Marcas de luxo passaram décadas transformando o design, aspiração e mercadorias de alta qualidade em um gigante global de US $ 380 bilhões. A pandemia de coronavírus mudou tudo em poucos meses. As vendas despencaram, levando a previsões para um declínio precipitado na receita de 2020 e na incerteza maciça sobre a capacidade de muitas marcas se recuperar. O impacto a longo prazo da crise nas marcas será igualmente dramático e acelerando mudanças no consumo e preferências do consumidor que perturbarão o equilíbrio existente de poder.
BCG acredita que indústrias de todos os tipos-incluindo o luxo-passarão por uma recuperação trifásica da crise Covid-19, que chamamos de ““ Achatado, luta e futuro . ” Com base em nossas discussões com os líderes C-Suite das marcas de luxo, acreditamos que o setor enfrenta uma fase de luta prolongada, onde as regiões reiniciam gradualmente suas economias, mas as perspectivas de negócios permanecem incertas devido ao potencial do vírus que reembolam o que se torna mais importante. racionalização de operações, Redefinindo luxo Para ser menos conspícuos e mais inclusivos, e investir em novas maneiras de fazer negócios têm maior probabilidade de não apenas poder por meio desses tempos incertos, mudando, mas emergem mais forte para o futuro. Para 35% das compras de luxo em todo o mundo. O crescimento foi ainda mais estimulado pela democratização de mercadorias de luxo inauguradas por preços de abertura mais baixos, emoção em vez de novas categorias, como tênis de ponta e roupas casuais e colaborações entre rótulos. As ramificações da pandemia não são muito graves, as pessoas retomam compras e viagens e impulsionam as vendas de produtos de luxo. Mas, no pior cenário, onde uma vacina leva mais tempo para se desenvolver ou a recessão é mais severa, as empresas terão dificuldades para recuperar o momento e a capacidade e a disposição das pessoas em comprar bens de luxo sofrerão. ser gradual. Embora o desempenho varie em categorias individuais, acreditamos que um cenário de pior caso pode fazer com que as vendas gerais em 2021 sejam 20% menores que em 2019, seguidas de um declínio um pouco menor em 2022. até 2023 e além, esperamos que a maioria das categorias retorne a realidade nova. Remodelando como as pessoas pensam e se comportam. O Covid-19 pandemia parou de viagens e compras relacionadas a viagens para o futuro próximo. Também levou mais pessoas a fazer compras on -line, incluindo aquelas que o evitaram no passado. O luxo lentamente começou a se tornar mais diversificado e inclusivo. À luz do estado atual do mundo, esse movimento agora não é desconhecido.
The End of Luxury’s Golden Era
The crisis has slowed a decade of growth across luxury categories that was buoyed by a bullish global economy and the relative affluence of Chinese consumers, who in recent years accounted for 35% of luxury purchases worldwide. Growth was further spurred by the democratization of luxury goods ushered in by lower opening price points, excitement over new categories such as high-end sneakers and casualwear, and collaborations between labels.
Now, even the most optimistic forecasts show sales of luxury goods dropping 25% to 45% in 2020. (See Exhibit 1.) In a best-case scenario, where a vaccine becomes available or the economic ramifications of the pandemic are not too severe, people will resume shopping and traveling and give a boost to luxury goods sales. But in a worst-case scenario, where a vaccine takes longer to develop or the recession is more severe, companies will struggle to regain momentum and people’s ability and willingness to buy luxury goods will suffer.
Taking these factors into account, we expect that the industry’s recovery will be gradual. Although performance will vary across individual categories, we believe that a worst-case scenario could cause overall sales in 2021 to be 20% lower than in 2019, followed by a somewhat smaller decline in 2022. By 2023 and beyond, we expect sales in most categories to return to precrisis levels.
For now, though, the new reality is upending the status quo in several ways.
Current events are reshaping how people think and behave. The COVID-19 crisis and recent protests to end racism have made existing social inequities even more apparent and people less comfortable with easy and conspicuous affluence. The COVID-19 pandemic paused travel and travel-related shopping for the foreseeable future. It’s also driven more people to shop online, including those who avoided it in the past. Luxury slowly had begun to become more diverse and inclusive. In light of the current state of the world, that move is now nonnegotiable.
