neglect to consider their internal customers. Increased lead times can occur when, for example, supply chain planning moves ahead with an ambitious schedule with little consideration of the production constraints involved.

A rigid adherence to process in the face of changing production needs can cause unnecessary delays. For example, holding fast to a weekslong process for hiring temporary workers leaves a company unable to respond to a production surge forecasted for the following week.

Agile pode ajudar a resolver todos esses problemas. Está fundamentado em quatro pilares: foco do cliente, orientação de saída, adaptabilidade e empoderamento da equipe. (Consulte o Anexo 2.)

• Customer focus means being flexible and working with customers on issues that come up rather than to trying to negotiate every detail with them ahead of time. Within the processes of resolving customer complaints, the internal handovers among various departments or functions are taken over by cross-functional teams empowered to collaborate and fix customer problems faster.
• Orientação de saída puts the emphasis on developing a working product rather than on the documentation that supports it.
• Adaptability helps to address unforeseen issues as new production ramps up. Instead of following a rigid plan, foremen and shop-floor teams can adjust the work plan and change machines and processes. They work with quality-control staff to ensure on-time production at the best possible quality while improving the preliminary process laid out by the prototyping teams.
• Team empowerment means that teams have the authority to determine how to achieve the goal they have been given and they decide which processes and tools they want to employ. Critical to this empowerment is that teams have all the cross-functional capabilities they need achieve results at the right level.

For a factory, agile ways of working are organized around two types of teams and apply both to production and support functions. Agile production units are based on lean management’s autonomous production units. Each agile production unit includes manufacturing and direct support functions, such as planning and scheduling, quality control, and logistics. The remaining support functions, such as customer service, quality assurance, compliance, and sourcing, are organized into groups (often called tribes) that serve inside agile support teams and provide indirect support working in a new integrated operating model. Tribes are empowered to work closely with the agile production units on common objectives.

The agile operating model addresses the causes of lead time issues described above. It breaks down the silos separating production and other functions. Teams made up of people with the required expertise are empowered to solve complex issues at the operational level, rather than putting out fires as production problems occur. Site management and support function experts intervene only when necessary. Agile production units prioritize work with one goal in mind: achieving the production objective within performance targets.

A fábrica ágil não aumentará necessariamente a produtividade por unidade, mas terá um desempenho mais alto em termos de tempo, custo e qualidade ao lidar com situações e problemas incomuns. Ele vai além da produção física para agregar valor em áreas de suporte como design de produto, atendimento ao cliente, qualidade e conformidade.

Colocando ágil para funcionar

Considere como uma abordagem ágil altera três cenários comuns de fabricação que são propensos a tempo de entrega longos e dispendiosos e nos quais a interação entre funções de produção e suporte desempenha um papel crucial. O Agile agrega valor a esses casos, permitindo que as funções de produção e suporte para melhorar e desenvolver equipes, resolver problemas que exigem soluções personalizadas rapidamente e forneçam resultados concretos mais rapidamente.

Introdução de novos produtos. Hoje as empresas desenvolvem e prototipam novos produtos fora da fábrica em um processo seqüencial envolvendo equipes de inovação, marketing e desenvolvimento de produtos. Os protótipos também são frequentemente desenvolvidos em conjunto com fornecedores escolhidos para uma série de produtos específica. O marketing e as vendas avaliam o protótipo e a gerência determina um cronograma para lançamento. Como resultado, geralmente são necessárias grandes retrabalhos, incluindo alterações na engenharia, montagem ou especificações de peças inteiras componentes. Em muitas situações, os primeiros lotes são fabricados a grandes custos unitários, porque a fábrica deve fazer turnos extras e pagar mais pelo transporte de rush para atender à linha do tempo predeterminada. Em algumas situações, a data de lançamento é ameaçada ou atrasada. Especialistas em produção garantem a fabricação pronta usando as linhas de produção e a cadeia de suprimentos atuais. As equipes são responsáveis ​​por garantir que os fornecedores regulares possam produzir os componentes no ritmo direito e no nível de qualidade; Em alguns casos, os fornecedores podem ser utilizados para co-desenvolver certos componentes. O feedback operacional das unidades de produção ágil à equipe do projeto ajuda a aprimorar a fabricação e a qualidade do produto final. O primeiro produto viável é seguido por liberações adicionais e aprimoradas.

Under this process, the product is fully developed and schedules have been set for sales and marketing campaigns before production teams get involved. As a result, major reworks are often required, including changes to the engineering, assembly, or specifications of entire component parts. In many situations, the first batches are manufactured at huge unit costs, because the factory must put on extra shifts and pay more for rush transportation to meet the predetermined timeline. In some situations, the launch date is threatened or delayed.

In an agile process, cross-functional teams are responsible for new product development and delivery to market. Production experts ensure ready manufacturability using the current production lines and supply chain. The teams are responsible for ensuring that regular suppliers are able to produce the components at the right pace and quality level; in some cases suppliers could be tapped to co-develop certain components. Operational feedback from the agile production units to the project team helps enhance the manufacturability and quality of the final product. The first viable product is followed by additional, improved releases.

Customer Complaints or Recalls. Atualmente para a maioria das empresas, o Departamento de Atendimento ao Cliente em uma região ou registros de mercado específicos registram reclamações or recalls, which are batched together at headquarters and sent to quality control. A series of investigations ensues: by quality control, supply chain, procurement, and finally production. The process is fragmented among every function in the manufacturing organization, and it often takes months to find the root causes of the problem. Worse, there is no overall ownership of the necessary corrective actions, because each function has its own priorities and sets its own schedule for implementation.

