A história está cheia de histórias de líderes que se destacam ao desafio de uma crise e daqueles que desmoronam sob seu peso. Como os líderes estão lidando com a crise de hoje e o que podemos aprender com o que eles disseram e fizeram?
Analisamos recentemente o desempenho da liderança e descobrimos que as empresas administradas por CEOs fortes Gere os retornos dos acionistas mais de 20 pontos mais alto do que aqueles administrados por CEOs fracos. Eles superam demais, liderando de maneira diferente ao longo de muitas dimensões. (Consulte “O que os CEOs bem -sucedidos fazem de maneira diferente.”)
What Successful CEOs Do Differently
- Winning leaders take a long-term, outward-focused approach to purpose and strategy. Eles se concentram no futuro, não apenas no presente. Eles se envolvem em "pensamento biológico", uma medida de adaptabilidade e flexibilidade bem adequada para entender sistemas complexos, especialmente em tempos de crise. Sua abordagem à estratégia se estende além do desempenho financeiro e corresponde às capacidades e aspirações de uma empresa com as necessidades da sociedade. Os CEOs com melhor desempenho se saíram especialmente bem na governança. Essa descoberta sugere que agir cedo e decisivamente durante a crise é a abordagem certa. Os líderes tiveram que proteger a saúde de seu povo, manter o moral e o momento dos negócios, navegar por choques de demanda e ajustar a estratégia. E eles tiveram que fazer tudo remotamente - sabendo que a volatilidade da indústria e a rotatividade de CEOs são mais altas em crises. (Consulte a exposição.)
- Winning leaders emphasize nonfinancial and financial performance alike. They increase their companies’ environmental, societal, and governance scores at twice the rate of underperforming CEOs. The best-performing CEOs did especially well on governance.
- Winning leaders act early. The total shareholder return of companies whose CEOs undertook transformation in their first year is higher than the TSR of companies whose CEOs waited. This finding suggests that acting early and decisively during the crisis is the right approach.
The coronavirus crisis has stretched and put those dimensions to the test. Leaders have had to protect the health of their people, maintain morale and business momentum, navigate demand shocks, and adjust strategy. And they have had to do it all remotely—knowing too that industry volatility and CEO turnover are highest in crises. (See the exhibit.)
In our conversations with more than 100 CEOs about leading through the crisis, they emphasized six themes that are consistent with what we found in our long-term study on CEO performance. We heard many stories emphasizing the importance of purpose as a guide to action, a long-term approach to strategy, and the tracking of high-frequency signals. Since the crisis began, most CEOs have spent even more energy taking care of their people, communicating authentically, and honing their own leadership abilities.
Purpose Guides Action
Purpose anchors an organization’s day-to-day activities to a higher goal. It is a company’s reason for being that underlies what it does, makes, or sells. CEOs have drawn from the well of purpose to handle the crisis. “By reminding teams of our purpose and why we are working hard, we can do more to handle the crisis, strengthen our reason for existing, and help a greater number of people,” one CEO said. Another told us, “My people are asking how we are going to help, both in communities and globally. As CEOs, we need to think about how we can help societies and how giving our people a sense of power to create some good links to our value proposition.”
One CEO talked about how purpose enabled her to help “people move beyond grief to action” while another emphasized that “by reminding teams of our purpose and why we are working hard, we can do more to handle the crisis and strengthen our reason for existing.”
Uma empresa que não tinha um objetivo antes que a pandemia esteja desenvolvendo uma. "Não é apenas útil agora, também será muito útil para o futuro, especialmente se a crise durar mais um ano", explicou o CEO. "O objetivo motiva muitas pessoas, especialmente quando você pode articular que o que está fazendo é mais do que apenas ganhar dinheiro."
O propósito motiva muitas pessoas, especialmente quando você pode articular que o que está fazendo é mais do que apenas ganhar dinheiro.
O futuro é agora
Muitos CEOs disseram que estão trabalhando simultaneamente nas questões de hoje e na criação de suas respectivas empresas para o sucesso na nova realidade. À medida que a atividade econômica retorna, esses CEOs estão cada vez mais pensando em movimentos para um mundo pós -vírus. Um CEO compartilhou que sua equipe de liderança agora está gastando um quinto de seu tempo focada no longo prazo, uma parcela maior que o normal. "Você não pode simplesmente apagar incêndios. A crise traz oportunidades. Isso desencadeia um trampolim para aceitar mudanças", sugeriu outro CEO. "Estamos buscando adaptar como trabalhamos, tornando as cadeias de suprimentos locais em vez de globais. Também estamos mudando a maneira como levamos produtos para os clientes e como os clientes podem interagir com nossos produtos com segurança."
