Redefinindo o atendimento ao cliente para o futuro

Para líderes de atendimento ao cliente, a máxima “nunca deixe uma crise ir para o desperdício” deve ressoar mais fortemente do que nunca. O surto CoVID-19 provocou mudanças abruptas nas circunstâncias e comportamentos de consumidores, funcionários e empresas. A urgência e a gravidade da situação forçaram os líderes a encontrar maneiras de superar enormes desafios operacionais, como as restrições logísticas, técnicas e de segurança que resultam quando a maior parte da força de trabalho de atendimento ao cliente está fazendo seu trabalho em casa. Aqueles que estabilizaram suas operações de contact center com Gerenciamento de crise eficaz concluíram um primeiro passo essencial. Agora eles devem pensar em como aproveitar as forças positivas de mudança desencadeadas pela crise. Muitas dessas mudanças não refletem novas idéias, mas foram aceleradas pelas restrições físicas decorrentes das regras de bloqueio. As empresas têm a oportunidade de desenvolver esse momento para melhorar a resiliência e encontrar vantagem na nova realidade do mundo pós -crisis. Nos EUA, os pedidos de contact centers dos clientes bancários aumentaram 14%. E o uso desses clientes das ferramentas de autoatendimento da Web e App aumentou 20%. De fato, desde o início da crise, 22% dos consumidores dos EUA usaram as ferramentas de autoatendimento on-line do banco pela primeira vez, e 80% deles tiveram uma experiência positiva. (Veja o Anexo 1.) As empresas tentam convencer os clientes a usar o autoatendimento digital há pelo menos dez anos, com sucesso misto. Agora está sendo adotado a taxas sem precedentes. As equipes multifuncionais de crise foram capazes de fazer escolhas decisivas porque seus líderes estão trabalhando juntos para alcançar objetivos comuns e muitas vezes ambiciosos. Por exemplo, uma empresa construída, com equipe e totalmente operacionalizada

As leaders shift their focus to the longer term, they should recognize that the pandemic has imposed fundamental changes in the ways that customers access service and in the ways that organizations set themselves up to deliver. Many of these changes don’t reflect new ideas but rather have been accelerated by the physical constraints arising from lockdown rules. Companies have an opportunity to build on this momentum to improve resilience and find advantage in the new reality of the postcrisis world.

A Catalyst for Positive Change

From the customer’s perspective, the closing of physical stores and branches has driven a step change in the use of remote service channels. In the US, calls to contact centers from banking customers have increased by 14%. And these customers’ use of web and app self-service tools has increased by 20%. In fact, since the crisis began, 22% of US consumers have used their bank’s online self-service tools for the first time, and 80% of them have had a positive experience. (See Exhibit 1.) Companies have been trying to persuade customers to use digital self-service for at least the past ten years, with mixed success. Now it is being adopted at unprecedented rates.

Internally, companies are rapidly making decisions about issues that may have languished on the agenda for months or even years. Cross-functional crisis teams have been able to make decisive choices because their leaders are working together to achieve common, and often ambitious, goals. For example, one company built, staffed, and fully operationalized Um contact center virtual de 650 lugares em dez dias. Mesmo nesse ambiente logisticamente desafiador, as grandes empresas de terceirização de processos de negócios na Índia estão agora executando operações com entre 60% e 90% da força de trabalho que está fazendo login em casa. Tais mudanças radicais podem ser apenas a ponta do iceberg quando se trata de possibilidades de trabalho mais flexível e remoto, ativado por infraestrutura em nuvem escalável e abordagens inovadoras para a liderança. Mas não basta simplesmente continuar no modo de gerenciamento de crises, reagindo a cada desafio imprevisto. Os líderes de atendimento ao cliente precisam planejar e construir operações dinâmicas e fundamentalmente mais resilientes para navegar nos desafios da nova realidade e buscar vantagens competitivas na recuperação quando chegar.

In many cases, a company can build on this momentum to develop a more responsive, stable, and effective operation. But it is not enough simply to continue in crisis management mode, reacting to each unforeseen challenge. Customer service leaders need to plan and build fundamentally more resilient, dynamic operations in order to navigate the challenges of the new reality and pursue competitive advantages in the recovery when it comes.

