A promessa de private equity na Ásia-Pacífico

CoVID-19 interrompeu significativamente a indústria de educação física na Ásia-Pacífico (APAC), mas não altera as promissoras perspectivas de crescimento a longo prazo do setor. De fato, poderia criar oportunidades para fundos que entendam as características e tendências dos acordos de educação física na região e estão dispostos a ser ousados. Alguns novos setores e temas de investimento estão surgindo. Em outros casos, as oportunidades atraentes antes da pandemia são ainda mais agora, devido a avaliações reduzidas, crescimento mais rápido ou outros fatores. No passado, os investidores de PE na APAC criaram valor principalmente através do financiamento da dívida e da arbitragem múltipla - ou seja, por meio de estratégias financeiras. Mas para vencer no futuro, eles precisarão criar equipes e redes que possam fazer mudanças operacionais em larga escala com o potencial de

Success requires a deep understanding of the region’s characteristics and typical deal patterns during the period of strong growth prior to the pandemic, as well as a clear sense of how those factors have changed as a result of COVID-19. Some new sectors and investment themes are emerging. In other instances, opportunities that were attractive before the pandemic are even more so now, due to reduced valuations, faster growth, or other factors. In the past, PE investors in APAC created value primarily through debt financing and multiples arbitrage—that is, through largely financial strategies. But to win in the future, they will need to create teams and networks that can make large-scale operational changes with the potential to Desbloqueie o valor significativo nas empresas de portfólio .

Somos otimistas sobre as perspectivas de longo prazo para o PE no APAC quando a crise estiver atrás de nós. E acreditamos que as empresas com as capacidades corretas e a disposição de serem ousadas capitalizarão a oportunidade única em uma geração que os próximos anos presentes. Os ativos sob gestão de fundos focados na APAC cresceram a uma taxa anual de 31% de 2015 a 2019, contra 12% para fundos focados na América do Norte e Europa durante o mesmo tempo

Strong Growth Leading Up to the Crisis

The PE industry in APAC has shown robust growth over the past five years across all key metrics. Assets under management for APAC-focused funds grew at an annual rate of 31% from 2015 through 2019, versus 12% for funds focused on North America and Europe during the same time Período. ¹ 1 Classificamos o mercado da APAC em seis sub -regiões: Austrália e Nova Zelândia; China (incluindo Hong Kong e Taiwan); Índia; Japão; Coréia do Sul; e Sudeste Asiático (Camboja, Indonésia, Laos, Malásia, Mianmar, Filipinas, Cingapura, Tailândia e Vietnã). Os fundos de PE e VC focados na APAC estão incluídos; Os fundos focados em infraestrutura e imóveis são excluídos.
= Como resultado, a participação da região na indústria global aumentou para 28%, de cerca de 17%. (Consulte o Anexo 1.)

APAC has seen companies raise nearly $800 billion in funds during this time frame. The average size of private equity funds in APAC grew larger, too, from approximately $210 million in 2015 to $630 million in 2019 (excluding VC funds, which are smaller by design).

Overall, growth-oriented funds have claimed the biggest share of PE funds raised in APAC recently, for a good reason. As governments in the region—particularly in India and China—modernize infrastructure and encourage entrepreneurship and technological innovation, the opportunities for growth funds to capitalize have increased. Buyout funds’ share of fundraising grew from about 12% of the market in 2016 to roughly 28% in 2019. For buyout funds, the more promising markets are in mature economies such as Australia, Japan, and South Korea, where succession deals and carve-outs present opportunities. In terms of sectors, technology-oriented funds have shown dramatic growth, with $136 billion in total fundraising from 2015 to 2019, compared with $48 billion from 2010 to 2014. In 2019, for example, SINO-IC Capital, backed by the Chinese government, raised a $30 billion fund dedicated to the integrated circuit industry.

From 2015 to 2019, APAC saw more than $850 billion in total PE investments, including a high of more than $200 billion in 2017. ² 2 Nossa análise inclui investimentos e saídas feitas por fundos de private equity, fundos de capital de risco, fundos de capital de risco corporativo, fundos soberanos de riqueza, empresas de investimentos estatais e fundos de pensão e aposentadoria. No final desse período, as empresas de PE possuíam quase US $ 400 bilhões em pó seco (capital não investido)-o que significa que as empresas têm uma quantidade significativa de demanda reprimida. Cada país e região têm suas próprias características, e cada uma evoluiu à sua maneira nos últimos anos. As mudanças mais notáveis ​​estão relacionadas a tipos de classes de fundos, dinâmica de investimento e estratégias de saída. (Consulte Anexo 2.)

Key Interregional Differences

The PE market in APAC is not homogeneous. Each country and region has its own characteristics, and each has evolved in its own way over the past several years. The most notable changes relate to types of fund classes, investment dynamics, and exit strategies. (See Exhibit 2.)

