For incumbent power and gas utilities, the prospect of retail-market liberalization—currently underway in such countries as Japan, Israel, Malaysia, and Mexico—can evoke a shudder. O impacto da liberalização nos negócios pode, de fato, ser chocante, principalmente nos estágios iniciais da abertura do mercado. A nova competição - tanto de players estabelecidos quanto de iniciantes fora da indústria - insere a briga, afastando -se do poder de preços dos titulares. Enquanto isso, algumas partes dos clientes inevitavelmente defevem. Os negócios, como sempre, com seus fluxos e lucros de caixa constantes e previsíveis, se tornam rapidamente uma coisa do passado. Ao repensar seu modelo de negócios e relacionamento com os clientes e se mover de forma agressiva e proativa, os titulares podem aumentar sua resiliência aos efeitos de curto prazo da liberalização e se posicionar para o sucesso de longo prazo. Mas atuar agora é fundamental. Os mercados liberalizados evoluem mais rapidamente no ambiente de negócios centrado em hoje do que nunca; Os titulares não podem se dar ao luxo de adotar uma abordagem de espera e ver.
But market liberalization need not be an existential threat to incumbents. By rethinking their business model and relationship with customers and moving aggressively and proactively, incumbents can boost their resiliency against liberalization’s shorter-term effects and position themselves for longer-term success. But acting now is paramount. Liberalized markets evolve more quickly in today’s digital-centric business environment than ever before; incumbents cannot afford to take a wait-and-see approach.
Competição crescente e seus efeitos
A jornada de liberalização do mercado de energia de varejo é única. Os pontos de partida variam amplamente. Quando a França iniciou a liberalização, por exemplo, os mercados de poder e gás do país tinham apenas um grande titular. No Reino Unido e na Alemanha, por outro lado, os mercados compreendiam muitas concessionárias regionais.
Os mercados também diferem consideravelmente no ritmo da desregulamentação. O Chile lançou a abertura de seu mercado de energia em meados da década de 1980, mas ainda não estende a liberalização totalmente a todos os clientes. Enquanto isso, o Reino Unido desregulou completamente seu mercado de energia de varejo dentro de uma década. Quando a Alemanha liberou seu mercado de energia, todos os usuários finais receberam a latitude de escolher livremente entre os varejistas de energia simultaneamente. No Reino Unido, a liberalização prosseguiu em estágios, com os maiores usuários industriais autorizados a escolher entre os provedores primeiro, seguidos por empresas com menor demanda de energia e, finalmente, restantes consumidores de negócios e residenciais. Uma das mais dignas de nota são as maneiras pelas quais os segmentos de clientes (B2B) e residencial (B2C) diferem em termos dos efeitos da crescente concorrência. Isso deve -se a uma combinação de fatores: o aumento da visibilidade dos preços que os consumidores B2B ganham através dos novos mercados de câmbio líquido que a desregulamentação normalmente gera, juntamente com o lançamento de concursos pelos departamentos de compras profissionais das empresas B2B quando seus contratos existentes expirarem. Além disso, os novos participantes do mercado podem comprar energia diretamente nos novos mercados de intercâmbio, diminuindo uma barreira potencial à entrada. E a crescente prevalência de acordos de compra de energia entre produtores e varejistas reduz ainda mais as barreiras à entrada para novos players. Primeiro, os preços de varejo caem nos primeiros anos, amplamente impulsionados por preços agressivos por novos participantes (bem como por preços de atacado potencialmente caindo). O exemplo da Alemanha é um exemplo: cinco anos após a desregulamentação, os preços da eletricidade para usuários industriais foram 16% menores. A diminuição dos preços tende a ser substancialmente maior do que em
Markets also vary in how deregulation unfolds. When Germany liberalized its power market, all end users were given the latitude to choose freely among energy retailers simultaneously. In the UK, liberalization proceeded in stages, with the largest industrial users permitted to choose among providers first, followed by companies with smaller energy demand and then, finally, remaining business and residential consumers.
These variations notwithstanding, liberalizing markets typically share common traits. One of the most noteworthy is the ways in which the business (B2B) and residential (B2C) customer segments differ in terms of the effects of rising competition.