To position Operações de atendimento ao cliente e centers de contato para o futuro, acreditamos que os líderes devem encontrar a largura de banda de tempo e gerenciamento para se concentrar em três imperativos: incorporando a resiliência estrutural, mudando para um modelo operacional mais responsivo e flexível e se preparando para liderar a recuperação. Não é possível funcionar efetivamente em condições de bloqueio. Diante da incerteza em andamento, os líderes precisam da capacidade de implantar recursos dinamicamente em resposta a restrições de fornecimento e mudanças imprevisíveis na demanda. Isso exige que as empresas entendam a natureza das solicitações potenciais de atendimento ao cliente ao longo de duas dimensões: a previsibilidade da demanda e a complexidade da resolução. (Consulte Anexo 2.)

Embed Structural Resilience

Traditional business continuity plans are being tested to their limits by the COVID-19 crisis response, with backup operations often unable to function effectively under lockdown conditions. In the face of ongoing uncertainty, leaders need the ability to deploy capabilities dynamically in response to supply constraints and unpredictable shifts in demand.

The solution is to embed structural resilience as a permanent feature of new ways of working. This requires that companies understand the nature of potential customer service requests along two dimensions: the predictability of demand and the complexity of resolution. (See Exhibit 2.)

• The predictability of demand will determine capacity requirements.
• The complexity of resolution will determine the skill level required and the potential for automation.

For predictable, low-complexity requests, automate through digital self-service. As empresas devem aproveitar a oportunidade de promover uma mudança sustentável para os canais de autoatendimento digital. Um aumento de autoatendimento para solicitações transacionais de alto volume-como o pagamento de contas, explicando os recursos do produto ou os saldos de conta, liberará a capacidade humana para solicitações mais complexas e sensíveis.

Para incentivar a inscrição digital, muitas empresas estão conduzindo campanhas de marketing direcionadas (por e-mail, textos de SMS e mensagens gravadas enquanto os chamadores estão em espera com o contact center). À medida que as restrições de bloqueio são facilitadas, as empresas devem acompanhar um impulso de marketing sustentado-promovendo a velocidade, a facilidade de uso e os benefícios de segurança do autoatendimento. Os clientes respondem melhor às comunicações atenciosas que enfatizam como as pessoas podem desempenhar seu papel no alcance dos encargos de pessoal e garantir que os casos de alta prioridade recebam atenção imediata. Políticas de seguro somente digital, planos telefônicos e contas bancárias existem por um tempo; Agora é a hora de oferecê-los a uma base de clientes do mercado de massa, em vez de apenas para nicho de segmentos de clientes. Para lidar com isso efetivamente, os representantes de atendimento ao cliente precisam de um grau de sensibilidade e empatia. As empresas podem libertar sua atenção para essas interações difíceis, minimizando a quantidade de tempo que gastam luta com vários sistemas de TI e procurando informações. De acordo com a pesquisa da BCG, 45% do tempo de chamada é "ar de morto" (enquanto o representante procura informações, enquanto o chamador está em espera, ou enquanto o chamador espera ser transferido). Isso sugere que sistemas e processos estão impedindo que os representantes forneçam serviço de alta qualidade. Essas ferramentas usam processamento de linguagem natural para entender a intenção do cliente e implementar as soluções certas. Eles podem ajudar:

This is also an opportunity for the entire company to adopt a bolder “digital first” mindset, building products and services that can only be accessed online. Digital-only insurance policies, telephone plans, and bank accounts have existed for a while; now is the time to offer them to a mass-market customer base rather than just to niche customer segments.

For predictable, high-complexity requests, augment teams with bionic capabilities. Contacts not handled through digital self-service are likely to involve customers who are coping with financial or emotional challenges. To handle these effectively, customer service representatives need a degree of sensitivity and empathy. Companies can free up their attention for these difficult interactions by minimizing the amount of time that they spend wrestling with multiple IT systems and searching for information. According to BCG’s research, 45% of call time is “dead air” (while the representative searches for information, while the caller is on hold, or while the caller waits to be transferred). This suggests that systems and processes are preventing representatives from providing high-quality service.