Differences in Fund Classes Across the Region. Large pension funds have been more active in Australia and New Zealand, transitioning from a relatively passive fund-of-funds model and limited partnership positions to an approach that involves playing a more active, hands-on role with direct investments. For example, AustralianSuper participated with BGH Capital in a $1.5 billion takeover of education group Navitas in 2019. Early redemptions due to COVID-19 (which are expected to exceed $20 billion) are likely to exert greater pressure on pension funds in the region. That will require them to cover fund costs with a lower asset base, which may lead to mergers that allow funds to generate scale efficiencies and gain the resources to do larger deals.

No sudeste da Ásia, empresas de investimentos estatais como GIC e Temasek (em Cingapura) e Khazanah (na Malásia) têm sido cada vez mais ativos em investimentos transfronteiriços. 2019, esses investidores tiveram algum nível de participação em 12% de todas as ofertas em toda a região da APAC, por valor, acima dos 6% em 2017. Essa concentração é ainda mais pronunciada na Índia: 48% de todos os negócios envolvendo esses investidores em 2019 foram para empresas de fúria (contabilidade de US $ 9 bilhões em negócios), em comparação com 17% em 2019 (US $ 2 bilhões). e o Japão, investindo fortemente em startups e empresas de alto crescimento como o ecossistema de tecnologia local na região evolui. Por exemplo, os braços de risco dos gigantes da Internet chineses Alibaba, Baidu e Tencent participaram de cerca de US $ 10 bilhões em acordos nos últimos três anos na China e na Índia.

Corporate venture capital funds have been more active in China and Japan, investing heavily in startups and high-growth companies as the local technology ecosystem in the region evolves. For example, the venture arms of Chinese internet giants Alibaba, Baidu, and Tencent have participated in about $10 billion worth of deals over the past three years across China and India.

Finalmente, o contraste entre dois dos maiores mercados da região - a Coréia do Sul e a Índia - ilustra a natureza heterogênea do mercado de investimentos da região. Na Coréia do Sul, fundos regionais como afinidade, IMM e MBK são fortes; 66% dos acordos por valor em 2019 envolveram fundos regionais e domésticos, à medida que grandes fundos regionais aumentaram sua alocação para o país. A Índia, por outro lado, é dominada por fundos globais, incluindo grandes empresas de investimentos estatais, que participaram de mais de 81% dos acordos, por valor, em 2019.

Diferenças na dinâmica de investimento. (Ver Anexo 3.) As economias mais lentas do Japão, Coréia do Sul, Austrália e Nova Zelândia abrigam grandes conglomerados diversificados e historicamente testemunharam múltiplas desinvestimentos de divisões inteiras, unidades de negócios ou entidades específicas do país, criando oportunidades para grandes fundos e consórcio. Por exemplo, a Toshiba despojou sua divisão de memória em um acordo de alto nível e US $ 14,7 bilhões em 2017 para um consórcio de fundos e empresas de investimento; e Hitachi alienou Hitachi Koki, seus negócios de ferramentas e equipamentos elétricos, para a KKR em 2017. Em contraste, em desenvolvimento mercados como Índia, China e Sudeste Asiático tiveram uma proporção maior de investimentos em crescimento, em grande parte no espaço da Internet e da tecnologia. Typically, the share of investments in mature companies tracks the maturity of the economy as a whole. (See Exhibit 3.) The slower-growing economies of Japan, South Korea, Australia, and New Zealand are home to large diversified conglomerates and have historically witnessed multiple divestitures of entire divisions, business units, or country-specific entities, creating opportunities for large buyout funds and consortiums. For example, Toshiba divested its memory division in a high-profile, $14.7 billion deal in 2017 to a consortium of investment funds and corporations; and Hitachi divested Hitachi Koki, its electric tools and equipment business, to KKR in 2017. In contrast, developing markets such as India, China, and Southeast Asia have seen a higher proportion of growth investments, largely in the internet and technology space.

Outro fator distinto da região APAC é a prevalência de pequenas e médias empresas (PMEs) e empresas familiares, com uma grande sobreposição entre os dois. As PME representam mais de 90% das empresas na região da APAC e empregam quase 50% da força de trabalho e, em alguns mercados, os números são ainda mais altos. No Japão, por exemplo, as PME representam cerca de 99% de todas as empresas. À medida que a população do Japão e os proprietários de empresas se aposentam, muitos enfrentam uma falta de herdeiros que podem assumir o negócio. Como resultado, os investidores estão vendo um número crescente de oportunidades de compra no país.

Ao mesmo tempo, as empresas familiares na APAC estão se tornando mais receptivas ao capital privado. A partir de 2018, China, Índia, Coréia do Sul e Tailândia classificaram os 10 principais países globalmente para o número de empresas familiares com capitalização de mercado de mais de US $ 250 milhões. No passado, os proprietários de tais negócios, especialmente na Índia, não estavam inclinados a aceitar financiamento de investidores de educação física, porque normalmente veem investidores como mais interessados ​​em gerar um retorno rápido do que em melhorar o desempenho a longo prazo da empresa. À medida que as empresas familiares analisam o crescimento e a expansão, no entanto, estão cada vez mais explorando o financiamento através da venda de apostas minoritárias.

