A próxima agenda de liderança para private equity

Nas últimas décadas, quase tudo o que o private equity tocou se transformou em ouro. Os ativos sob gestão (AUM) e os níveis de pó seco estão em altos históricos e, apesar dos temores de uma desaceleração econômica, as taxas internas médias de retorno do setor estão prontas para superar significativamente o S&P 500.

PE’s growth trajectory is likely to get even more gilded in the years ahead. If anything, the forces that contributed to the industry’s success have only gathered strength. Ready stores of capital, superior market returns, and fund sizes that have grown to eclipse the gross domestic product of some small countries have acted as an accelerant, putting PE on course for an astonishing rise. It’s not far-fetched to imagine that in ten years, PE could operate at the center of multiple financial and commercial ecosystems and rival public markets in scale and scope.

Tais previsões podem parecer exageradas se não fosse por uma confluência de tendências que jogam diretamente nos pontos fortes de PE. Eles incluem mudanças no cenário de negócios que dão a ponta daqueles dispostos a fazer apostas ousadas, alavancas de criação de valor, como digitalização, que vantam que aqueles capazes de fazer e sustentar os investimentos necessários e dimensionar efeitos que beneficiam os participantes capazes de aplicar informações de empresas, disciplinas e geografias. O PE fica na interseção de muitas dessas forças. Como um dos principais investidores de todas as indústrias, e uma com a capacidade de planejar e aconselhar sobre um horizonte de investimento mais longo, a PE tem a oportunidade de usar seus recursos e influência para ser um agente de mudança e um fator de prosperidade de longo prazo. O que funcionou no passado não funcionará daqui para frente. Os líderes podem procurar ouro ou se contentar com sucata. Aqueles que desejam vencer na próxima década devem repensar suas abordagens tradicionais de definição de estratégia, negociação e gerenciamento e criar uma nova agenda de liderança.

Yet mining the growth potential of the next few years will require firms to transform in ways that cut to the core of their business and operating models. What worked in the past will not work going forward. Leaders can either go for gold or settle for scrap. Those that want to win over the next decade must rethink their traditional strategy-setting, deal-making, and management approaches and craft a new leadership agenda.

PE está em um ponto de inflexão

The modern PE industry has come a long way from the junk bonds and leveraged buyouts that characterized its early days. In 1980, only a handful of firms existed, none of them household names at the time, and private placements were little understood. Since then, the industry has grown exponentially. In less than four decades, this once obscure corner of finance has become a $4 trillion global sector and a major source of capital formation, whose diverse offerings now include everything from traditional buyouts to alternative asset management. (See Exhibits 1 and 2.)

There is much to celebrate. Yet the industry’s success to date is a drop in the bucket compared with what the next ten years could hold. PE currently represents less than 5% of total AuM globally and less than 2% of total investable capital. Not only is there plenty of room to grow, a combination of factors could give leading players a major bounce.

First, the industry is accumulating capital at an unprecedented rate. PE raised more than $1 trillion in the past three years alone, and AuM are growing at two times the rest of the private capital market. With liquidity strong and funds outperforming most other asset classes, forward price earnings analyses now place a higher value on alternative asset managers than on traditional ones.

Second, PE is gaining influence across major sectors of the economy as fund sizes grow. “Megafunds,” each with more than $10 billion in AuM, are becoming a fixture of the PE environment, with more than 50 launched since 2010. In recent years, those funds have gotten even larger. In 2017, Apollo stunned the investor world when it launched a buyout vehicle totaling $24.6 billion. Blackstone is the latest to reach nosebleed heights, with its September 2019 announcement that it had raised $26 billion for its newest flagship buyout fund.

Third, business and investor sentiment is shifting in favor of private placements as short-term earnings pressure and share price volatility sour some companies and backers on the public markets. With stock performance for newly public companies slumping and the postponement of several high-profile IPOs, including WeWork and Endeavor, we expect the public-to-private trend to gather momentum.

Finally, the near-term economic outlook, though poor for some, could be a boon for PE. With underperforming companies forced to devote attention and resources to shoring up balance sheets, well-positioned PE firms and portfolio companies can take advantage of the slack to advance their market position, embrace new investments, and fast-track business and operating model improvements.

Big Returns Will Require Bold Changes

All told, PE has the potential to occupy a very different and far more powerful position in the business and financial markets by 2030. But firms will have to work a lot harder than before to capture that growth. Moreover, the forces roiling the broader business landscape will change what it takes to win. Leaders cannot hope to succeed using their current business practices and operating structure.