To reduce complexity for representatives, companies can deploy bionic tools that seamlessly integrate human and digital support. These tools use natural language processing to understand the customer’s intent and implement the right solutions. They can help with:

• Knowledge: providing relevant answers based on context
• Process: automating repeatable tasks, such as data entry into multiple systems
• Quality and performance: providing real-time guidance and coaching

Por exemplo, as empresas relatam que, ao implementar as ferramentas da base de conhecimento orientadas por IA, elas melhoraram a resolução do primeiro contato em cinco a sete pontos percentuais, reduziu o tempo de manuseio em 20% a 30% e reduziu o tempo de treinamento de contratação em 25% a 40%. Essas melhorias contribuem para uma melhor satisfação do cliente, além de permitir uma força de trabalho mais ágil, pronta para responder a demandas menos previsíveis. As organizações que investiram fortemente na automação de funções de médio e back-office tiveram uma vantagem no manuseio de condições de bloqueio, porque dependem menos de grandes equipes de operações interdependentes para executar processos. Por exemplo, um banco global que investiu em automação de médio e back-office tem sido mais capaz do que seus concorrentes para manter operações estáveis ​​durante o bloqueio. Os líderes do banco são livres para se concentrar na direção de longo prazo, em vez de lutar para encontrar os recursos necessários. Em grande parte, isso depende de se afastar parcialmente do modelo tradicional de centers de contato, que depende de funcionários que viajam para “fábricas humanas” densamente povoadas em larga escala por oito horas, cinco dias por semana. No futuro, uma força de trabalho flexível operará a partir de uma variedade de locais: contact centers, escritórios regionais, ramificações e casas. Compelido pela necessidade de manter operações, muitas empresas abordaram rapidamente os desafios relacionados à segurança da informação, estabilidade da rede, envolvimento dos funcionários, gerenciamento de desempenho e suporte para líderes remotos. Eles agora devem procurar incorporar essas maneiras de trabalhar em um modelo mais sustentável.

Bionic operations are relevant not just to the frontline. Organizations that invested heavily in automation of middle- and back-office functions have had an advantage in handling lockdown conditions, because they rely less on large interdependent operations teams to run processes.

End-to-end digitization of customer support processes will drive efficiency savings and, more important, contribute to resilience. For example, a global bank that invested in middle- and back-office automation has been better able than its competitors to maintain stable operations during the lockdown. The bank’s leaders are free to focus on long-term steering, instead of scrambling to find the needed resources.

For unpredictable, low-complexity requests, flex human capacity with new workforce models. A key requirement for responding to volatility is the ability to deploy resources more flexibly. To a great extent, this depends on partially shifting away from the traditional model of contact centers, which rely on employees commuting to large-scale, densely populated “human factories” for eight-hour shifts, five days a week. In the future, a flexible workforce will operate from a variety of locations: contact centers, regional offices, branches, and homes.

The virtual contact center model is not new, and for most organizations it has become the short-term norm during the crisis. Compelled by the need to maintain operations, many companies have rapidly addressed challenges relating to information security, network stability, employee engagement, performance management, and support for remote leaders. They should now be seeking to embed these ways of working into a more sustainable model.

Trabalho remoto tem muitos benefícios potenciais: as empresas relatam melhor retenção de funcionários, uma lista de turnos mais flexível e a capacidade de obter talentos de um pool mais amplo. Quando implementado em escala, também pode levar a custos mais baixos de instalações. Em uma companhia aérea norte -americana, 95% dos funcionários do Contact Center trabalham em casa. Os membros da equipe podem trabalhar em turnos flexíveis que duram de 15 minutos a 8 horas. Os supervisores têm um conjunto completo de ferramentas de monitoramento, treinamento e comunicação de qualidade para gerenciar a equipe remotamente. E todos os funcionários vivem a uma viagem de 90 minutos de um centro de serviço, para o qual viajam uma vez por mês para treinamento e motivação. Trabalhadores remotos-especialmente aqueles que trabalham em período parcial ou no Flextime-podem não ser capazes de acumular experiência suficiente para lidar com solicitações mais complexas, e os desafios de infraestrutura, segurança e gerenciamento desse modelo não atendem a todos os processos e equipes. Embora o trabalho remoto possa ser apropriado para representantes experientes de atendimento ao cliente, novos funcionários podem se beneficiar do treinamento e treinamento no local para desenvolver suas habilidades. Tais problemas não podem ser tratados efetivamente por trabalhadores flexíveis de meio período ou temporário, que geralmente não têm o treinamento e a experiência necessários. Essa equipe é apoiada por uma equipe de segunda linha de funcionários mais experientes que lida com os casos mais complexos offline. À medida que a adoção de autoatendimento digital aumenta, os trabalhadores da linha de frente podem ser treinados para lidar com tarefas mais complexas, sem a necessidade de entregar ingressos para seus colegas offline. Uma companhia aérea da Ásia-Pacífico, por exemplo, desenvolveu protocolos para redirecionar recursos no caso de eventos adversos, como o mau tempo, afetar as operações. Isso permite que a transportadora acomoda melhor seus passageiros de flyer frequente. As ferramentas biônicas que utilizam os modelos dinâmicos de IA também podem facilitar a tomada rápida de decisão. Uma companhia aérea da Europa do Norte adotou ferramentas orientadas pela IA para ajudar a reagendar comissários de bordo, pilotos e passageiros dinamicamente; Esses modelos também podem ajudar a lidar com a demanda imprevisível. Eles devem selecionar cuidadosamente e combinar uma variedade de opções para equilibrar a flexibilidade necessária para lidar com a incerteza com a experiência necessária para lidar com a complexidade. (Consulte o Anexo 3.)