Business Customers
In the B2B segment, competition generally grows quickly once liberalization has begun. This is owing to a combination of factors: the increased visibility into prices that B2B consumers gain through the new, liquid exchange markets that deregulation typically spawns, coupled with the launch of tenders by B2B companies’ professional procurement departments once their existing contracts expire. In addition, new market entrants can buy energy directly in the new exchange markets, lowering a potential barrier to entry. And the growing prevalence of power purchase agreements between producers and retailers lowers the barriers to entry for new players even further.
The growth in competition has two key results. First, retail prices fall in the first few years, largely driven by aggressive pricing by new entrants (as well as by potentially falling wholesale prices). Germany’s example is a case in point: five years after deregulation, electricity prices for industrial users were 16% lower. The decrease in prices tends to be substantially greater than in Mercados B2C , onde em alguns países os preços realmente aumentam. (Consulte o Anexo 1.)
Segundo, a participação de mercado dos titulares diminui consideravelmente. Por exemplo, dez anos depois que a Irlanda liberalizou seu mercado de energia, a Electric Ireland havia perdido mais da metade de sua parcela anterior de grandes usuários de energia. A perda dos titulares geralmente é o ganho de novos participantes; No Texas, a MP2 Energy conseguiu capturar mais de 5% do mercado pequeno e médio. Mas muitos novos participantes lutam no segmento B2B liberalizado por causa da competição feroz e margens baixas. A primeira utilidade (agora a Shell Energy), por exemplo, optou por sair do segmento no Reino Unido e se concentrar no mercado residencial. A perda de participação de mercado dos titulares é acompanhada por altas taxas de comutação (15% a 25%) entre os clientes em muitos mercados (incluindo Itália, Noruega, Espanha e Reino Unido) a médio e longo prazo. Um fator contribuinte é o fracasso de alguns governos em estimular agressivamente a concorrência. Alguns também tentam proteger os moradores da volatilidade dos preços e, em particular, o potencial para o aumento dos preços. Além disso, os consumidores residenciais tendem a ser menos propensos a mudar de provedores em busca de preços mais baixos do que os usuários industriais. Isso ocorre principalmente porque a conta de utilidade da maioria dos residentes é uma parte relativamente pequena de suas despesas mensais totais, reduzindo a motivação para procurar preços mais baixos. Como observado, os preços não mostram o deslize substancial descendente comum nos mercados B2B; De fato, os preços podem até aumentar, especialmente se a taxa de predominante antes da liberalização foi mantida artificialmente baixa por subsídios do governo. Anos após a desregulamentação, é provável que os titulares tenham sofrido um declínio na participação de mercado de apenas 10% a 25%. Mesmo no Reino Unido, um dos mercados liberalizados mais maduros, os titulares ainda possuem aproximadamente uma participação de 70%. (Veja o Anexo 2.)
Residential Customers
Competition generally grows more slowly in the B2C segment. One contributing factor is the failure of some governments to aggressively spur competition. Some also attempt to shield residents from price volatility and, in particular, the potential for rising prices. Additionally, residential consumers tend to be less likely to change providers in pursuit of lower prices than industrial users. This is mainly because the utility bill of most residents is a relatively small portion of their total monthly expenditures, reducing the motivation to seek out lower prices.
These dynamics have distinct effects on the evolution of retail prices. As noted, prices do not show the substantial downward slide common in B2B markets; indeed, prices may even rise, especially if the prevailing rate before liberalization was held artificially low by government subsidies.
In parallel, while incumbents do lose market share, it is to a much smaller degree and at a much slower pace than in the B2B space. Years after deregulation, incumbents are likely to have suffered a market share decline of only 10% to 25%. Even in the UK, one of the most mature liberalized markets, incumbents still hold roughly a 70% share. (See Exhibit 2.)
This is not to say that new entrants do not try to gain a foothold in liberalized residential markets. Indeed, some new entrants will sell below cost in an effort to win customers. Some also lower their prices aggressively when wholesale prices fall, though this strategy often backfires when wholesale prices subsequently rise, given many companies’ lack of financial muscle. The UK, for example, has witnessed a wave of related bankruptcies in the last few years, with ten in 2018 and another eight in 2019.