Diferenças nas estratégias de saída. Por exemplo, o Japão, a China e a Coréia do Sul viram uma parcela mais alta de saídas de IPO nos últimos três anos. (Veja a Figura 4.) Austrália e Nova Zelândia, por outro lado, tiveram um histórico de saídas quadriculadas via IPO, e as saídas de IPO, portanto, continuam sendo baixas. The exit strategy for a fund varies depending on multiple factors—most notably the maturity of a country’s public markets, strategic buyers’ appetite for M&A, and prevailing macroeconomic conditions. For example, Japan, China, and South Korea have seen a higher share of IPO exits over the past three years. (See Exhibit 4.) Australia and New Zealand, by contrast, have had a checkered history of exits via IPO, and IPO exits therefore continue to be low.

Os requisitos regulatórios também são um fator. Na Índia, regras rigorosas limitam o pool de empresas que podem se tornar públicas. (Por exemplo, as empresas que ainda não geram lucro não são elegíveis.) Da mesma forma, a China viu um declínio no número de IPOs baseados em PE, de 280 em 2017 a 86 em 2019, principalmente por causa de novos regulamentos que visam melhorar a qualidade das listagens para proteger os investidores por meio de aprovações de IPO seletivas. Em resposta, alguns fundos na China mudaram para estratégias de saída alternativas, incluindo vendas comerciais e listagens de IPO em outros países. Por exemplo, o Alibaba fez duas ofertas públicas: uma nos EUA, em 2014, arrecadando US $ 21,8 bilhões; e um em Hong Kong, em 2019, arrecadando US $ 12,9 bilhões. Por exemplo, a pressão sobre as finanças pessoais está reduzindo os gastos discricionários em compras como automóveis e produtos de luxo. Distanciamento social, impulsionado por preocupações com a saúde e bloqueios obrigatórios do governo, está transformando os consumidores em direção a soluções em casa baseadas na Internet para o trabalho e o lazer. Isso acelerou a adoção de canais digitais, como comércio eletrônico, mídia digital e pagamentos digitais. Embora muitas dessas tendências já tivessem começado a ganhar impulso na APAC antes da pandemia, o Covid-19 lhes deu um impulso considerável. (Veja a barra lateral.) Como resultado, estão surgindo novas oportunidades de investimento. A crise Covid-19 acelerou várias tendências de consumidores e sociais que afetarão a demanda por produtos e serviços, criando novas oportunidades de investimento para alguns fundos de educação física. Essas tendências incluem o seguinte:

Changes in Investment Opportunities Due to Covid-19

COVID-19 is driving changes in consumer and social behavior as well as in purchasing patterns. For example, pressure on personal finances is reducing discretionary spending on purchases such as automobiles and luxury goods. Social distancing, driven by health concerns and government-mandated lockdowns, is turning consumers toward internet-based, at-home solutions for both work and leisure. This has accelerated adoption of digital channels such as e-commerce, digital media, and digital payments. Although many of these trends had already begun gaining momentum in APAC prior to the pandemic, COVID-19 has given them a considerable boost. (See the sidebar.) As a result, new investment opportunities are emerging.

COVID-19 has positively affected some previously strong sectors, such as health care. Prior to the crisis, the health care sector in APAC was growing rapidly, driven by aging populations in some markets (Japan, South Korea, and Australia and New Zealand) and increased affluence leading to more spending on health care in others (India, China, and Southeast Asia). The share of health care investments in China, by value, has grown from 5% in 2017 (nearly $5 billion) to 12% in 2019 (almost $8 billion). However, the pandemic has sharpened the focus on the industry and spurred deals. During the first four months of 2020, 69 health care deals were closed in the APAC region, including 47 in China alone. That is up nearly 50% over the same period in 2019. (See Exhibit 5.)

Telehealth and online pharmacy businesses are seeing strong growth, too, as consumers require health care services while at home and governments seek to relieve pressure on strained hospitals e clínicas. A conveniência desses modelos os torna prováveis ​​de ficar. A Baring Private Equity Asia adquiriu uma participação de 14,5% na JD Health, uma plataforma de telessaúde e farmácia on -line na China. Embora esse acordo seja encerrado em maio de 2019, antes do acerto da covid-19 pandemia, pode ser um prenúncio de transações semelhantes no futuro. Por exemplo, a tecnologia educacional cresceu rapidamente nos cinco anos anteriores, especialmente na China e na Índia, mas seu crescimento acelerou, pois muitos pais tentaram compensar o fechamento das escolas durante bloqueios relacionados à Covid. Byju's, um jogador indiano, agora é a empresa de ED-Tech mais valiosa do mundo, com uma avaliação de US $ 10 bilhões em sua rodada de financiamento de maio de 2020.