As vendas de categoria estão mudando. Além disso, as categorias que estão mais adiante na incorporação de plataformas e tecnologias digitais nos canais de vendas e distribuição devem se sair melhor. As vendas nessas categorias estão menos ligadas às estações, feriados ou outros momentos importantes do que outros, e as vendas on -line já são relativamente fortes. Esperamos que as vendas nessas categorias diminuam em 2020, mas se recuperem mais rápido que outras, atingindo potencialmente os níveis de pré -crise em 2021 ou 2022. Although consumers are spending less on luxury goods during and immediately after lockdown periods, brands whose products are perceived to be timeless have not and will not be affected as much as those that are more dependent on fashion trends and fads. In addition, categories that are further along in incorporating digital platforms and technologies into sales and distribution channels should fare better.
We believe skin care, makeup, footwear, and leather goods are in the best position to rebound. Sales in these categories are less tied to seasons, holidays, or other key moments than are others, and online sales are already relatively strong. We expect that sales in these categories will decline in 2020 but recover faster than others, potentially reaching precrisis levels in 2021 or 2022.
Por outro lado, relógios e jóias enfrentarão, em média, mais desafios devido à sua forte dependência contínua das vendas por meio de canais físicos e atacadistas e por causa da queda de viagens internacionais. Hoje, o comércio eletrônico é responsável por apenas 10% das vendas de relógios e 5% das vendas de jóias e óculos. As marcas prontas para vestir também terão dificuldades; Qualquer receita que eles percebem de uma recuperação sazonal possa ser compensada pela necessidade de oferecer descontos para vender o excesso de inventário. Esperamos que as vendas nessas categorias caam 35% a 50% este ano e não atinjam os níveis de pré -crise até pelo menos 2023.
Relógios e jóias enfrentarão, em média, mais desafios por causa de sua forte dependência contínua das vendas por meio de canais físicos e atacadistas.
Os países estão se recuperando a taxas diferentes. Espera -se que as vendas de produtos de luxo na China se recuperem e terminam o ano até 10% acima da marca de 2019, como mais chineses que normalmente compram produtos de luxo quando viajam em casa e passam no país. para prejudicar as vendas de produtos de luxo. Nos EUA e Japão, os consumidores esperam que a crise crie uma recessão e planeje gastar menos em produtos de luxo como resultado. Nos EUA, o mercado de luxo será prejudicado pelo fechamento de algumas lojas de departamento e varejistas de ponta, bem como pelo clima social e político atual. China experienced the worst of the crisis ahead of most other places, and the Chinese economy has already recovered to the point where GDP growth is forecast to surpass the 2019 increase and continue to expand. Sales of luxury goods in China are expected to rebound and end the year as much as 10% above the 2019 mark, as more Chinese who normally shop for luxury goods when they travel stay home and spend in the country.
By contrast, European countries such as France, Italy, and the UK could suffer from the effects of the crisis well beyond 2020. In those countries, less international travel and weak local demand amid prolonged economic fallout from the crisis will continue to hurt sales of luxury goods. In the US and Japan, consumers expect the crisis to create a recession, and they plan to spend less on luxury goods as a result. In the US, the luxury market will be further hurt by the closings of some department stores and high-end retailers, as well as by the current social and political climate.
Os canais on-line estão florescendo. Mas, à medida que mais pessoas ignoram as compras pessoalmente para a conveniência e a relativa segurança da compra de coisas on -line, as marcas de luxo devem acelerar as vendas por meio de canais on -line. Some luxury brands had been cautious about venturing into e-commerce because it doesn’t fit consumer expectations for a high-end shopping experience. But as more people bypass shopping in person for the convenience and relative safety of buying things online, luxury brands must accelerate sales through online channels.
The crisis hit department stores especially hard, and we expect them to continue to be affected unless they adopt more personalized “clienteling 2.0” sales practices and expand Canais de vendas digitais . As marcas devem repensar toda a cadeia de valor para garantir que seja ambiental e ética. Essa reavaliação pode levá-los a fazer uma série de alterações, incluindo o fornecimento de mais materiais localmente, reduzindo sua pegada de carbono, fornecendo mais apoio às comunidades locais e apoiando os direitos dos animais. O negócio de luxo, como em todas as indústrias, deve aproveitar a oportunidade para
Challenges and Opportunities
Shifting economic, consumer, and societal trends present challenges and opportunities for luxury brands and retailers.
Demand for sustainability grows. Addressing consumer interest in sustainability is now table stakes for the industry. Brands must rethink their entire value chain to ensure that it is environmentally and ethically sound. Such a reevaluation could lead them to make a number of changes, including sourcing more materials locally, reducing their carbon footprint, providing more support for local communities, and supporting animal rights.