A tendência dos clientes residenciais de trocar os provedores no despertar imediato da liberalização difere por país e estado. Mas, na maioria dos mercados maduros (por exemplo, na Holanda, Noruega, Texas nos EUA e Victoria, na Austrália), tende a se estabelecer de 10% a 15% dos clientes a médio e longo prazo. "Discursidade" ou a relutância em mudar os provedores em busca de preços mais baixos, no segmento residencial geralmente diminui, devido em grande parte à maior visibilidade de preço oferecida pelos sites de comparação de preços. Mas alguma viscosidade permanece, e os reguladores de energia em alguns países (incluindo o Reino Unido e a Austrália) estão entrando ativamente para tentar combatê -lo. Precisa buscar nos espaços B2B e B2C dependerá de suas necessidades, oportunidades e pontos fortes específicos. Em casos extremos, alguns podem ser bem servidos ao eliminar parcial ou completamente sua exposição a grandes empresas B2B. O ENBW da Alemanha, por exemplo, reduzia completamente sua exposição a negócios maiores de commodities B2B, um movimento que contribuiu para um ajuste ascendente de 32% para o EBITDA da empresa em 2017. Mas há outros movimentos que valem a pena explorar também uma quantidade de operações. Por exemplo, eles podem reduzir os custos de aquisição de clientes, padronizando sua oferta a pequenos clientes B2B; Desenvolver uma estratégia multicanal que aproveita agressivamente os recursos digitais; diminuir o número de gerentes de contas importantes; aumentar o uso de vendas internas para identificar e buscar potenciais clientes pequenos e médios; e automatizar processos de vendas administrativas, como aqueles que suportam oferecer cálculos de preparação e preços. lidar com as causas radiculares do contato iniciado pelo cliente; melhorar a triagem por dívida incorreta durante o processo de aquisição de clientes; Atualizar processos para a cobrança e venda de dívidas incorretas quando os clientes inadimplentes; e movendo clientes para ofertas de serviços pré -pagos.
On balance, we think that the various forces influencing B2C markets will cause liberalization to proceed at a faster pace than in the past.
Countering the Threat, Positioning for the Future
The strategies and tactics that incumbents need to pursue in the B2B and B2C spaces will hinge on their specific needs, opportunities, and strengths.
Actions for Incumbents Serving Business Customers
In the B2B arena, many incumbents will need to completely refocus their business. In extreme cases, some may be well served by partially or completely eliminating their exposure to large B2B businesses. Germany’s EnBW, for example, completely cut its exposure to larger B2B commodity businesses, a move that contributed to an upward adjustment of 32% to the company’s EBITDA in 2017. But there are other moves worth exploring as well.
Cost Reduction. Many incumbents need to reduce their operating expenditures, and they have a variety of ways to do so. For example, they can reduce customer acquisition costs by standardizing their offering to small B2B clients; developing a multichannel strategy that aggressively leverages digital capabilities; decreasing the number of key account managers; increasing the use of inside sales to identify and pursue potential small and medium-size clients; and automating administrative sales processes, such as those that support offer preparation and pricing calculations.
Incumbents can reduce customer service costs by developing and simplifying their online access portal and redirecting small B2B clients to self-service support channels; tackling the root causes of customer-initiated contact; improving screening for bad debt during the customer acquisition process; upgrading processes for the collection and sale of bad debt when customers default; and moving customers to prepaid service offerings.
In the B2B arena, many incumbents will need to completely refocus their business.
Finalmente, os titulares podem reduzir os custos indiretos, automatizando processos de back-office, como cobrança e dunning, e mutualizar funções aéreas (como finanças, RH e legal) com o parceiro corporativo. Isso significa determinar com precisão todos os custos relevantes, especialmente os relacionados ao risco, como custos relacionados à previsão de risco (um cliente pode exigir energia em momentos diferentes do que projetado-mais durante o dia diurno e menos durante a noite, por exemplo) e custos relacionados ao riscos de volume de 18 anos (um cliente pode exigir mais energia do que o que antecedeu o número de dólares. requer o uso da análise de preços. A sensibilidade dos preços entre esses clientes pode diferir consideravelmente e ter um forte senso de valor potencial de vida de um determinado cliente pode ajudar bastante a definir preços realistas. Os preços inteligentes podem oferecer benefícios substanciais aos titulares, incluindo melhorias de até 10% na margem bruta, em nossa experiência.