COVID-19 has helped accelerate some emerging technology trends in APAC. COVID-19 has accelerated the rate at which consumers are adopting technology-driven solutions in everyday life, presenting new opportunities for investors. For example, education technology grew fast during the previous five years, especially in China and India, but its growth has accelerated as many parents have tried to compensate for the closure of schools during COVID-related lockdowns. Byju’s, an Indian player, is now the world’s most valuable ed-tech company, with a valuation of $10 billion in its May 2020 funding round.

pagamentos digitais são outro exemplo. O setor de pagamento eletrônico vinha se expandindo rapidamente no APAC nos últimos cinco anos, em parte devido a altas taxas de penetração de smartphones e ampla cobertura 4G na região. Mas o Covid-19 deu a ele mais impulso, pois os consumidores tiveram que fazer pagamentos sem usar dinheiro ou ter acesso a agências bancárias. Os estudos de consumidores na Índia indicam que 42% dos consumidores aumentaram seu uso de métodos de pagamento digital desde que a CoVID-19 tomou conta. Esse setor está quente nos últimos anos, mas recebeu um impulso adicional devido ao impulso da digitalização resultante do Covid-19. Os primeiros quatro meses de 2020 viram 23 investimentos de IA na APAC que levantaram um total de US $ 866 milhões, um aumento significativo em relação aos quatro meses anteriores, nos quais 20 investimentos na IA levantaram US $ 755 milhões. pandemia. Por exemplo, os aplicativos e serviços de segurança cibernética e conectividade provavelmente se tornarão mais importantes à medida que o trabalho em casa se torna mais comum. Antes do coronavírus, a tendência de trabalhar em casa era relativamente limitada na APAC. Como muitas economias da APAC têm sido destinos tradicionais para centros de contato e terceirização de processos de negócios, as mudanças para trabalhar em casa podem impactar uma grande proporção de funcionários lá. casa até 2025. Essa mudança desencadeará um mercado crescente em ferramentas e tecnologias para apoiar as pessoas que trabalham em casa. A Zoom Video Communications adicionou mais de 183.000 clientes corporativos no primeiro trimestre de 2020 e cresceu em 350% em comparação com o ano anterior. Em maio de 2020, para tornar seus serviços mais seguros, a empresa adquiriu a KeyBase, uma startup de mensagens criptografadas. A reunião de DingTalk e Tencent da Alibaba-ambos oferecem videoconferência-foram dois dos aplicativos iOS mais baixados da China em 2020. A reunião da Tencent foi lançada muito recentemente, em dezembro de 2019, mas acumulou 10 milhões de usuários ativos diários em seus dois primeiros meses. está mudando o mercado de investimentos na APAC, reduz as avaliações da indústria. Qualquer setor ou modelo de negócios que depende do movimento físico de pessoas, transações pessoais ou um alto grau de contato social perdeu receita significativa como resultado de bloqueios relacionados ao coronavírus. As avaliações para esses setores estão deprimidas significativamente, refletindo preocupações temporárias que poderiam incentivar uma sobrecorreção. Além disso, as empresas que carecem de uma forte almofada de liquidez podem ser forçadas a uma venda, tornando-as oportunidades atraentes para os investidores. O setor se recuperará gradualmente, com as viagens aéreas domésticas retornando antes de viagens internacionais. Consequentemente, as companhias aéreas focadas domésticas com baixos custos de pagamento de frota podem ser atraentes. Nesse espírito, o processo de vendas da Virgin Australia, uma companhia aérea focada no mercado australiano doméstico, atraiu juros de cerca de 20 licitantes, com o capital da Bain eventualmente ganhando. Alguns desses setores se recuperarão e, dentro de cada setor, certos modelos de negócios têm maior probabilidade de liderar o pacote. No curto prazo, lacunas significativas nas avaliações entre compradores e vendedores podem continuar. Para que os acordos nesses setores atendam, as lacunas devem fechar ou potenciais metas devem sentir dor econômica ainda maior, reduzindo seu poder de negociação.

A key solution applicable in virtually every industry is artificial intelligence (AI). That sector has been hot for the past few years, but it has received a further boost due to the digitization push resulting from COVID-19. The first four months of 2020 saw 23 AI investments in APAC that raised a total of $866 million, a significant increase over the preceding four months, in which 20 AI investments raised $755 million.

Behavioral shifts due to COVID-19 are creating new investment themes. COVID-19 has changed the prospects of several other sectors with nascent trends prior to the pandemic. For example, cybersecurity and connectivity apps and services are likely to become more important as working from home becomes more common. Prior to the coronavirus, the trend of working from home was relatively limited in APAC. Because many APAC economies have been traditional destinations for contact-centers and business process outsourcing, shifts to working from home can impact a large proportion of employees there.

EXL Service, an American operations management and analytics services company, plans to shift 25% of its Indian workforce to a permanent work-from-home model in the near future, and Tata Consultancy Services in India expects 75% of its workforce to be able to work from home by 2025. That shift will trigger a growing market in tools and technologies to support people working from home. Zoom Video Communications added more than 183,000 enterprise customers in the first quarter of 2020 and grew at 350% compared to the prior year. In May 2020, to make its services more secure, the company acquired Keybase, an encrypted messaging startup. Alibaba’s Dingtalk and Tencent Meeting—both of which offer videoconferencing—have been two of the most downloaded iOS apps in China in 2020. Tencent Meeting was launched very recently, in December 2019, but it amassed 10 million daily active users in its first two months.