If AuM swell by five times in the space of ten years, existing PE models will come under enormous pressure. As capital floods in, firms will have to work differently to deliver the strong returns and outperformance that investors have come to expect. Boosting returns amid ongoing economic, geopolitical, and market uncertainty will require leaders to think, plan, and invest in new ways—with a focus on value, an emphasis on digitization, and a commitment to evolving their internal and portfolio company organizational models.

A maré em ascensão não levanta todos os barcos. É provável que vejamos uma maior bifurcação entre enormes fundos e especialistas em nicho. Desde 2000, as empresas de PE de primeira linha entregaram uma taxa interna de retorno (TIR) ​​7,5 pontos maiores ou 60% mais altos do que a dos jogadores medianos, e essa propagação provavelmente só crescerá. Além disso, modelos organizacionais para a maioria das empresas serão puxados entre a necessidade de alcançar a escala, por um lado, e a diversificação, por outro. Dada a velocidade da mudança, não será mais suficiente para melhorar por incrementos ou para revisar funções ou recursos individualmente. As empresas devem desenvolver a capacidade de puxar várias alavancas de transformação em paralelo, combinadas com o aumento maciço e o resgate para criar recursos críticos - dentro de suas próprias organizações e em suas empresas de portfólio.

Enquanto isso, a tecnologia continua avançando. Se o tempo for dinheiro, obtê -lo exigirá que empresas e empresas de portfólio acompanhem os líderes digitais e adquiram as ferramentas e recursos para usar as informações em seu proveito. As empresas terão que pensar profundamente e mais criativamente sobre como atrair e reter as habilidades necessárias - e mais fundamentalmente, sobre o que querem ser. Eles estão contentes em se tornar "gerentes de ativos chatos" ou podem capturar e escalar a energia inteligente e competitiva que definiu seu sucesso inicial - e fazê -lo de maneiras que se alinham ao aumento das expectativas ambientais, sociais e de governança? Acreditamos que o sucesso dependerá das cinco ações a seguir.

The ‘20s are just beginning, but the most attractive opportunities will go to players that start the decade with eyes wide open. We believe success will hinge on taking the following five actions.

1. Crie uma estratégia diferenciada para o mercado

Over the next ten years, competition for deals will increase, and—if past experience is any guide—many firms will face pressure to boost returns through higher deal multiples and leverage. With megafunds like SoftBank, large sovereign wealth and pension funds, and select PE funds like Carlyle and Blackstone allocating landscape-shifting sums of capital, we will see greater strategic stratification. Big firms will get bigger and the gap between them and the rest of the field will widen, with smaller firms forced to specialize.

To protect growth, PE leaders need to make an honest assessment of their market position and prospects, and develop a clear and differentiated go-to-market strategy. For large funds, that strategy should emphasize deeper diversification, not just across industries but also across geographies and asset classes. Blackstone, for instance, has added new real estate and debt funds over the last five years and entered new geographies. That expanded reach has allowed the firm to use its insights and expertise across asset classes to the advantage of its buyout teams.

poucos fundos pequenos e médios poderão acumular a escala e os recursos para competir efetivamente com grandes fundos. Mas eles não precisam. Em vez de diluir seus esforços em uma tentativa vã de atender toda a cadeia de valor, eles devem procurar dominar nichos de alto crescimento e adaptar suas estratégias para se tornarem especialistas em uma determinada geografia, indústria ou classe de ativos. A Vista, por exemplo, se concentrou quase exclusivamente em empresas de software empresariais dos EUA, entregando uma TIR de 22% na última década; Outros, como o capital nórdico, concentraram-se com sucesso nos ângulos tecnológicos em verticais selecionados, como serviços de saúde e serviços financeiros, enquanto Navis e Affinity se concentraram em empresas familiares no sudeste da Ásia.

2. Projete a empresa do futuro

Captura e gerenciamento das oportunidades de crescimento dos próximos dez anos exigirá que as empresas desenvolvam suas práticas e estruturas organizacionais e se tornem mais planas, mais colaborativas e mais ágeis. À medida que os fundos aumentam e o investimento é mais diversificado, as empresas de PE exigirão experiência em vários domínios. A integração entre equipes entre ativos com características complementares (por exemplo, combinar o crescimento da tecnologia e do setor imobiliário com equipes de compra alavancada) será crucial. Um ativo com tecnologia significativa ou propriedades imobiliárias, por exemplo, precisará de uma equipe de negócios que possa avaliar o valor ou os riscos associados a essas tecnologias ou propriedades, assim como lida com a exposição de queda assimétrica, precisará de equipes com experiência em dívidas e músculo de equidade tradicional.