Pricing. Optimized pricing for large B2B clients starts with getting the cost calculation right. This means accurately determining all relevant costs, especially risk-related ones, such as costs related to forecasting risk (a customer might demand energy at different times than projected—more during expensive daytime hours and less during the night, for instance) and costs related to volume flexibility risk (a customer might demand more energy than anticipated, forcing the retailer to buy more supply on potentially higher-priced spot markets).
Getting pricing right for smaller B2B clients requires the use of pricing analytics. Price sensitivity among these clients can differ considerably, and having a strong sense of a given client’s potential lifetime value can help greatly in setting realistic prices. Smart pricing can ultimately deliver substantial benefits to incumbents, including improvements of up to 10% in gross margin, in our experience.
Maximização da lucratividade. Os titulares devem se concentrar nas margens líquidas (não brutas) na tomada de decisões e agir de forma agressiva quando os clientes de baixa lucratividade forem identificados-por preços crescentes, por exemplo, cobrar por serviços específicos (como a emissão de faturas em papel) ou níveis de serviço de média, como loue, os níveis de serviço de média, como lados por meio de energia, como a intensidade de pequenos serviços de serviço. Sites (incluindo muitos fornecedores de telecomunicações), gerentes imobiliários e setor público (incluindo escolas). A saída de determinados segmentos geralmente é uma decisão válida. Detailed analyses of B2B customer segments often show enormous differences in profitability. Incumbents should focus on net (not gross) margins in decision making and act aggressively once low-profitability clients have been identified—by increasing prices, for example, charging for specific services (such as the issuance of paper invoices), or adjusting service levels.
Utilities often face difficulties in profitably serving energy-intensive industries, such as mining, low-volume small and medium-size enterprises, businesses with multiple sites (including many telecom providers), real estate managers, and the public sector (including schools). Exiting certain segments is often a valid decision.
novos produtos e serviços. Mas o desenvolvimento dessa plataforma pode ser desafiador, pois cai além da experiência da maioria dos jogadores, cujo foco tem sido o fornecimento de ofertas semelhantes a commodities. Servido?) Creating a platform that efficiently supports the development and launch of new products and services may be critical to many incumbents’ long-term prospects. But developing that platform can be challenging, as it falls beyond the expertise of most players, whose focus has been on the provision of commodity-like offerings.
As shown in Exhibit 3, making such a platform a reality demands success on five fronts:
- Development of the right strategy (How are we going to add customer value versus the competition?) and organizational structure (Should we organize by type of offering or industry served?)
- Design de medidas de crescimento eficazes (estamos direcionando os clientes certos?) E o uso das métricas certas (como devemos medir a eficiência?)
- Delineation of the respective roles of the product and service organization and the commodity provision organization (Do we have the right people doing the right work? Are there potential synergies that we are overlooking?)
- Hard choices on the mix of customization and standardization
- Estrutura de governança otimizada e processos de gerenciamento de mudanças (como podemos envolver todos no design e lançamento de novas ofertas?)
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One large Spanish B2B incumbent successfully created such a platform. The company’s focus was on providing specific industries with tailored solutions (for example, support of large-scale laundry facilities at hotel chains) and offering energy-specific service bundles that included investment in capex on the client’s behalf (to reduce clients’ upfront expenditures), equipment installation and maintenance, and long-term (5- to 15-year) contracts.
Actions for Incumbents Serving Residential Customers
Em B2C, a liberalização não enfraquecerá fundamentalmente os negócios de um titular, desde que a empresa tome medidas proativas para defender seus negócios contra os atacantes no curto prazo e se posicionar de forma inteligente para capturar oportunidades de crescimento de médio e longo prazo. Recomendamos que os titulares que enfrentam a liberalização tomem medidas em cinco frentes.