The shift to a remote model is unlikely to spell the end of physical contact centers, however. Remote workers—especially those working part-time or on flextime—may not be able to accumulate enough experience to handle more complex requests, and the infrastructure, security, and management challenges of this model will not suit all processes and teams. While remote working may be appropriate for experienced customer service reps, new employees may benefit from onsite training and coaching to develop their skills.

For unpredictable, high-complexity requests, control with asynchronous handling. Unpredictable problems that require specialist skills—such as debt refinancing for small businesses—are the most challenging to prepare for. Such issues cannot be handled effectively by flexible part-time or temporary workers, who generally lack the requisite training and experience.

In an approach that has been successfully deployed by many health care systems to cope with COVID-related demand surges, a frontline team of flexible workers interacts with customers in real time, performing basic triage and prioritizing cases. This team is supported by a second-line team of more experienced staff that handles the most complex cases offline. As adoption of digital self-service grows, the frontline workers can be trained to handle more complex tasks without the need to hand off tickets to their offline colleagues.

Many aspects of technology, workforce acquisition, leadership, and service-level management can be designed to support increased or reduced capacity on short notice. An Asia-Pacific airline, for example, has developed protocols to repurpose resources in the event that adverse events such as bad weather affect operations. This allows the carrier to better accommodate its frequent-flyer passengers. Bionic tools that utilize dynamic AI models can likewise facilitate rapid decision making. A Northern European airline has adopted AI-driven tools to help reschedule flight attendants, pilots, and passengers dynamically; these models can help handle unpredictable demand as well.

Switch to a More Responsive and Flexible Operating Model

Companies need a cohesive operating model to handle the full range of possible demand in customer service operations. They must carefully select from and combine a variety of options in order to balance the flexibility needed to handle uncertainty with the experience needed to handle complexity. (See Exhibit 3.)

para garantir que as equipes sejam configuradas para o sucesso, as empresas devem considerar o seguinte: || Equipes

• Reinvigorated leadership styles to steer and motivate more dispersed teams
• Gerenciamento dinâmico da força de trabalho para garantir que os recursos sejam implantados de maneira eficaz para atender à próxima demanda
• Benefícios e incentivos para corresponder às responsabilidades e expectativas de cada grupo
• Virtualized infrastructure to allow incoming contacts to be distributed across many locations
• Upgraded tools that support distributed working, such as learning management, coaching, and quality assurance tools that do not rely on face-to-face interaction
• Analytics and Insights que permitem o ajuste contínuo do modelo para atender às metas de serviço
• Equipes para liderar a recuperação e implementar mais as oportunidades | Uma necessidade premente de as empresas retornarem ao desempenho da pré -crise, reconstruindo vendas e relacionamentos com os clientes. Será um período prolongado antes que as filiais e lojas físicas possam retomar completamente as operações, criando uma função para os contact centers como um canal apoiado pelo ser humano para conduzir a recuperação. Não conhecemos o tempo e a taxa dessa recuperação ou se houver bloqueios subsequentes podem atrasar o progresso. Mesmo assim, existem medidas que os líderes de atendimento ao cliente podem desencadear agora.