Lower valuations make some sectors more attractive. Another key way that COVID-19 is changing the investment market in APAC is by reducing industry valuations. Any sector or business model that relies on the physical movement of people, in-person transactions, or a high degree of social contact has lost significant revenue as a result of coronavirus-related lockdowns. The valuations for these sectors are all down significantly, reflecting temporary concerns that could encourage an overcorrection. Moreover, businesses that lack a strong liquidity cushion may be forced into a sale, making them attractive opportunities for investors.

Airlines have been among the worst hit companies, with share-price declines of 70% or more for carriers such as United, and bankruptcies at Avianca and Virgin Australia. The sector will recover gradually, with domestic air travel returning before international travel does. Accordingly, domestic-focused airlines with low fleet repayment costs could be attractive. In this spirit, the sales process for Virgin Australia, an airline heavily focused on the domestic Australian market, attracted interest from about 20 bidders, with Bain Capital eventually winning.

Other sectors experiencing lower valuations include automotive manufacturers—which have lost nearly $130 billion in revenue worldwide—along with cinemas and retail. Some of these sectors will recover, and within each sector, certain business models are more likely to lead the pack. In the near term, significant gaps in valuations between buyers and sellers may continue. For deals in these sectors to pick up, either the gaps must close or potential targets must experience even greater economic pain, reducing their negotiating power.

Novas oportunidades de investir entre os tipos de estruturas de negócios estão emergindo como resultado do Covid-19. Além de tornar alguns setores mais atraentes, o coronavírus está mudando a natureza das oportunidades disponíveis entre os tipos de negócios. Como os conglomerados enfrentam uma crise de caixa e avaliações compactadas, é provável que vejamos uma tendência de esculturas, pois as empresas se concentram em seus principais ativos para revitalizar seus negócios e combater os desafios de liquidez. Isso criará oportunidades para fundos que normalmente preferem acordos de controle. Esses empresários estarão mais abertos ao capital privado do que nunca, pois procuram reforçar sua liquidez para enfrentar a pandemia e sustentar seus negócios. Isso dará aos investidores muito mais oportunidades do que no passado para adotar participações minoritárias nessas empresas. Alguns proprietários de negócios familiares podem estar abertos a renunciar ao controle em troca de apoio imediato no gerenciamento de obrigações de dívida e na tração da turbulência, apesar das avaliações desfavoráveis. Da mesma forma, em mercados com população de envelhecimento, como o Japão e a Coréia do Sul, o CoVid-19 acelerará acordos de controle de sucessão, pois os proprietários de PME sem herdeiros planejados buscam apoio externo para reverter seus negócios e manter seus robustos com resistência que os robustos são que são usados. Torne -se muito mais atraente para os investidores. Por exemplo, a Jio Platforms da Índia, uma empresa de serviços digitais, atraiu mais de US $ 20 bilhões, quase metade dela em investimentos em PE, nos últimos meses. Os investidores têm uma visão positiva do potencial da empresa de alavancar sua vasta base de assinantes de telecomunicações e sua rede de pontos de venda físicos para transformar o ecossistema digital do país. Eles aproveitarão essas empresas de portfólio para consolidar o setor por meio da integração horizontal ou vertical. Ao consolidar sua posição e expandir seu teatro de operações, as empresas de portfólio bem -sucedidas podem ajudar seus investidores de educação física a reforçar suas vantagens sobre a concorrência.

Like corporations, family-owned businesses are feeling stress from COVID-19, but the effect for them is magnified because their personal wealth and their income are deeply tied to their business. Such business owners will be more open to private capital than ever before, as they look to shore up their liquidity to weather the pandemic and sustain their business. This will give investors many more opportunities than in the past to take minority stakes in such businesses.

Because family-owned businesses in APAC are often highly leveraged, the stress they experience during the crisis will be compounded. Some family-business owners may be open to relinquishing control in exchange for immediate support in managing debt obligations and charting a way through turbulence despite unfavorable valuations. Likewise, in markets with aging population such as Japan and South Korea, COVID-19 will accelerate succession control deals, as SME owners lacking planned heirs seek external support to turn around their businesses and maintain their hard-earned legacy.

The divide between winners and losers will widen. Within sectors, companies that are uniquely positioned or have a robust business model will become much more attractive to investors. For example, India’s Jio Platforms, a digital services company, has attracted more than $20 billion, nearly half of it in PE investments, over the past few months. Investors have a positive view of the company’s potential to leverage its vast telecom subscriber base and its network of physical retail outlets to transform the country’s digital ecosystem.

Funds with portfolio companies that are well positioned to navigate the crisis will try to capitalize on their advantage. They will leverage these portfolio companies to consolidate the industry through horizontal or vertical integration. By consolidating their position and expanding their theater of operations, successful portfolio companies can help their PE investors reinforce their advantages over the competition.