Custo para servir. A redução dos custos de atendimento ao cliente será crítica diante da concorrência emergente enxuta e digital. Ele pode ser realizado implantando uma combinação de alavancas clássicas (por exemplo, maior uso da terceirização ou mudança de clientes para direcionar pagamentos de débito) e alavancas digitais (como reduzir os custos de contato do cliente usando robôs de software para apoiar os agentes e aumentar os clientes dos clientes e se auto-serve). As operações centrais devem ser otimizadas na medida do possível. Os titulares devem se esforçar para tornar on -line seu canal principal para vendas e aquisição de clientes. Os clientes são cada vez mais tendenciosos em relação à opção on -line devido à sua conveniência; Os varejistas podem criar os recursos necessários de forma relativamente barata, especialmente aqueles acessados e entregues no site da empresa. Nos casos em que as lojas são retidas, elas devem enfatizar as principais lojas em locais premium. E eles devem otimizar os esforços de vendas de porta em porta usando a análise para identificar as áreas geográficas mais promissoras e vincular a remuneração dos agentes ao sucesso das vendas. Typically this comprises billing and payment costs, costs per customer contact, and other costs related to servicing customers. Reducing customer-servicing costs will be critical in the face of emerging lean and digital-based competition. It can be accomplished by deploying a combination of classical levers (for example, greater use of outsourcing or the shifting of customers to direct debit payments) and digital levers (such as reducing customer contact costs by using software robots to support agents and increase customers’ ability to self-serve).
Sales and Acquisition. Once established, sales and customer acquisition channels, including the online channel, physical stores, and call center operations, should be optimized to the extent possible. Incumbents should strive to make online their primary channel for sales and customer acquisition. Customers are increasingly biased toward the online option because of its convenience; retailers can build the necessary capabilities relatively cheaply, especially those accessed and delivered via the company’s website.
Incumbents should reorient physical stores away from service and toward sales, and they should reduce the number of stores where possible. In cases where stores are retained, they should emphasize flagship stores in premium locations. And they should optimize door-to-door sales efforts by using analytics to identify the most promising geographic areas and by linking agents’ remuneration to sales success.
Operações de call center abrangem chamadas de saída e entrada. As chamadas de saída podem ser uma fonte importante de crescimento nas vendas e aquisição de clientes. Mas tome cuidado para garantir a conformidade com as leis e regulamentos locais. Algumas jurisdições, por exemplo, proíbem consumidores residenciais de chamadas frias.
In B2C, liberalization will not weaken an incumbent’s business fundamentally, provided the company takes proactive measures.
Retenção de clientes. Use o Analytics para identificar os clientes mais valiosos, bem como aqueles com maior probabilidade de desertar. Priorize os esforços de retenção de acordo e age proativamente para manter os clientes em risco mais valiosos, como oferecendo um preço mais baixo ou termos contratos diferentes. A gerência deve promover essa mensagem internamente para que a cultura certa seja instilada e reforçada. Os clientes devem poder pular entre e entre os canais sem esforço e com suporte e comunicação perfeitos. Uma empresa européia de energia pode detectar, por meio de um algoritmo, quando um cliente ou um cliente em potencial surfando em seu site não encontrou as informações que ele ou ela está procurando; Uma janela de bate-papo, composta por um agente humano e se abre rapidamente para fornecer suporte. Isso pode exigir novos investimentos em tecnologia, incluindo o desenvolvimento de sistemas modulares de TI. Isso provavelmente exigirá um investimento considerável. Tal entendimento, abrangendo essencialmente todas as informações relevantes sobre o cliente e seu relacionamento com a concessionária (incluindo dados de uso de energia, chamadas de serviço anteriores, canais preferidos de comunicação e alterações no faturamento e pagamento), permitirá que a empresa forneça um nível de atendimento ao cliente, que seja o que é um nível de atendimento ao cliente. Os recursos devem ser um elemento crítico do plano de batalha de um titular diante da liberalização. Um ambiente de TI ideal será baseado em nuvem e utilizará o aprendizado de máquina e o máximo de automação possível para apoiar as operações principais da empresa, complementadas por interfaces robustas do programa de aplicativos. A função de TI também deve fornecer aos painéis informações relevantes para cada gerente e departamento. Make an effort to understand which events—an incorrect bill, a bad customer service experience, a customer relocation—are most likely to trigger defections at each stage of the customer life cycle and identify appropriate preventive measures.
Not all customers are equal, however. Use analytics to identify the most valuable customers, as well as those most likely to defect. Prioritize retention efforts accordingly, and act proactively to retain the most valuable at-risk customers, such as by offering a lower price or different contract terms.