Be Prepared to Lead in the Recovery

As life settles into the new reality, there will be a pressing need for companies to return to precrisis performance by rebuilding sales and customer relationships. It will be an extended period before physical branches and stores can fully resume operations, creating a role for contact centers as a human-supported channel to drive the recovery. We do not know the timing and rate of this recovery or whether any subsequent lockdowns may delay progress. Even so, there are measures that customer service leaders can set in motion now.

Apoie o crescimento do comércio eletrônico. Mas muitos são usuários iniciantes que precisam de ajuda para navegar na tecnologia. As viagens digitais apoiadas pelo ser humano têm uma taxa de sucesso mais alta. Por exemplo, um varejista descobriu que os bate-papos da Web proativos aumentaram a conversão de cestas de compras três vezes quando combinada com a segmentação precisa. For consumers who are staying at home, digital has become the default way to buy essential goods and services. But many are first-time users who need help navigating the technology. Human-supported digital journeys have a higher success rate. For example, one retailer found that proactive web chats increased shopping-basket conversion threefold when combined with accurate targeting.

Os representantes precisam estar equipados com as ferramentas certas (como co-navegação) e treinamento para orientar os clientes em direção à conclusão. Com o tempo, essas atividades mudarão permanentemente os hábitos e preferências do consumidor. Uma marca européia de luxo de luxo viu o valor de vendas de comércio eletrônico aumentar em mais de 400% após o lançamento de um chat ao vivo proativo e uma capacidade de co-navegação para aumentar as vendas da Web. No mundo pós-lockdown, essas interações (numerando em milhares ou até milhões) podem ser uma oportunidade de vendas valiosa.

Develop service-to-sales capabilities. In service sectors like telecom, customer service teams already serve as a sales channel, offering targeted upgrades and new products as part of the customer service interaction. In the post-lockdown world, these interactions (numbering in the thousands or even millions) can be a valuable sales opportunity.

A personalização é a chave para o sucesso. As empresas mais maduras fornecem ofertas altamente direcionadas e os clientes de rota aos representantes, de acordo com a probabilidade de comprar produtos específicos. Por exemplo, uma empresa de telecomunicações européia alcançou um aumento de três vezes nas vendas através do contact center, utilizando ofertas personalizadas e direção dinâmica dos clientes para treinar as equipes de "serviço às vendas" com base no motivo do contato inicial. As interações de atendimento ao cliente altamente scripts correm o risco de parecer surdas e podem até causar danos à reputação.

Refine tone of voice. As life begins returning to normal, brands will need to win back customers by showing great integrity, transparency, and empathy. Highly scripted customer service interactions risk appearing tone-deaf and may even do reputational damage.

pode ser útil pensar no atendimento ao cliente como um canal de marketing altamente pessoal. Para criar a impressão certa com os clientes, é importante avaliar e revisar como os programas de políticas, incentivos, estilos de liderança, recrutamento, treinamento e treinamento contribuem para o tom da voz. Uma utilidade européia de energia, por exemplo, viu uma melhoria em sua pontuação no promotor líquido após o treinamento de representantes para se envolverem com os clientes como se fossem membros da família que precisavam de ajuda. Eles responderam a grandes tensões em suas operações com longas horas e engenhosidade e dedicação incríveis. No futuro, o papel do líder será mais importante do que nunca. O sucesso requer ser confortável com a incerteza, dominar os requisitos complexos do cliente e, mais importante, mostrar compaixão por colegas de trabalho e clientes que estão enfrentando seus próprios desafios particulares. Ao buscar ativamente vantagem na nova realidade, os líderes de atendimento ao cliente podem ajudar suas empresas não apenas a sobreviver nos dias mais sombrios da crise, mas também a prosperar no mundo pós-Covid. Sukand Ramachandran

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The past few months have been a difficult period for customer service leaders as they try to manage the disruptions caused by the initial wave of the pandemic. They have responded to huge stresses on their operations with long hours and incredible ingenuity and dedication. In the future, the role of the leader will be more important than ever. Success requires being comfortable with uncertainty, mastering complex customer requirements, and, most important, showing compassion for co-workers and customers who are all facing their own particular challenges.

Now is the time to start planning ahead for the long term. By actively seeking advantage in the new reality, customer service leaders can help their companies not only survive through the darkest days of the crisis but also to thrive in the post-COVID world.