O financiamento da dívida pode se tornar escasso. Portanto, teses de investimento precisam ser mais fortes para justificar o nível mais alto de patrimônio que será necessário. À medida que a rota típica de geração de valor do uso de alavancagem se torna menos comum, os fundos devem ter alto grau de condenação sobre a melhoria potencial do EBITDA em suas empresas-alvo. É provável que os bancos direcionem empréstimos incrementais para destinatários mais seguros, em oposição aos fundos para compras. Tendências semelhantes ocorreram após a crise financeira global em 2008. Os investidores não desejam estabelecer suas aquisições com níveis insustentáveis ​​de dívida, especialmente quando o desempenho dos negócios é tão incerto através da recuperação do CoVID-19. The relative share of debt in the capital structure of deals is likely to fall—and where it does not, lenders will enforce stricter covenants to protect themselves. Therefore, investment theses need to be stronger to justify the higher level of equity that will be needed. As the typical value-generation route of using leverage becomes less common, funds must have high degree of conviction about potential EBITDA improvement in their target companies. Banks are likely to direct any incremental loans toward safer recipients, as opposed to funds for buyouts. Similar trends occurred after the global financial crisis in 2008. Investors will not want to saddle their acquisitions with unsustainable levels of debt, especially when business performance is so uncertain through the COVID-19 recovery.

Os períodos de retenção provavelmente ficarão mais longos e os fundos precisarão repensar sua estratégia de saída. As avaliações mais baixas do que o esperado podem convencer os fundos a manter seus investimentos em antecipação a uma recuperação pós-Covid-19. Também é provável que a liquidez do mercado seja menor devido à pandemia, pelo menos no futuro imediato, com fundos encontrando menos compradores em potencial nas faixas de preço nas quais considerariam a venda. Outra razão para períodos mais longos de retenção é o risco de movimentos negativos da taxa de câmbio para moedas emergentes do mercado, à medida que os investidores se reúnem no refúgio mais seguro do dólar americano. Essa tendência deprimiria ainda mais as avaliações para os investidores globais, tornando a taxa interna de retorno para um proprietário de educação física ainda menos atraente. Como os fundos se apegam aos investimentos por períodos mais longos, alguns provavelmente usarão as alavancas operacionais de maneira mais proativa para criar valor. In terms of exits, the pandemic is likely to increase holding periods. Lower-than-expected valuations might persuade funds to hold on to their investments in anticipation of a post-COVID-19 recovery. Market liquidity is also likely to be lower because of the pandemic, at least in the immediate future, with funds finding fewer potential buyers in the price ranges at which they would consider selling. Yet another reason for longer holding periods is the risk of negative exchange-rate movements for emerging market currencies, as investors flock to the safer haven of the US dollar. Such a trend would further depress valuations for global investors, making the internal rate of return for a PE owner even less attractive. As funds hold on to investments for longer periods, some are likely to use operational levers more proactively to create value.

Como resultado do aumento da volatilidade e das avaliações reduzidas do mercado de ações em todo o mundo, é provável que a parcela das saídas de IPO em todos os mercados da APAC diminua. Os fundos precisarão planejar com prudência sua estratégia de saída mais cedo no ciclo de vida do investimento e adaptar sua abordagem aos pontos fortes de uma participação individual. Por exemplo, os investidores públicos podem favorecer uma empresa de portfólio que possui um alto grau de maturidade digital ou uma proposta única, tornando um IPO mais provável. Ao mesmo tempo, em um ambiente com menos IPOs em geral, os fundos devem se envolver com os potenciais compradores muito mais de perto para capitalizar quaisquer oportunidades que possam surgir. Os fundos regionais e domésticos podem ser capazes de sair de algumas posições por meio de vendas secundárias para fundos globais que desejam aumentar sua exposição ao APAC.

Como os fundos devem se preparar

In this uncertain environment, funds should consider taking several steps to maximize their chances of success.

Build new team capabilities. Traditionally, funds in APAC have focused on building strong transaction teams and creating value through financial levers. In the post-COVID environment, however, funds will need to be able to make operational changes within companies to unlock value. To that end, funds in APAC should carefully assess their existing capabilities to make operational changes, identify gaps, and determine when to fill those gaps using internal resources and when to tap into external expertise.

Por exemplo, para áreas verdadeiramente entre indústrias e portfólios cruzados que precisam de atenção contínua-como planejamento de cenários, previsão da demanda e desenvolvimento de liderança-os fãs devem criar recursos internos. Mas para tópicos específicos de criação de valor em empresas individuais - por exemplo, eficiência de custos; transformação digital; segurança cibernética; e conformidade no meio ambiente, questões sociais e governamentais - Os fundadores devem construir uma rede de consultores confiáveis. Essa rede pode incluir consultores técnicos, consultores, ex -executivos seniores da indústria e profissionais do setor, como banqueiros e advogados. Os fundos podem optar por estar profundamente envolvidos, moldando e direcionando o trabalho e orientando as empresas de portfólio no escopo e no estabelecimento de metas, ou podem desempenhar um papel mais prático, agindo principalmente como facilitadores. Algumas regiões da APAC têm dados de baixa qualidade, mas entender as diferentes fontes de dados e fazer boas interpretações com base em informações limitadas são críticas para formar uma tese de investimento. Essa abordagem pode ajudar a identificar setores que provavelmente terão uma perspectiva positiva no futuro. Nos setores escolhidos, os fundos devem usar todos os bancos de dados disponíveis para executar verificações profundas do mercado para minimizar a chance de perder alvos potencialmente atraentes. Os fundos podem usar analíticos adicionais com variáveis ​​específicas para perfurar dentro dos setores, no nível da empresa, para identificar um conjunto tangível de metas em potencial que são consistentes com teses de investimento sólido. Os fundos devem aproveitar uma mistura de fontes de dados proxy, ferramentas de análise digital e escuta social para identificar áreas de valor em potencial, a posição da marca de uma empresa em comparação com a de seus concorrentes e o sentimento predominante do consumidor. Essas informações podem ajudar os fundos a validar premissas específicas e específicas da empresa usadas em modelos de avaliação. À medida que a ênfase na criação e as compras de valor cresce na APAC, é importante enquadrar uma estratégia em todo o fundo, adaptada a cada mercado da APAC individual, para desenvolver uma abordagem de operações e diligência digital durante as fases da due diligência comercial e financeira. Como a transformação digital está se tornando um meio crítico de criar valor em empresas de portfólio, os fundos devem criar estruturas padronizadas para avaliar a maturidade digital das empresas -alvo durante a diligência.