Diversity and inclusivity are must-haves. The year 2020 will be known as one of turmoil, but hopefully also one of change. The luxury business, as with all industries, must use the opportunity to Torne a diversidade e a inclusão uma prioridade Para sua força de trabalho e clientes. Em uma pesquisa recente do BCG Consumer, mais da metade dos entrevistados esperava que sua preferência aumente para itens de luxo que são subestimados e eternos. Os consumidores chineses, no entanto, continuam a preferir itens de luxo com enfeites, logotipos e outros adornos visíveis, uma diferença que poderia polarizar os valores de luxo entre o leste e o oeste. valor. Para compensar a diferença, muitas marcas precisarão priorizar a substituição da receita perdida dos turistas chineses com vendas para os mercados locais.
A quieter style of luxury emerges. The next decade will be one of uneasy affluence, with shoppers in many parts of the world reverting to less conspicuous forms of luxury. In a recent BCG consumer survey, more than half of the respondents expected their preference to increase for luxury items that are understated and everlasting. Chinese consumers, however, continue to prefer luxury items with embellishments, logos, and other visible adornments, a difference that could polarize luxury values between East and West.
Midterm tourist sales remain low. Because travel in most parts of the world is on hold, brands must find a way to make up for the revenue lost from a decline in sales to tourists, in particular the sales to individuals of ultrahigh net worth. To make up the difference, many brands will need to prioritize replacement of the revenue lost from Chinese tourists with sales to local markets.
Os canais digitais aceleram. Os períodos de bloqueio criaram um boom nas compras on-line, incluindo vendas mais altas para iniciantes de comércio eletrônico. Esperamos que novos comportamentos de compra suportem além da crise, semelhante a como a crise da SARS na Ásia foi o ponto de virada para plataformas digitais e on -line lá. Também esperamos que os comportamentos de compras on-line continuem a incluir não apenas transações, mas também o estágio de inspiração da jornada de compras, que agora representa uma grande parte da atividade relacionada às compras on-line dos consumidores. Compradores da Geração Z - aqueles de 5 a 25 anos - em determinados devidos metade do tempo que gastam fazendo uma compra buscando inspiração ou inspirando outras pessoas. Mais de 70% da faixa etária globalmente e 82% nos EUA decidem o que comprar durante o estágio de inspiração da jornada de compra. Before the crisis, e-commerce accounted for 10% to 12% of luxury sales worldwide. Lockdown periods created a boom in online shopping, including higher sales to e-commerce novices. We expect new shopping behaviors to endure beyond the crisis, similar to how the SARS crisis in Asia was the turning point for digital and online platforms there. We also expect online shopping behaviors to continue to include not only transactions but also the inspiration stage of the purchase journey, which now accounts for a large portion of consumers’ online shopping-related activity. Generation Z shoppers—those aged 5 to 25—in particular devote half of the time they spend making a purchase either seeking inspiration or inspiring others. More than 70% of the age group globally and 82% in the US decide what to buy during the inspiration stage of the purchase journey.
O mercado é significativamente mais volátil. Para navegar pelas incertezas, as marcas devem desenvolver a capacidade de rastrear, analisar e agir com sinais de tendências na demanda. A análise de dados desempenhará um papel maior nessa coleta de inteligência, permitindo que as marcas criem e entreguem a mercadoria certa para o lugar certo no momento certo. Também esperamos ver mais consolidação do setor, com tamanho e escala se tornando ainda mais importantes do que na década anterior. Na fase inicial de achatação, os jogadores de luxo priorizaram proteger seu povo e dinheiro. Alguns mudaram para fazer equipamentos de proteção pessoal, desinfetante para as mãos e outros itens essenciais. Na maioria das regiões, as marcas agora estão em transição para a fase de luta, onde precisam redefinir e otimizar operações e investir em áreas que levarão a vantagem na fase futura da nova realidade de luxo. (Consulte o Anexo 2.) || 3719 The full extent of COVID-19‘s impact on the industry and the impending recession remains to be seen. To navigate the uncertainties, brands must develop the ability to track, analyze, and act on signs of trends in demand. Data analysis will play a larger role in such intelligence gathering, allowing brands to create and deliver the right merchandise to the right place at the right time. We also expect to see more industry consolidation, with size and scale becoming even more important than they were in the previous decade.