Os líderes precisam estabelecer práticas e incentivos que incentivem processos colaborativos de equipes e design que melhoram o fornecimento de fornecimento e tese. As organizações também precisam gerenciar a tensão entre períodos mais longos e criação de valor de curto prazo.

Esse ato de balanceamento requer a criação dos processos que permitem uma cultura de falha-rápida e aprendizado, enquanto continua apoiando as capacidades transformacionais dentro da empresa e entre as empresas de portfólio. Isso inclui a codificação das práticas recomendadas e facilitando o acesso e a aplicação da escala para que as empresas possam aproveitar as idéias cruciais - e agir sobre elas antes que seus rivais o façam.

With information efficiency rapidly becoming a differentiating attribute, firms should use the current period, when many are flush with capital, to design robust knowledge-sharing processes. That includes codifying best practices and making them easier to access and apply at scale so that firms can leverage crucial insights—and act on them before their rivals do.

3. Alcance a transformação digital em escala

As competências digitais desempenharão um papel significativamente maior na criação de valor. Para ajudar as metas a incubar novos produtos e serviços, alcançar o desempenho competitivo de custos e ajustar suas estratégias comerciais, as empresas devem implementar agressivamente essas capacidades. Os líderes de PE estão posicionados exclusivamente para identificar oportunidades de alto valor. O que eles devem fazer agora é escalar essas idéias em seus alvos - aumentando os avanços como aprendizado de máquina, processamento de linguagem natural e automação de processos - para obter o alcance e a destreza necessários. Quão longe e a rapidez com que a transformação dependerão de sua indústria, posição competitiva e saúde do balanço. Mas todas as empresas, independentemente de sua linha de base, precisam ajudar suas empresas de portfólio a articular uma estratégia digital clara que abrange quais produtos e serviços digitalizam quais dados e análises usam casos para avançar e quais suportar a infraestrutura de tecnologia para criar ou adquirir.

Portfolio companies will have varying degrees of digital maturity. How far and how fast to push the transformation will depend on their industry, competitive position, and balance sheet health. But all firms, regardless of their baseline, need to help their portfolio companies articulate a clear digital strategy that encompasses which products and services to digitize, which data and analytics use cases to advance, and which supporting technology infrastructure to build or acquire.

os resultados podem ser transformadores. Uma empresa de PE transformou um acordo de 2x em um acordo de 9x, aproveitando os investimentos digitais que havia feito na empresa, transformando um fabricante antigo em um novo negócio de big data. Da mesma forma, uma empresa apoiada por PE focada na indústria de café criou uma plataforma de hiperpesonalização que enviou ofertas personalizadas e aumentando o engajamento com milhões de clientes, aumentando as receitas incrementais líquidas em três vezes por cliente e criando um complemento de US $ 120 milhões em que a receita de hacatários não é um número de complacência. de uma vez. Nos próximos anos, é provável que a liderança no gerenciamento de mudanças digitais se torne uma das características mais definidoras do setor superando.

To ensure that such events are not a one-off, firms need to build the capabilities and tools to manage complex transformations—with the ability to meet several needs at once. In the years ahead, leadership in digital change management is likely to become one of the most defining characteristics of industry outperformers.

4. Abrace o imperativo comercial da diversidade

Os próximos dez anos verão uma guerra para o talento, à medida que as grandes empresas escalam e as menores se diversificam. As habilidades de tecnologia e digital serão de um prêmio específico. Hires fortes terão sua escolha de local de trabalho. Enquanto as empresas de educação física, os bancos de investimento e as consultorias de gestão já foram as mais procuradas para os melhores e mais brilhantes, líderes de tecnologia e startups de alto perfil agora são o caminho preferido para muitos recrutas promissores. Os líderes precisam ter cuidado com o que eles gerenciam seu crescimento, para que não se estultifiquem e perdam o "mojo" cultural que atraíram tantos jovens brilhantes para a indústria. Eles também precisam ser criativos e desenvolver planos de carreira que ajudarão a construir as competências digitais e fornecer a vantagem da inovação de que as empresas precisam. As empresas precisam pensar proativamente sobre o futuro do trabalho para evitar a vítima de seu próprio sucesso. A construção de equipes que apresentam maior diversidade em termos de formação e experiência serão cruciais. O PE, como grande parte do setor de serviços financeiros, sofreu com a falta de diversidade. As empresas precisam ampliar o funil de recrutamento para gerar diversidade cognitiva e social mais rica e estabelecer padrões de diversidade e inclusão em suas empresas de portfólio. Pesquisas mostram isso 

The combination of rapid growth, fierce competition, and a “buyer’s” market presents challenges for PE. Leaders need to be careful how they manage their growth lest they stultify and lose the cultural “mojo” that attracted so many bright young people to the industry. They also need to get creative and develop career paths that will help build the digital competencies and provide the innovation edge that firms need.