Incumbents should also recognize that, at the end of the day, the most potent tool for retaining customers is to afford them a positive experience. Management should foster that message internally so that the right culture is instilled and reinforced.
A Seamless, Omnichannel Customer Experience. Incumbents should have a credible presence in all channels, including the call center, traditional mail, email, chat, social media, mobile, and internet. Customers should be able to jump between and among channels effortlessly and with seamless support and communication. One European energy company can detect, via an algorithm, when a customer or prospect surfing its website has failed to find the information he or she is looking for; a chat window, staffed by a human agent, then quickly opens to provide support.
Developing such omnichannel capabilities demands the ability to flexibly integrate channels and systems so that the ramp-up of new channels can be accomplished with minimal effort. This can require new investments in technology, including the development of modular IT systems.
Digital and Analytics Capabilities. Closely tied to the establishment of an omnichannel customer experience is the development of sophisticated digital and analytics capabilities. This will likely necessitate considerable investment.
Done well, however, it will allow the incumbent to have a full, 360-degree view of the customer. Such an understanding, encompassing essentially all relevant information about the customer and his or her relationship with the utility (including power usage data, previous service calls, preferred channels of communication, and changes in billing and payments), will allow the company to provide a truly superior level of customer service, one that promotes both customer retention and the chance that customers will provide spontaneous, word-of-mouth marketing for the utility.
In fact, the development of cutting-edge IT capabilities should be a critical element of an incumbent’s battle plan in the face of liberalization. An ideal IT environment will be cloud-based and utilize machine learning and as much automation as possible in support of the company’s core operations, complemented by robust application program interfaces. The IT function should also provide dashboards with relevant information for each manager and department.
novos produtos e serviços. Também pode aumentar seus gastos com a empresa e abrir avenidas totalmente novas de receita. As ofertas que podem atrair clientes residenciais incluem a instalação e manutenção de painéis solares (a AGL Energy da Austrália, por exemplo, oferece instalar um sistema solar por US $ 0), produtos e serviços relacionados à eficiência de energia, configuração de infraestrutura de carregamento de veículos elétricos em casa e instalação e manutenção de produtos relacionados ao HVAC. A utilidade espanhola Naturgy, por exemplo, ofereceu serviços de manutenção de clientes residenciais para seus sistemas de energia e gás, mesmo antes da liberalização total. Feito bem, isso pode ser particularmente eficaz, combinando os benefícios de custo de uma estrutura operacional enxuta com as vantagens de escala do titular. The launch and offer of new products and services can help lock in current customers. It can also increase their spending with the company and open up entirely new avenues of revenue. Offerings that might appeal to residential customers include the installation and maintenance of solar panels (Australia’s AGL Energy, for instance, offers to install a solar system for $0 down), energy-efficiency-related products and services, setup of at-home electric vehicle charging infrastructure, and installation and maintenance of HVAC-related products. Spanish utility Naturgy, for example, offered residential customers maintenance services for their power and gas systems even before full liberalization occurred.
Establishing a second brand can also be an effective weapon for an incumbent in the campaign against new, low-price competitors. Done well, this can be particularly effective, combining the cost benefits of a lean operating structure with the incumbent’s scale advantages.
A necessidade dos titulares de melhorar seu jogo diante da liberalização será intensificada pelos avanços contínuos no atendimento ao cliente em outros setores. Esses avanços, normalmente impulsionados pela digitalização, estão aumentando constantemente as expectativas dos clientes (nos segmentos B2B e B2C) do que é possível e, cada vez mais, habitual. Os padrões esperados para empresas de energia em exercício continuarão a aumentar em paralelo. Eles podem ficar ociosos e lamentar o que a abertura do mercado pode fazer para seus negócios. Ou eles podem fazer movimentos ousados que se defendem, no grau possível, os negócios atuais da empresa e posicionam a empresa para aproveitar oportunidades potencialmente lucrativas no futuro. Qual você escolherá?
Ultimately, incumbents facing market liberalization have two choices. They can sit idly and lament what the market’s opening may do to their business. Or they can make bold moves that defend, to the degree possible, the company’s current business and position the company to seize potentially lucrative opportunities in the future. Which will you choose?