How Luxury Brands Can Win in the New Reality
Brands that address challenges and opportunities without delay will be in a better position to navigate the new reality. In the initial Flatten phase, luxury players prioritized protecting their people and cash. Some switched to making personal protective equipment, hand sanitizer, and other essentials. In most regions, brands now are transitioning to the Fight phase, where they need to reset and streamline operations and invest in areas that will drive advantage into the Future phase of the new luxury reality. (See Exhibit 2.)
Redefinir e transmitir a ordem || Imagem.
Companies must rethink what, when, and how they sell in order to recalibrate operations to meet a changed sales picture.
Redefinir distribuição. Para atrair mais clientes locais, as marcas devem aumentar sua proposta de valor, oferecendo mais mercadorias relevantes para os compradores locais, adquirindo mais mercadorias mais próximas de casa e gastando mais em marketing local. Esperamos que as marcas vendam através de vários canais digitais, incluindo seus próprios sites, players puros apenas digitais, como Net-a-Porter e Farfetch e redes sociais. Além de vender mercadorias, os canais digitais tornaram -se pontos de inspiração essenciais na fase de pré -grama da jornada do consumidor. Para conquistar compradores de luxo, as marcas devem investir em impulsionar sua visibilidade nesses canais, oferecendo comodidades como tentativas virtuais e proporcionando aos clientes uma experiência de compra mais personalizada. Também esperamos que as economias recessivas em algumas regiões acelerem o crescimento de plataformas que vendem mercadorias pré -proferidas. As marcas de luxo precisarão determinar se e como se envolver com essas plataformas. To reengineer distribution, brands must bolster their presence in key cities in the regions where they operate, because as long as travel restrictions inhibit tourist-related purchases, those areas will represent a larger portion of sales. To attract more local clientele, brands must step up their value proposition, offering more merchandise that’s relevant to local shoppers, sourcing more merchandise closer to home, and spending more on local marketing.
Because department stores continue to operate under pressure, brands must take care to partner with successful enterprises even as they build out their direct-to-consumer channels—including their own stores. We expect brands to sell through multiple digital channels, including their own websites, digital-only pure players such as Net-A-Porter and Farfetch, and social networks. In addition to selling merchandise, digital channels have become essential inspiration points in the prepurchase phase of the consumer journey. To win over luxury buyers, brands must invest in boosting their visibility in these channels, offering such amenities as virtual try-ons and giving customers a more personalized shopping experience. We also expect the recessionary economies in some regions to accelerate growth of platforms that sell preowned merchandise. Luxury brands will need to determine if and how to engage with these platforms.
Because department stores continue to operate under pressure, brands must take care to partner with successful enterprises even as they build out their direct-to-consumer channels.
Torne as cadeias de suprimentos mais eficientes e ágeis. Para criar uma cadeia de suprimentos mais ágil que permita que sejam mais flexíveis, as marcas podem precisar mudar de parceiros de fabricação de alto volume para produtores que operam mais fábricas localizadas mais perto dos clientes. Dessa forma, eles podem reduzir os tempos de entrega e melhorar o tempo para o mercado. Eles também teriam cobertura redundante se as fábricas em certas áreas fecharam por causa de uma crise de saúde pública ou se tornem inacessíveis devido às guerras comerciais. Esperamos que algumas marcas se integrem verticalmente, particularmente grandes empresas e conglomerados que se beneficiariam da aquisição da capacidade de fabricação se o controle dos meios de produção pudesse ganhar uma vantagem competitiva. They must adjust costs across the board, including such fundamentals as the cost of goods sold, rent, and personnel. To respond faster to shifting market conditions, reduce time to market, and decrease exposure to market volatility, brands must reinvent their supply chain and renegotiate supplier relationships. To create a more agile supply chain that allows them to be more flexible, brands may need to shift from high-volume manufacturing partners to producers that operate more factories located closer to customers. That way they can cut delivery times and improve time to market. They would also have redundant coverage should factories in certain areas shut down because of a public health crisis or become inaccessible owing to trade wars. We expect some brands to integrate vertically, particularly large companies and conglomerates that would benefit from acquiring manufacturing capacity if controlling the means of production could earn them a competitive edge.
Reset costs to adjust the P&L. To counter the near-term reality of lower revenue and preserve operating profits, luxury brands must reshape their P&L. They must adjust costs across the board, including such fundamentals as the cost of goods sold, rent, and personnel.