In contrast, leadership in an agile manufacturing organization sets a clear objective to reduce recalls and complaints by a particular percentage. Agile production units are assigned responsibility for each major product or product family. The team includes sales reps for the major markets who know the customers and the market environment, as well as experts in quality, procurement, supply chain, and production. The team proceeds systematically by categorizing the major recalls and complaints and prioritizing the issues to be analyzed and corrected. Beginning with the most important issues first, the root causes of the problems are addressed and eliminated. Results should be seen in a matter of months.

Alterar solicitações para produtos padrão. Nas indústrias de manufatura em larga escala, como aviação, defesa ou construção naval, a maioria dos pedidos de clientes é feita fora do catálogo. Os clientes escolhem um tipo de produto e especifique uma série de modificações para atender às suas necessidades. Durante o processo de produção, o cliente inspeciona o pedido de tempos em tempos e os problemas de alteração de solicitações para atender aos problemas ou em evolução. A implementação das mudanças leva tempo e o processo para revisar, aprová -las e despachar é longo e complexo. Atrasos, prazos perdidos e penalidades são comuns. As funções de gerente de contratos e gerente de produto são desempenhadas pela mesma pessoa. A equipe tem toda a experiência técnica necessária, incluindo o know-how de produção do piso da fábrica. Cada lote de solicitações de mudança de uma visita ou inspeção do cliente é priorizado e tratado de maneira ágil, com o objetivo de abordar as solicitações de mudança sem desacelerar ou interromper a produção.

If the process is organized in an agile way, the agile production unit is given the objective of pushing the product through the process and gaining customer approval as quickly as possible. The contract manager and product manager roles are played by same person. The team has all necessary technical expertise, including production know-how from the factory floor. Every batch of change requests from a customer visit or inspection is prioritized and dealt with in an agile way, with the objective of addressing the change requests without slowing or stopping production.

As etapas para a construção de uma fábrica ágil

Since the agile process is new to manufacturing, we recommend that companies start small, with a pilot or two, and let employees become comfortable with the concept of agile and working in new types of teams toward common objectives. Support function personnel in particular need to adapt from working toward process-oriented goals to achieving customer- and quality-focused objectives. There are three steps.

1. Escolha por onde iniciar. Empresas com processos magros maduros podem achar a opção de unidades de produção ágil mais simples, pois se baseia na saída de unidades de produção autônoma. O segundo caminho é preferível em situações que requerem cooperação multifuncional intensa e rápida, como um novo lançamento de produto, uma batalha pela posição da pole em um mercado importante ou uma aumento de qualidade. This can involve creating agile production units with manufacturing and direct-support personnel or transforming the ways that support functions work with production in order to address a key strategic objective. Companies with mature lean processes may find the agile production units option simpler since it builds on exiting autonomous production units. The second path is preferable in situations that require intense and quick multifunctional cooperation, such as a new product launch, a battle for pole position in a major market, or a ramp up of quality.

2. Defina o principal objetivo dos negócios ("o quê") e a visão de destino ("o como"). O objetivo deve ser ousado para que os funcionários não possam ter sucesso sem pensar fora da caixa. Os exemplos incluem o corte de horas de produção extras na metade ou a redução das não-conformidades de final de linha a zero. Para funções de suporte, o objetivo pode estar reduzindo o tempo necessário para resolver reclamações de clientes. Ele também deve servir para unir equipes ágeis para uma meta. Ele deve incluir considerações como o feedback do cliente é compartilhado, como o atraso ágil entre os problemas é abordado, como as equipes exploram soluções alternativas e como as funções de suporte são incorporadas nas rotinas. (Consulte o Anexo 3.)

At the same time the target vision should help employees understand what agile should look like. It should include such considerations as how customer feedback is shared, how the agile backlog across issues is addressed, how teams explore alternative solutions, and how support functions are embedded in routines. (See Exhibit 3.)

3. Reorganizar com base na visão de destino usando a metodologia ágil. Defina as habilidades e a experiência necessários para resolver o problema. Identifique os líderes responsáveis ​​pelas equipes multifuncionais encarregadas de atingir o objetivo de sua área. Por exemplo, no caso de reclamação do cliente listado acima, pode haver um líder para queixas no produto A e um no produto B. Coloque as equipes para trabalhar e garantir que haja oportunidades frequentes de escalada. Não implemente nenhum tipo de processos ou procedimentos. As equipes devem se sentir investidas com o objetivo e capacitadas para melhorar a empresa nessa área. Mas a adaptação dos princípios ágeis de multifuncionalidade, colaboração, foco do cliente e adaptabilidade pode aliviar grandes pontos problemáticos no processo de produção e facilitar uma cooperação melhorada entre funções de produção e apoio. Vale a pena explorar as recompensas potenciais em custos reduzidos e maior satisfação de clientes e funcionários. Benjamin Rehberg

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Agile may not suit every manufacturing company or situation. But adapting the agile principles of cross-functionality, collaboration, customer focus, and adaptability can alleviate major pain points in the production process and facilitate improved cooperation between production and support functions. The potential rewards in reduced costs and higher customer and employee satisfaction are well worth exploring.