O trampolim de um CEO é a plataforma de outro. "Nos primeiros dois meses, deixamos a estratégia para trás. Mas depois dividimos nosso trabalho em dois. O que fazemos durante a recuperação, que poderia durar dois anos? O que fazemos a longo prazo? Descobrimos que a crise é uma ótima plataforma para estender iniciativas estratégicas, como a transformação digital, além dos principais negócios". E mesmo em meio a incerteza, as empresas podem estar de olho em metas fixas. "Optamos por restringir nosso foco no que você pode controlar, como penetração digital e outras prioridades estratégicas que não serão afetadas pelo estado da economia", disse um CEO. “Em seguida, alinhamos o conselho em nosso plano de ter objetivos mais curtos, mais seguros e mais simples.”
Os sinais que mais importam
CEOs have been forced to find new signals to understand the business, markets, and overall economy during the pandemic. With quarterly metrics all but meaningless in the chaotic early days, CEOs have looked to high-frequency data for signs of employee health, business activity, and future trends. “We’re seeing five years of change in five weeks, and that velocity is going to continue,” explained one CEO. “We don’t currently have forecasting capabilities for projecting demand in six to nine months or the ability to predict consumer changes across geographies, so we’ve moved to shorter-term targets,” added another.
CEOs have been forced to find new signals to understand the business, markets, and overall economy during the pandemic.
Um CEO disse que sua empresa estava tentando prever a demanda futura olhando mais de perto os segmentos de clientes e descreveu a "necessidade de entender o ambiente de demanda, porque será muito tempo antes de voltarmos ao normal". O rastreamento cuidadoso dos dados do consumidor de alta frequência “nos diz como as curvas provavelmente parecerão nos ajudar a gerenciar despesas e alterações”, como um CEO colocou. “Um dos riscos mais difíceis de gerenciar é que os regulamentos variados impulsionam as respostas ao bloqueio nos EUA”, observou um CEO. É uma tarefa alta que exige ação e comunicação claras. "Precisamos de um plano intencional para nos comunicar com funcionários, clientes, comunidades e fornecedores sobre como superar isso juntos", disse um CEO. Outro nos disse: “Damos um bônus avançado a nossos funcionários e um prêmio especial para agradecer às pessoas que trabalham em nossas lojas; os trabalhadores essenciais são o nosso ativo mais importante e temos que cuidar deles.”
CEOs with large operations in the US and in many emerging markets outside of Asia also need to be especially attuned to national, state, and local regulations as the virus threatens business activity. “One of the most difficult risks to manage is that varying regulations drive responses to the lockdown in the US,” observed one CEO.
People First
CEOs have recently had to address employee safety, anxiety, uncertainty, job security, performance expectations, and burnout—sometimes in the same conversation. It’s a tall task that demands clear action and communication. “We need an intentional plan to communicate with employees, customers, communities, and vendors on how to get through this together,” one CEO said. Another told us, “We gave an advanced bonus to our employees and a special award to thank people working in our stores; essential workers are our most important asset and we have to take care of them.”
Os executivos também tiveram que lidar com o surgimento do trabalho remoto. De acordo com um CEO, “trabalhar em casa é bom para alguns e não é tão bom para outros. É um desafio manter uma sensação de unidade e propósito agora que a crise não está mais nas fases iniciais e há profundos impactos psicológicos a serem considerados.”
A crise nos ajudou a descobrir o talento.
Novos líderes surgiram durante a crise. Um CEO começou a capacitar e reconhecer líderes que se destacaram nos últimos meses, fazendo com que eles apresentem seu trabalho ao conselho. "O reconhecimento importava mais do que um bônus. Eles sabem que são valorizados", explicou. "Uma das coisas que tem sido realmente poderosa para mim", mencionou outra, "é o quanto a crise nos ajudou a descobrir talentos profundamente na organização que havia sido suprimida ou esquecida em tempos melhores". Esse surgimento de uma nova geração de líderes é um revestimento de prata da crise. Um CEO observou: "Agora temos uma visão clara dos líderes de nossas estrelas, bem como daqueles que não foram capazes de enfrentar o desafio. É uma ótima oportunidade para descobrir quem pode fazer a diferença no negócio." o "contador de histórias em chefe". Os CEOs tiveram que contar histórias sobre segurança, segurança no emprego, choques de demanda e estratégia. Esses são grandes papéis para preencher a era do zoom. Um lamentou: "Serei para sempre o 'CEO virtual'."