Rethink the fashion calendar. Even before the crisis, the fashion and luxury industries were working to reconcile the disconnect between the long-entrenched cycles for unveiling, delivering, and marking down merchandise and the reality of consumers’ shopping habits, preferências e necessidades. A crise intensificou a necessidade de mudar para reduzir as despesas, aumentar as margens e operar de maneira mais sustentável, entre outras coisas. Essa mudança não é um pequeno empreendimento. Isso exigiria a revisão do calendário de moda de uma marca, incluindo o número de coleções que ele produz a cada ano e quando, onde e como essas coleções são mostradas e entregues. E teria um efeito de gotejamento nos canais de atacado e comércio eletrônico.
Implemente uma organização zero Redesenhe. Implementing a zero-based Redesign da organização é outra maneira pela qual as marcas de luxo podem tornar sua estrutura de custos mais enxuta e mais ágil. No processo, uma empresa considera o que precisaria se fosse lançado hoje e, em seguida, coloca esses sistemas, incluindo a análise de dados para prever e aumentar a tomada de decisões e identificar a economia de custos. Uma reorganização baseada em zero pode levar uma empresa a adotar um Modelo de operação Bionic , um que integra perfeitamente as capacidades de pessoas e tecnologia. Um modelo operacional biônico também oferece às marcas a chance de digitalizar o desenvolvimento do produto e sua cadeia de suprimentos mais ágeis e eficazes. Consumidor. Eles precisam agora, começando a tornar a diversidade e a inclusão um objetivo essencial, com planos claros e metas de desempenho. Os esforços para se tornarem mais diversos devem abranger o pessoal em todos os níveis-desde a equipe de varejo até e incluindo o C-Suite e o Conselho. As marcas também precisam tornar a sustentabilidade um pilar -chave em tudo o que fazem. Não se trata apenas da crescente demanda do consumidor. Ficar verde agora pode servir como um hedge contra o aumento dos preços das commodities e os regulamentos ambientais mais rígidos que são esperados em algumas partes do mundo. As marcas devem tomar medidas semelhantes para atender à demanda do consumidor por fins e consciência social nas empresas que eles patrocinam. Para permanecer relevante para a próxima geração de clientes, eles devem fazer um trabalho melhor em compartilhar seus objetivos e valores e demonstrar sua herança e autenticidade. E subjacente a tudo isso será a necessidade, com algumas exceções notáveis, atenda a uma forma de luxo mais silenciosa e menos conspícua que é caracterizada pela temperança, moda lenta e qualidade. Para ser culturalmente credível, as marcas precisam cultivar uma imagem que seja aspiracional e acessível, e elas devem facilitar a comunicação e a interação do público. As marcas podem usar seus canais sociais para mostrar como participam de causas sociais, cívicas, ambientais e outras. Para ser o mais transparente e autêntico possível, eles também devem colaborar com terceiros - para aprofundar sua consciência de grupos e subculturas locais - e apoiar os pioneiros culturais e os círculos que eles dirigem. À medida que as preferências e hábitos de compras evoluem, as marcas devem desenvolver ferramentas para se envolver com clientes de ponta. Na década seguinte, acreditamos que isso significará focar no cliente 2.0, combinando pessoas e dados, por exemplo, usando o aprendizado de máquina para compartilhar informações relevantes com os vendedores, a fim de melhorar a maneira como se envolvem com os clientes. Várias marcas e varejistas já estão testando esse conceito; Alguns encontraram sucesso durante bloqueios gerados por pandemia, depois de transformar os associados da loja em estilistas digitais e fazê-los se envolver com os consumidores e vender mercadorias diretamente através do WeChat e Instagram. Em nosso trabalho de cliente, vimos empresas que implementam o ClientEling 2.0 aumentando as vendas em 10% a 15%.
Invest
If brands successfully revamp operations, they may be able to free up the resources necessary to expand into new sales channels and to invest in such areas as data analytics and artificial intelligence.
Address the changing consumer. Luxury brands haven’t always made consumer concerns the center of their business. They need to now, starting with making diversity and inclusivity a key objective, with clear plans and performance targets. Efforts to become more diverse should encompass personnel at all levels—from retail staff up to and including the C-suite and board. Brands also need to make sustainability a key pillar in everything they do. This is not only about growing consumer demand. Going green now could serve as a hedge against rising commodity prices and the stricter environmental regulations that are expected in some parts of the world. Brands must take similar steps to address consumer demand for purpose and social consciousness in the companies they patronize. To remain relevant to the next generation of customers, they must do a better job of sharing their purpose and values, and demonstrating their heritage and authenticity. And underlying all this will be the need to, with some notable exceptions, cater to a quieter, less conspicuous form of luxury that is characterized by temperance, slow fashion, and quality.