The ambitious, can-do culture that attracted the sharpest minds over the last two decades will stale unless firms find a way to rejuvenate and redefine it for a new generation. Firms need to think proactively about the future of work to avoid falling victim to their own success. Building teams that feature greater diversity in terms of background and expertise will be crucial.

Doing so effectively requires the ability to access a range of perspectives. PE, like much of the financial services industry, has suffered from a lack of diversity. Firms need to widen the recruiting funnel to generate richer cognitive and social diversity, and set standards for diversity and inclusion within their portfolio companies. Research shows that  Como diversas equipes de liderança aumentam a inovação  Tenha margens de EBIT que são quase 10 pontos percentuais superiores à da diversidade abaixo da média. As empresas que assumem a liderança em iniciativas de diversidade podem criar um ciclo virtuoso que lhes permita atrair talentos fortes, nutrir a inovação e estabelecer as bases para o crescimento sustentado.

5. Otimizar o valor social e comercial

como PE se torna um jogador cada vez mais importante na formação do desempenho dos negócios, o escrutínio sobre como e para quem gera valor aumentará. As percepções de que a indústria prioriza os retornos financeiros às custas de retenção de empregos, crescimento organizacional e impacto ambiental negativo permanecem difundidos. Como empregador direto e indireto de milhões de trabalhadores em todo o mundo, as empresas precisam adotar seu papel como criadores de valor holístico e fiéis da indústria. As empresas precisam demonstrar que suas estruturas ambientais, sociais e de governança (ESG) são mais do que apenas uma sobreposição superficial. A lavagem verde - sobre o impacto de um investimento - representa uma preocupação contínua dos investidores. Para demonstrar credibilidade, os gerentes precisam fazer um impulso mais concertado para incorporar métricas de ESG em suas metodologias de investimento - e demonstrar o valor financeiro que vem dessa abordagem. Na Permira, por exemplo, as considerações de ESG agora fazem parte de seus processos de triagem e due diligence, e também influenciam sua abordagem de pós -aquisição. Tendo adquirido o Dr. Martens, por exemplo, a Permira agora está trabalhando com a empresa para desenvolver uma cadeia de suprimentos mais sustentável. A aproveitando ao máximo as oportunidades de ESG exige considerar quais métricas e estruturas adotarem, quais setores rastrear e quais excluir e que tipo de estrutura e frequência de relatórios fazem mais sentido. Seu desempenho superior na última década não mostra sinais de diminuir. No entanto, vencer o futuro exige a preparação para isso agora. Os líderes que abraçam os cinco imperativos descritos aqui podem transformar a PE em uma força para o bem, com praticamente nenhum limite para quanto eles podem crescer. Prabhpal cresceu

Good corporate stewardship will be essential. Firms need to demonstrate that their environmental, social, and governance (ESG) frameworks are more than just a superficial overlay. Greenwashing—overstating an investment’s impact—remains an ongoing investor concern. To demonstrate credibility, managers need to make a more concerted push to incorporate ESG metrics into their investment methodologies—and demonstrate the financial value that comes from this approach. At Permira, for instance, ESG considerations are now part of its screening and due diligence processes, and they also influence its postacquisition approach. Having acquired Dr. Martens, for example, Permira is now working with the company to develop a more sustainable supply chain.

Leading firms will build on these steps, deeply embedding ESG metrics across the investment life cycle and launching targeted-impact funds that allow them to use their funding and expertise to enable large-scale social impact. Making the most of ESG opportunities requires considering which metrics and frameworks to adopt, which sectors to track and which to exclude, and what type of reporting structure and frequency makes the most sense.

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As a $4 trillion industry that represents 5.5% of all equities, PE has become a behemoth on the financial stage. Its superior performance over the past decade shows no signs of abating. However, winning the future requires preparing for it now. Leaders that embrace the five imperatives outlined here can turn PE into a force for good, with virtually no limit to how much they can grow.