Communication Demands Authenticity
The coronavirus upended whatever communications and employee feedback programs companies had in place, leaving the CEO as the communicator in chief and, in the words of one CEO, the “storyteller in chief.” CEOs have had to tell stories about safety, job security, demand shocks, and strategy. These are big roles to fill in the age of Zoom. One lamented, “I will forever be the ‘virtual CEO.’”
Sem o fórum familiar de reuniões presenciais, os CEOs tentaram se conectar através de canais remotos. "Aspiro a construir uma conexão pessoal para que meus funcionários me conheçam em nível pessoal", disse um CEO. “Uma crise de saúde merece uma resposta humana. As pessoas estão procurando um líder vulnerável, calmo e claro.” Como um CEO disse: "É muito difícil saber o que está acontecendo nos bastidores. É importante encontrar maneiras de verificar informalmente e ler entre as linhas, mesmo online. Tento conversar com meu povo todas as semanas em meios diferentes para criar clareza". Um CEO estabelece um tempo não estruturado durante as reuniões para permitir que os funcionários “curam e nutrem” e “conversem e se conheçam enquanto passamos por isso juntos”. Um CEO sugeriu o seguinte teste para determinar se um CEO está passando: "Se você perguntou a um funcionário em algum nível:" O que o CEO quer que eu fizesse? "Eles teriam uma resposta?" Muitos líderes tiveram que lidar com perguntas difíceis sobre demissões e outros tópicos sensíveis. Um CEO contou que, após muito debate em uma reunião, ele declarou explicitamente que "não antecipa reduções de funcionários, mas não pode garantir isso para o futuro". Sua lógica? “Autenticidade e honestidade são pagas todas as vezes.”
Leaders are also finding ways to generate feedback and a feel for employee sentiment. As one CEO said, “It’s very hard to know what’s going on behind the scenes. It’s important to find ways to check in informally and read between the lines, even online. I try to have a conversation with my people every week in different mediums to create clarity.” One CEO sets unstructured time during meetings for allowing employees to “heal and nurture” and “to chat and get to know each other as we go through this together.”
This is not a time for corporate speak, as comfortable as its ambiguities can be. One CEO suggested the following test to determine if a CEO is getting through: “If you asked an employee at any level ‘What would the CEO want me to do?’ would they have an answer?” Many leaders have had to grapple with tough questions about layoffs and other sensitive topics. One CEO recounted that following a lot of debate in a meeting, he explicitly stated that he does “not anticipate staff reductions but can't guarantee that for the future.” His rationale? “Authenticity and honesty pay off every time.”
Liderando a crise
A maioria dos CEOs reconhece que está enfrentando o que provavelmente será o maior teste de seus mandatos. Cada palavra e ação podem inspirar ou ser mal interpretadas. "Esta é uma oportunidade de treinar empatia, autoconsciência e pensamento de fuga", disse um CEO. “Você precisa pensar em ver o futuro e precisa de autoconsciência e empatia para conectar e entender seu próprio propósito, o objetivo da empresa e saber como moldar o futuro da sua empresa.”
Most CEOs recognize that they are facing what will likely be the largest test of their tenures.
Um novo CEO disse que a pandemia tem sido seu batismo pelo fogo. "Sem essa crise", explicou ele, "eu poderia ter sido mais provisório de agir. Acelerou minha capacidade de se envolver". Para outros, trata -se de seguir em frente. "Nosso desafio é manter o realismo e o otimismo e se preparar para uma gama mais ampla de cenários", disse um CEO. “Precisamos usar o Covid-19 como uma oportunidade de ser mais forte e como uma referência para a arte do possível.”
Em nosso trabalho com os CEOs, colaboramos com frequência com Frank Blake, um líder destacado com uma extensa experiência no conselho, que se tornou CEO da Homepot em breve antes da Grande Recurso. Blake ofereceu os seguintes conselhos com base em seu papel na última grande crise dos negócios globais e em seu profundo envolvimento neste: "Em cinco anos, você estará enrolando as mangas e mostrando cicatrizes e dizendo aos outros:" Você gostaria de estar lá para que os líderes de hoje ". Coronavírus. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso
Leaders who embrace this challenge will be better prepared to create new, powerful opportunities to replace those robbed by the coronavirus.