Invest in inspiration. If consumers are spending more time in the inspiration phase of the purchase journey, then brands need to be there as well, including on social channels such as Instagram and WeChat. To be culturally credible, brands need to cultivate an image that’s both aspirational and accessible, and they must make it easy for their audience to communicate and interact with them. Brands can use their social channels to show how they participate in social, civic, environmental, and other causes. To be as transparent and authentic as possible, they should also collaborate with third parties—to deepen their awareness of local groups and subcultures—and support cultural pioneers and the circles they direct.
Embrace clienteling 2.0. As shopping preferences and habits evolve, brands must develop tools for engaging with high-end customers. In the next decade, we believe this will mean focusing on clienteling 2.0, combining people and data by, for example, using machine learning to share relevant information with salespeople in order to improve how they engage with customers. A number of brands and retailers are already testing this concept; some found success during pandemic-generated lockdowns, after turning store associates into digital stylists and having them engage with consumers and sell merchandise directly through WeChat and Instagram. In our client work, we’ve seen companies that implement clienteling 2.0 boost sales by 10% to 15%.
Acelere o ecossistema digital. As marcas devem criar experiências on -line que se sintam exclusivas e além do que os varejistas não luxuosos oferecem. As experiências devem levar em consideração não apenas as transações de compras e compras, mas também atividades relacionadas, como desfiles de moda, exibições privadas, compradores pessoais, entrega de luvas brancas e outros serviços personalizados. Many luxury brands have been slow to embrace digital channels, but given how many people shopped online for the first time during the pandemic—including some who bought luxury goods—they need to catch up, and quickly. Brands must create online experiences that feel exclusive and beyond what nonluxury retailers offer. Experiences should take into account not just shopping and purchase transactions but also related activities such as fashion shows, private showings, personal shoppers, white-glove delivery, and other customized services.
Build an AI-driven technology backbone. Adoção de inteligência artificial (IA), análise avançada e outros componentes de um backbone de tecnologia em toda a empresa se tornará um diferencial importante no setor. Se a fase de luta da recuperação da crise continuar por algum tempo, pode ser difícil prever as tendências do produto, pelo menos no curto prazo. As marcas podem usar a IA para orientar o caminho, fazendo verificações de pulso nos padrões de compra, por exemplo, para melhorar o rastreamento e análise da demanda e obter insights que os concorrentes podem não ter. A IA também pode ajudar as marcas a gerenciar a fabricação e o estoque de uma maneira mais ágil. Os benefícios incluem melhorar o gerenciamento de inventário e as remarcações da temporada. E isso pode ajudá -los a personalizar sua proposta de valor para um nível hiperpersonalizado.
Traga novas habilidades para a força de trabalho. O setor precisa de engenheiros de dados, cientistas de dados, analistas e outros talentos digitalmente esclarecidos - todas as pessoas cujos talentos os tornam muito procurados. Também haverá uma necessidade de aumentar o talento existente, pois a IA e as análises avançadas continuarão a transformar todas as áreas da cadeia de valor. Os principais imperativos estão operando de maneira mais sustentável, garantindo diversidade e inclusão, adotando recursos digitais e integrando pessoas e tecnologia. Empresas com produtos clássicos e atemporais e o dinheiro para atualizar para essas novas maneiras de fazer negócios consolidarão o poder às custas de marcas que não agem. Sarah Willersdorf The pursuit of talent with the necessary skills will be one of the luxury industry’s biggest challenges in the coming decade. The industry needs data engineers, data scientists, analysts, and other digitally savvy talent—all people whose talents make them highly sought after. There will also be a need to upskill existing talent as AI and advanced analytics continue to transform all areas of the value chain.
The times and changing attitudes are redefining the meaning of luxury, forcing brands to rethink every aspect of their business. The key imperatives are operating more sustainably, ensuring diversity and inclusivity, embracing digital capabilities, and integrating people and technology. Companies with timeless, classic products and the cash to upgrade to these new ways of doing business will consolidate power at the expense of brands that fail to act.