Funds should also define a clear engagement model between themselves, portfolio companies, and advisors, while remaining cognizant of the tradeoffs across such models. Funds can choose to be deeply involved, shaping and steering the work and guiding portfolio companies on scope and goal setting, or they can play a more hands-off role by acting primarily as facilitators.

Leverage digital to cast a wider net in deal sourcing and in due diligence. Successful deal sourcing in APAC will require leveraging digital tools and analytics to scan the market. Some APAC regions have low-quality data, but understanding the different sources of data and making sound interpretations on the basis of limited information are critical to forming an investment thesis.

To identify potential targets, funds should analyze publicly available unstructured data—such as social media posts, customer mentions, and reviews—to identify latent needs and emerging trends. This approach can help identify sectors that are likely to have a positive outlook in the future. Within chosen sectors, funds must use all available databases to run deep market scans to minimize the chance of missing potentially attractive targets. Funds can then use further analytics keyed to specific variables to drill down within sectors, at a company level, to identify a tangible set of potential targets that are consistent with solid investment theses.

A similar approach applies to due diligence. Funds must leverage a mix of proxy data sources, digital analytics tools, and social listening to identify potential areas of value, a company’s brand position compared with that of its competitors, and prevailing consumer sentiment. This information can help funds validate company-specific and market-specific assumptions used in valuation models. As the emphasis on value creation and buyouts grows in APAC, it is important to frame a fund-wide strategy, tailored to each individual APAC market, to develop an approach to operations and digital diligence during the phases of commercial and financial due diligence. As digital transformation is becoming a critical means of creating value at portfolio companies, funds should create standardized frameworks for assessing the digital maturity of target companies during diligence.

Seja pragmático na alavancagem digital para criação de valor. Uma oportunidade para acelerar a digitalização dos processos principais. Exemplos de apostas de mesa incluem automação de processos robóticos em centros de serviços e processos de back-office, e canais de vendas digitais para empresas que operam no setor de varejo. Por exemplo, a criação de centros digitais e laboratórios de incubação em um nível de fundo pode dar às empresas de portfólio a plataforma certa para repensar a experiência do cliente, criar modelos de negócios disruptivos e aproveitar a tecnologia para a inovação. Os fundos podem nomear um diretor digital (CDO) para supervisionar a aplicação de iniciativas digitais em empresas de portfólio. Mas os fundos devem ser prudentes na avaliação dos recursos de CDO para garantir que eles possam alinhar adequadamente as iniciativas digitais com as prioridades estratégicas e as operações comerciais existentes da empresa de portfólio. Mesmo quando a crise diminui e os fundos retornam às operações comerciais como usuais, algumas dessas práticas devem ser continuadas. Continuar essa mentalidade, estabelecendo escritórios ou comitês de gerenciamento de caixa para monitorar regularmente os níveis de gastos, por exemplo, pode garantir que as empresas permaneçam enxutas e financeiramente saudáveis. Os fundos também devem continuar conduzindo exercícios de planejamento de cenários e demanda que consideram todas as possibilidades, incluindo eventos externos, e agem criteriosamente sobre quaisquer idéias. Manter os canais regulares de comunicação em aberto e continuando a construir confiança podem garantir que todas as partes interessadas permaneçam alinhadas. Da mesma forma, alguns fundos aumentaram sua colaboração e compartilhamento de melhores práticas, para gerar sinergias entre as empresas em seu portfólio. Isso permanecerá importante além da Covid-19, principalmente para fundos focados no setor. Por exemplo, os fundos podem analisar a combinação de processos de compras para permitir que suas empresas de portfólio construam escala e reduzem os custos. Isso requer enquadramento precoce de teses de investimento, monitoramento rígido de métricas entre os alvos e uma prontidão para investir rapidamente quando a oportunidade estiver madura. Este é o momento de as empresas do portfólio buscarem ativamente aquisições e considerarem a desinvestimento de empresas para fortalecer a empresa geral. Maior ambição será recompensada no nível do fundo e no nível da empresa. Crises como o Covid-19 apresentam uma rara janela de oportunidade para mobilizar organizações para grandes transformações entre produtos, serviços, interações com clientes e operações principais. Em um Portfolio companies will have varied degrees of digital maturity, and funds must articulate a clear digital strategy that encompasses which products or services to digitize, which data and analytics use cases to advance, and which supporting technology infrastructure to build.

COVID-19 offers funds an opportunity to accelerate the digitization of core processes. Table-stakes examples include robotic process automation in service centers and back-office processes, and digital sales channels for companies operating in the retail sector.

However, funds must embrace digital more boldly if they are to leapfrog competitors. For example, setting up digital centers and incubation labs at a fund level can give portfolio companies the right platform to rethink the customer experience, create disruptive business models, and harness technology for innovation. Funds may appoint a chief digital officer (CDO) to oversee the application of digital initiatives across portfolio companies. But funds must be prudent in assessing CDO capabilities to ensure that they can properly align the digital initiatives with the portfolio company’s strategic priorities and existing business operations.

Continue crisis management best practices initiated in response to COVID-19. As funds continue to respond to COVID-19, many have rolled out a strong set of proactive measures. Even as the crisis eases and funds return to business-as-usual operations, some of these practices should be continued.

A strong focus on cost and liquidity management has helped funds ensure the viability of distressed portfolio companies. Continuing this mindset by setting up cash management offices or committees to regularly monitor spending levels, for example, can ensure that companies stay lean and financially healthy. Funds must also continue to conduct scenario-planning and demand-forecasting exercises that consider all possibilities, including outlier events, and judiciously act on any insights.

Certain funds have used the crisis as an opportunity to increase the level and improve the quality of their engagement with portfolio companies’ leadership teams. Keeping regular channels of communication open and continuing to build trust can ensure that all stakeholders remain aligned. Similarly, some funds have increased their collaboration and sharing of best practices, to generate synergies among the companies in their portfolio. This will remain important beyond COVID-19, particularly for industry-focused funds. For example, funds can look at combining procurement processes to enable their portfolio companies to build scale and reduce costs.

Be ambitious, and don’t waste the crisis. Last, funds should be ready to act swiftly so that they can complete deals in positively affected sectors where competition is high, or in negatively affected sectors where sellers are motivated. This requires early framing of investment theses, tight monitoring of metrics across targets, and a readiness to invest quickly when the opportunity is ripe. This is the time for portfolio companies to actively pursue acquisitions and to consider divesting businesses to strengthen the overall company. Greater ambition will be rewarded at both the fund level and the company level. Crises such as COVID-19 present a rare window of opportunity to mobilize organizations for large transformations across products, services, customer interactions, and core operations. In a Pesquisa BCG realizada na América do Norte em junho de 2020= , 90% dos investidores disseram que acreditam que é importante que as empresas priorizem a criação de recursos de negócios para obter vantagem e crescimento, mesmo às custas de ganhos por ação. A Covid-19 não mudou isso, apesar da desaceleração econômica que o acompanha-mas aumentou as apostas. Algumas empresas e segmentos estão crescendo mais rápido hoje do que há seis meses por causa de tendências emergentes e comportamentos de consumo em mudança. As avaliações reduzidas também tornam os outros setores atraentes. Dentro dos setores, à medida que as economias emergem da pandemia, haverá vencedores e perdedores claros. Para fundos, o desafio é ser ousado e aproveitar ao máximo essa oportunidade única. O sucesso não será fácil, mas para os fundos que entendem as características dos investimentos na região, adaptam suas decisões de investimento para refletir as mudanças que o Covid-19 trouxe e toma medidas para construir os recursos certos, o futuro da região parece brilhante.

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Even before the pandemic hit, APAC was a vibrant and exciting market for PE firms. COVID-19 has not changed that, despite the accompanying economic slowdown—but it has raised the stakes. Some companies and segments are growing faster today than they were six months ago because of emerging trends and changing consumer behaviors. Reduced valuations are making other sectors attractive as well. Within sectors, as economies emerge from the pandemic, there will be clear winners and losers. For funds, the challenge is to be bold and make the most of this unique opportunity. Success won’t be easy, but for funds that understand the characteristics of investments in the region, adapt their investment decisions to reflect the changes that COVID-19 has brought on, and take steps to build the right capabilities, the region’s future looks bright.

Os autores gostariam de agradecer a Kshemu Desai, Udit Gadkary, Aayushi Garg e Yuvraj Singh por seu apoio na preparação desta publicação. Eles também gostariam de reconhecer as idéias regionais e da indústria fornecidas pelos colegas do BCG Michael Brigl, Roy Huang, Seoha Kim, Vinay Shandal, Ben Sheridan, Mark Wiseman e Yue Hong Zhang. Yu para validar dados. Marketing.

They thank Allister Noronha for conducting research and Jairam Janardhanan, Dogyun Kim, Ryuji Sakaue, and Tian Yu for validating data.

In addition, the authors are grateful to Katherine Andrews, Kim Friedman, Jeff Garigliano, Abby Garland, Steven Gray, Eva Klement, Kate Myhre, Shannon Nardi, and Franziska Weyer for assistance in writing, editing, design, production, and marketing.